白万纲

近几年，在人工智能、互联网企业崛起、创新蝴蝶效应连片展现等风暴眼的激发下，企业界在热议，未来的企业到底会不会走上失控化自组织发展之路。在重返亚太、“一带一路”、大欧元区再整合、北极再开发、上帝粒子探索、人脑基因图谱组、全球治理等大事件及其背后思维范式的启发下，我们开始思考，企业是不是要走一种在顶层设计和顶层管理之下的管控化有序组织发展之路。

社会思潮对管理的影响从来没有像今天这样直接和深入，社会思潮和社会制度的分歧也从来没有像此刻般纤毫毕现在我们眼前。这两种思路的分歧，表面上看似乎只是普通的不同权力的结构之争，系统进化动力设置之争，本质上却是系统论、认识论，甚至是哲学观是否需要再造的问题。

社会思潮与制度的再造

社会思潮主张的是利用基层组织的创新和自我驱动，激励与现场自主，由下而上地形成大倒逼、大驱动，万科、巴西的赛目科、维萨国际，都是这么做的 。

以万科为例，万科的“小股操盘”模式、事业合伙人制度，以及去中心化，搞得不亦乐乎。万科的“小股操盘”模式，学习的是美国铁狮门的做法，万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源，而小股操盘者万科，则能借此提高资金利用效率，通过输出品牌和管理，放大自有资金投资回报率。

万科的事业合伙人制度，指的是在集团层面，实行事业合伙人持股；在项目层面，进行项目跟投制度。其中最重要的是项目跟投制度，即对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，项目经理及一线公司管理层必须跟投所在公司所有的新项目。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%，之后还有一次机会购买获得5%的额外受让。万科董秘谭华杰如此评价此制度：“在万科轻资产运作的转型趋势下，钱不再重要，但人特别重要，因此推行事业合伙人制度有留住人才的很大考虑。”这种做法使万科的利益与员工的个人利益牢牢绑定在一起。

万科总裁郁亮用凯文·凯利《失控》的思想，对万科进行“互联网化”改造，“城市配套服务商”的新定位，就是万科对传统产业地产“中心化”的模式的实践。郁亮对“城市配套服务商”的概念有自己的认知：“万科作为城市配套服务商，未来可以做三件事情。第一，做传统住宅；第二，做消费体验地产；第三，做产业地产。这里包括工业园区、物流地产、写字楼、大型综合体等。”郁亮强调，“第一件事、第二件事是围绕客户变化展开的，第三件事是围绕城市变化展开的。”

社会制度主张的是在集团大平台之下，上有顶层设计，下有基层首创，中有总部预调、微调、定调，三者互促互动。总部的系统设计，制度安排，总部在各个板块之上的协调与耦合管理很重要，而采用后者方式的例子众多。

社会思潮要回答的关键问题在于，打造一个高活力的自组织结构，并维系其持续成长是否容易，答案几乎是肯定的。这类组织是有深度生命力的，但这类组织是通过彻底的无边界式竞争来实现自身的无穷迭代式发展，是个无壁垒、无界限、无规则的世界，竞争必须极为惨烈才能实现高活力的自组织、官僚化、高壁垒组织，自稳态组织在这个世界里面会被丛林规则打败。

于是，就出现了一个时刻城头变幻大王旗，整体组织繁荣，而其中具体的某个企业或机构就活在电光火石的瞬间，在创新和颠覆的灵感离开企业的时刻，就是这个企业衰败之时。这个世界其实更适合准备搏一搏的层次低的机构、自杀型改革，失败者，无产者等造反者，以及那些骄傲而自信的高颠覆及创新能力者，高领导力者。

社会制度需回答的问题是：打造强大而必须睿智的总部，强大平台能力的总部，且使之可持续容易吗？从商业民主化的角度看的确不容易，从精英培育的角度看似乎可以。从系统不可以被设计的角度看不可以，从系统可以被影响和模糊塑造的角度讲可以。一言以蔽之，这种做法更适合大集团，占有先发优势者，高影响力者、高行业控制力者、高发展惯性者、低基层创新依赖者和中低行业变革程度者。

社会思潮属于将革命进行到底的实践，社会制度更适于革命初期，成功后却打造稳固自身优势的某种统治的实践。到底采用哪一种，请认真思量，唯一要提醒的是不要简单去做中庸式融合。很多企业在所谓互联网化思维下匆匆朝社会思潮走去，很多企业在大集团持续发展的路径上直接走向社会制度。智叟们摇头晃脑地说：“何必如此纠结，干脆失控又管控，大处管控，边缘失控，平稳时期管控，变革时期失控不是更好吗？”

产业重构的八个维度

失控又管控，这里面涉及新经济冲击下产业重构的呈现形式和内在价值。新经济是由全球治理化、国际多极化、金融自由化、互联网化、创新多源化、区域重组化等特性构成的。不同于之前简单的“工业经济+全球化+贸易自由化+多国产业结构竞合化”等特性构成的旧经济，这种新经济造成了时间、空间、动力、基因、系统五个异化，从而使得产业重构。

产业重构的基本模式：一是破坏式重构，即对准传统产业的缺陷与痛点，开火、冲击、颠覆、超越。二是构建式重构，即按照理想中产业该怎么运作的某种设想，藐视种种局限与束缚，直接进行根本性创新。马斯克就是这方面的典范，无论是电动车、胶囊火车、可回收式火箭搭载卫星发射等都是如此。按照他的说法，就是基于物理学基本原理进行根本性创新，而不是改善性创新、比较式创新、参照式创新与拨高式创新。三是高维重构，即走到现有创新的更高层面去，把控入口与资源，使得现有创新的资源与驱动不足。四是组合嫁接式重构，把多个产业的优势因素和创新实践浓缩嫁接在一个产业上，使之发生重大突破。五是响应式重构，即遵从产业发展的规律，给予足够宽松的环境和资源，促进产业重构。六是拉伸式重构，即产业链将会延伸到难以想象的远端和后端。例如原材料、矿产、风险探矿、矿产期货及衍生品、货币、矿产数据、矿业周期等对矿产价格产生重大的影响。而近段一直延伸到消费者行为、人性、心理、信仰及自我。七是交融式重构，即不同产业交融，杂交，使得原有产业逻辑与脉络被重构。八是叠加式重构，即N多产业热带雨林式叠加在一起，互生互赖，构成一个复合的，难以简单抽离的新产业生态。

矛与盾的融合与制衡

其实，不能说正常状态就进行管控，非正常状态就进行失控。

人们说到管控，它其实是一种设计、把握、引导、主动、驾驭的状态，它主张要么系统在一定程度上可以设计，最起码系统是可以被影响的。管控重在以有序性驾驭无序性，管控不排斥失控，但会倾向于管理，引导这种可控混乱。诚然，可控混乱会带来活力、创新、新模式、新思想、新状态、新平衡，一直有一种顶层设计或隐形的软性力量在牵引、约束、激励、促成某种自觉及主动性目的，但会缺乏对基层、外界、社会活力，资源的深度、广度和创造性驾驭。

而说到失控，它是一种去设计、自觉化的思维和做法，它主张系统是不可以被设计的，所以它会用放手，打破秩序，不破不立，动态微平衡，大系统持续失衡失序的做法。失控重在用无序性地搅动、破坏、再分配、再定义、再发现、再组合、再制度、再边界、再原理等手法由下而上，由非而是地缔造新系统，用市场、竞争、理智投票来打造新系统。失控也不能排斥管控，因为失控是一个个蝴蝶效应的堆积和再传导，没有管控在其中的刚性或柔性控制网络，失控就会因缺乏整体思考和长远原则而表现出局部创新，整体迷失。只有试错式发展也不可能创造未来，除非在理论指导、重大制度和必然性推动之下。

所以我们不仅要严肃思考和应对，还要把握和驾驭好管控与失控两者的对立、矛盾和冲突，以及怎样将两者统一，囊括。

深刻理解世界的悖论性特征及在更深层面理解所有悖论，都是同一个事物在不同情景下的化身，不仅是下一代的任务，我们也需要突前一步去面对。也许自相对论与量子力学诞生以来，哲学发展的停滞，带给整个社会根本性理论缺位的遗憾，是我们首先面对的问题，而不是失控与否。

我们必须说，面对矛盾或悖论，我们首先要在思路和认识论上对其进行辨析和统一，其次才是行动上可以中庸和模棱两可。我们要试着去统一这种对立，我们还要更自觉，更自省地去再造自己的结构，使之更能容纳悖论。我们的组织脆弱到只能思考已知问题，而将未知问题统统踢给所谓的例外管理、冲突管理、企业文化和创新管理。传统管理理论采用明面上解决各种显性问题，超出的全部切割出去的策略，也畅销世界很多年，晃晃悠悠走了过来，今天传统管理理论这招不灵了，已然不适用于今天的社会。

我们需要一种系统的、宽广的、高解释力的理论来容纳目前所有的悖论，使之可以被统一，但同时我们更需要获得一种理论来指导组织前瞻明日的问题与悖论，呈现一种高悖论承受力。

归根结底，今天的理论、路径、结构、制度的刚性与确定性有余，而柔性与不确定性不足。今天的企业管理理论还是基于牛顿力学式确定性而非量子力学式不确定性，耗散结构式成长性，复杂演进系统式动态性。所以，目前的悖论往往来源于作为整个社会认识与思考基石的哲学的落后。自从量子力学和相对论、混沌理论、复杂系统出现以来，哲学家似乎把它们漠视了，整个社会在实践上一骑绝尘，哲学却几乎原地踏步。

在实用哲学、归纳哲学、案例哲学赋予的巨大勇气之下，明知道理论缺位，骄傲而内心激动，梦想代替了肾上腺素的管理学家们叫嚷着领导力，希望利用呼喊这个之前很灵验的魔咒来趟过黑暗而暧昧不明且充满风险的实践之河。

可是，我们连在不确定性背景下，如何把握事物的本质与规律，如何把握发展趋势，如何建立新的时空观，如何在新系统中把握事物之间联系与传导都还没有阐释清楚。盲人瞎象、愚思蠢行、奇形怪状，可夜渡寒渊乎？是时候重新思考管理了。

[编辑 周春林]

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