中国工商银行杭州金融研修学院 王晓波

精准切入 破局而出
——工行领导力发展的探索与实践

中国工商银行杭州金融研修学院 王晓波

背景

我想用一张图开始今天的分享，浩瀚星空，绚丽夺目。工行一直被称为是“宇宙行”。为什么叫宇宙行？首先是因为我们的业务大而全，2015 年我们的净利润为 2777.2 亿元，我们的机构和人员规模庞大，46 万员工，境内有 36 家一级（直属）分行，有 400多家二级分行，3000 多家一级支行，13000多家营业网点，境外 42个国家和地区有400 多家分支机构。

这浩大的宇宙行——工商银行，就是我们杭州金融研修学院服务的母体，她非常“大”，“大”能给我们带来很多优势，但是“大”是不是就天然体现着强？是不是就一定会成为行业的标杆？我觉得，在当前这个时代，与“大”相伴而生的更多的是“难”。正是因为“大”，在整个集团层面，需要关注的面太广；也正是因为“大”，在业务经营过程中面临的挑战非常多；还是因为“大”，使得我们的战略转型，包括战略传导的链条很长，难度加大。

这么一家大而全的商业银行，我们做培训工作遇到不少的困难和挑战，甚至可以说是一些约束和限制。比如我们培训的面很广，培训量很大，近十年到我们学院参加现场培训的年度人次都在 1.4 万以上，培训人天数接近 10 万。按照一年 251 个工作日来计算，日均培训人数在 400 人左右。培训内容和培训对象，也涵盖了全行的各个专业,覆盖着从一级分行行长到普通员工的各个层级。如果仅仅对这个现实被动响应，我们的培训就会形成大而全、大而多、大而散的局面，具体到培训项目，前期需求调研、立项到项目研发，资源开发等大量的基础工作没法深入进去，直到要实施了链条才传导到我们这。这样的一种响应，就很难从全局的角度来考虑问题，只能把大量的精力都放到了培训事务管理上，把大量的精力放在培训服务上。

这几年我们一直在思考，被动响应一定不能是企业大学的的常态，杭院该怎么结合自身未来发展转型，怎么在整个集团范围内寻找到自己的突破点，从而形成自己的核心竞争力。经过两年多的探索，我们通过聚焦“工商银行管理人员的成长”、从“二级分行行长的领导力发展”这个关键点切入，逐渐找到了“破局”的方法和路径。我今天的分享就是围绕破局的历程展开，具体可以概括为三个关键词：聚焦、速赢和平台。

一、聚焦

所谓聚焦，就是要将最优质的资源、最有效率的精力投入到最有价值的事情上面。我们首先侧重在自身定位的聚焦，从全局的角度来思考学院的价值，把培训工作放在人才培养和人才发展这个大主题里边，真正融入到人力资源管理的选用育留全流程当中。我们据此修正定位，强化学院在整个培训生态圈中的参与度和贡献度，向培训链条的前端灌输我们的价值。

在定位聚焦后，我们进一步寻找破局的关键节点。毛主席说过：路线明确以后，干部就是一个决定性因素。我们董事长也说过，方向确定以后，一把手的作用占到了 70%左右。基于这样的考虑，我们将破培训困局的节点聚焦到工行优秀的管理人员队伍上来。2014 年底杭院成立了“领导力发展中心”内设机构，集结专门的力量聚焦管理人员的领导力发展研究。领导力发展中心成立后，根据对工商银行五个层级的机构以及与此相应的五个层级的管理人员队伍进行分析和梳理，我们找到处于组织架构最中间的二级分行，也就是城市行作为我们破局的关键节点，以二级分行行长作为我们关键的研究对象，来探索工行管理人员领导力发展的路径。

一方面，工行有 400 多家二级分行，且都处于地市或直辖市，这些行承担了工行转型发展的重任。我们的易会满董事长说过，未来三年，90% 的城市行要在当地同业占比首位。另一方面，二级分行是工商银行经营核算的基本单位，也是总行战略执行的基本单位，是上接战略，下接业务，起着承上启下作用。工商银行在战略规划方面有很强的前瞻性，但战略的落地能力却是我们一个比较大的短板，在当前阶段，战略传导的最后一公里是我们最需要关注的问题，而在战略落地的过程中，二级分行行长起到了至关重要的作用，是关系到战略落地能否成功的关键层级。基于这些考虑，近两年我们将领导力发展的目标对象聚焦在二级分行行长，尤其是二级分行一把手这个层面。

因此，我们在破局过程中做的第一件事，就是聚焦，确定好自身在全局中的定位，确定破局的关键节点和对象，把精力投入到有价值的事情上去。

二、速赢

我跟大家分享的第二个关键词是“速赢”。定位清晰、聚焦重点后，我们需要寻找具体的切入点，以点破面，迅速打开局面、从而快速提升影响力，也就是我们说的“速赢”。2015 年，在确定切入对象的过程中，我们先后去广东、广西、四川、陕西等分行，组织了多场二级分行行长座谈，访谈省行人力资源部主要负责人，同时召集在杭院参加各种培训的二级分行行长们进行座谈，从对组织层面和研究对象层面的访谈和沟通中，我们了解到，处于不同发展阶段、不同成熟度的二级分行行长个体，他们的诉求、他们遇到的困难、他们想达成的目标是有很大差异的。基于此，我们把二级分行行长根据成熟度不同纵向划分了新任、成长和成熟三个层次，并计划针对这三个层次给出不同的培训解决方案。而且我们在调研中发现，在这三类人群中，新任二级分行行长的处于角色转型的关键阶段，迫切需要提高管理技能，希望提升综合能力，是一个学习和成长动机最为强烈的群体，具有很强的学习内生动力。于是，我们把速赢的第一个切入点放在了任期一年以内的新任二级分行行长身上。

针对新任二级分行行长们的痛点，我们在培训解决方案中设计了“测评和解读”环节，帮助学员从看到自然本我和工作角色中的自己，适应角色调整，学会压力管理；提供了“德鲁克管理精髓”，帮助新任行长们树立科学的管理理念；加入了行动学习模块，把学习内容和解决工作痛点、难点有机地结合起来。在业务方面，对于新任的二级分行行长，如何在分行提升信贷资产质量，是他们共同面对的最现实的问题，也是在短期内能不能在分行打开局面的关键，因此我们在项目中设置了信贷风险管理的专题。为达到速赢的目的，构建影响力，我们邀请到总行高管来与新任二级分行行长进行互动交流，一方面，让高管层能够切实了解基层分行的实际情况，了解我们新任的基层分行干部，跟他们分享自己在职业成长和经营管理中的经验，对他们提出来的问题，或者说是经营中的困惑进行直接的响应。另一方面，让新任的二级分行行长们从一上任开始，就能感受到总行高层的经营思路和对他们自身成长的殷切希望。

应该说，这个新任二级分行行长项目的实施，我们抓准了具有较强学习动力的一个群体，设计了有针对性的培训解决方案，同时吸引了行内高管对新任行长这个群体的注意，提振了新任行长们的热情和信心，因此，在行内产生了较大的影响力，获得了行内领导层的首肯，得到了参训行长们的好评，也吸引了一些影响力较大的一级分行的注意。

如果说我们“速赢”的第一个切入点是依据二级行长个体成长阶段纵向划分而来的，那“速赢”的第二个切入点则是依据二级行长所带领的不同体量不同区域分行横向区分得出的。工商银行是城市行，工行高管层一直非常关注“提升大中城市行的竞争力”这一课题。近两年总行还在全国范围内划出了 50 家重点城市行，这些城市行的业务量占到整个工商银行的半壁江山，旨在聚焦发展重点，找到突破和转型发展的方向。因此，我们速赢的第二个切入口就是总行十分关注的大中城市行的行长。

我们还是从了解需求切入的。2015 年末以及2016 年初，我们先后与山东、湖北、吉林、黑龙江、青岛、大连等一级分行行长进行多对一访谈，还对 400 多位二级分行行长和 27家一级分行的人力资源部门负责人进行了线上问卷，从组织层面、直线管理者以及研究对象本人三个层面了解大中城市分行行长培训培养的现状、组织的要求和培训对象的诉求，了解到他们对学习的渴望十分强烈，在当前时期，大中城市行行长思路观念急需迭代，他们迫切希望把握发展趋势和规律，实现转型发展，开拓新的业务增长点，提升核心竞争力。

针对这些痛点难点，我们设置了Techmark 沙盘模拟，通过同一平台高手的对决，来强化他们全面经营的意识，提升决策效率。同时以新的业务增长点为主线，增强他们在经济下行阶段拓展新业务领域，增强银行稳定经营的能力。同时，邀请易会满董事长来跟行长们进行座谈，这是他上任董事长后参加的第一个座谈会，带着总行几个核心部门的负责人一起参加，并且带上了自己正在形成的关于大中城市行发展的一些想法和思路，抛给大中城市行行长进行讨论。这是董事长第一次利用杭院这个平台将自己的经营理念和价值观，包括总行的发展战略直接传导给大中城市行行长这一群体，并且邀请行长们为如何提升大中城市行竞争力贡献智慧和建议。

连续两年，我们就是找到了这两个从不同维度划分的群体为切入点，找准他们的痛点，并提出了针对性的培训解决方案，以此迅速达成在行内的影响力。当然，我们在设计培训解决方案的时候，是设定了三个“小目标”的：

首先是想在二级分行行长培训项目中把“高管座谈”这一环节机制化。在以上两个项目中，我们都策划了高管座谈环节，目的之一是让高管认识到这是一个高效的战略传导平台和调研的平台。时任工商银行党委书记、行长易会满于 2016 年 6 月第二次出席座谈会后，明确表态今后只要在杭院举办二级分行行长培训项目，要提前向他报告，只要有时间，他都会来跟行长们座谈。

其次是以速赢项目为载体，构建和完善二级分行行长能力素质模型。我们坚持动态跟踪参加培训的二级分行行长们的成长和发展轨迹，对优秀的二级分行行长进行行为事件访谈，逐渐构建出符合工商银行实际的二级分行行长素质模型，这也为下一步二级分行行长项目的推广奠定了较为坚实的基础，这是一个做标准的过程。

再次是在效益好影响力大的一级分行产生影响力。在 2015 年新任行长培训项目实施完后，系统内就有很多大行主动来找我们寻求合作，连续两年，像北京、大连、青岛等分行把他们二级分行和内设部室的一把手的培训项目都交给我们领导力发展中心去设计、开发和实施。

从速赢项目实施的结果看，我们的“小目标”基本达成，但在“聚焦”、“速赢”和“小目标”的背后，我们一直不忘初心，或者叫“大目标”，并在不断努力趋近它：做平台！

三、平台

杭院近年来提出要向企业大学转型，要将自己打造成为战略传导的平台，工商银行内部经验积淀和分享的平台，员工能力成长的平台等等。国有企业多半会遇到战略落地的问题，因为机构层级多，战略传导过程中信息很容易衰减。所以杭院提出首先要做战略传导的平台。我们做的第一步就是把总行高层请到杭院的课堂来，通过高层和中基层的直接交流对话，以及不同区域不同机构的同事进行横向的交流，将全局性的状况，高层的思考和战略直接地传导给一线的管理人员，保证总行战略的高效落地。同时这个平台改变了以往自上而下的战略单向传导，形成了一种自上而下、自下而上的双向互动交流，大家在这个平台上可以共同探讨战略的制定，这种时候每个人的困惑都能够取得回应，让大家对战略的理解更加清晰，战略制定的依据更加完善。

其次，我们计划把工行内部散落在个体身上的经验挖掘出来，通过我们的平台对组织里好的经验进行萃取，并通过提炼、升华，把这些蕴含在内部的经验宝藏固化下来，传承下去。这其实是知识显性化的过程，通过提炼到我们的培训项目，凝结在我们的培训体系内，从而真正做到让这些经验长在学院的平台中。我们还走出学院，到行里进行调查研究，不断挖掘内部的优秀师资，让他们在我们的平台上发出更灿烂的光芒。

再次，我们希望让学院成为工行人了解外部世界的一个窗口。比如新的管理工具和方法，能让管理人员打开自我，打破固有优势，积极探寻新的优势，以更开放的视野拥抱变革。当然，这样的平台定位对于我们自身的能力要求非常高，成为窗口，不是仅仅就打开了一扇窗就好，问题是这个窗口要向哪看？要向哪开？怎么开？哪个外部才是可以和我们的实际真正进行结合的外部？这些都需要我们勤练内功才能很好回答。

两年的时光，两年的实践，我们拨开云雾，刚刚启程。现在，我们杭院，我们工行的领导力发展正行进在探索之路上。以上分享的就是我们在探索过程中的体会，也就是：聚焦——注意所向，精力所在；速赢——切入在准，破局在快；平台——集合众智，共享众创！

（本文根据作者在“ 2016 年银行人才发展论坛”上的演讲整理而成）