文/周 勇

（作者系上海商学院教授）

我在《零售商必须关注的三个重要观点》一文谈到未来零售商必须修炼两种核心能力，商品资源掌控能力与平台服务能力。本文主要从自有品牌开发视角来谈谈商品资源的掌控能力。

从商品资源掌控的紧密程度来看，大致有四个不同级别的路径：一是自产自销。如上海的城市超市为了保证农产品品质，实现供应品种的差异化，采取了“自种自卖”的方式，有些品种还销售到如麦德龙等其他超市。二是定牌加工。任何一家规模再大的零售公司也都不可自己生产所有售卖的商品，自己投资建立基地生产售卖商品的做法实际上并不普遍，零售商通常是通过委托加工方式来生产自有品牌商品。如英国玛莎百货就是这方面的卓越典范，其所有商品都使用自有品牌“圣米高”，被称为“没有工厂的制造商”。三是专业采购。与传统的单纯采购商品的方式不同，现代的专业采购是一个极度复杂的供应链管理过程，要通过不同区域的资源配置将成本最小化，实现原材料、品质、成本、交货期等元素的最佳组合。香港的利丰集团是这方面的典范，它拥有遍布全球60多个国家的1.5万家供应商，被业内称为“采购业的沃尔玛”。四是坐等客商。我国连锁超市公司在发展初期尚有专业采购精神，能够主动出击，积极寻求商品资源。但随着经营规模的逐步扩大，公司从“行商”变成了“坐商”，商品进多出少，商品老化导致流转梗阻。

上述四种路径，最需要改变的是“坐等客商”的采购模式，要达到“专业采购”的程度也需要有长期的积累，“自种自卖”也只适合部分产品，最现实的就是“定牌加工”，也就是通常所说的开发自有品牌。

从表面看，制造商制弹，零售商造枪，两者是合作关系。自有品牌的出现使零售商既造枪又制弹，用自己的弹打制造商的弹，两者形成了竞争关系。但自有品牌的驱动因素主要是消费者与零售环境两个方面。消费者熟悉商品，受过良好教育，他们是精明的广告辨识者和典型的性能偏好者，购买决策不再单纯受广告影响，而是凭自己的感觉来决定购买行为。也正是由于这个原因，近年来如“三个松鼠”、“兰州拉面”等网络创新品牌能在极短时间内获得巨大成功。高度集中的市场、大型零售公司的出现、残酷的价格竞争、折扣店的扩张以及经济危机等零售环境也成为自有品牌发展的重要驱动因素。

瑞士、英国、德国、西班牙、法国、荷兰、加拿大、美国等国家的自有品牌的市场份额在50-20%之间，连印度也超过10%；英国的牛奶、纸制品与冷冻食品的自有品牌占所在品类的份额居然高达50%以上；沃尔玛的自有品牌销售额则高于雀巢、宝洁，阿尔迪的自有品牌销售额也高于飞利浦莫里斯、联合利华、百事、卡夫、可口可乐、欧莱雅、百威。

我们通过对上海某大型综合超市的典型调查发现：自有品牌商品的品项占比仅为3.38%；自有品牌商品销售额占比仅为1.28%；毛利额占比仅为2.49%。这是很可悲的现实。零售业既要有销售额与毛利率，但更应该关注周转率，要追求“有毛利的销售”，并加快周转。开发自有品牌所能扩大的毛利，要让渡给顾客，这样才能引爆卖点。如2014年被誉为“中国最美乡镇超市”的“金好来”，自有品牌纸品的毛利率高达40%，正常价为14.5元一提的卷筒纸促销价仅为9.9元。一个只有12万人口的城镇，1200平方米的卖场，一天销售猪肉60片，开业三天销售卷筒纸1.2万提。所以，定价、推广、促销等也是自有品牌开发系统的重要内容。

我国自有品牌占比较低、业绩较差的主要原因有三个：一是零售组织化程度太低，连锁百强的销售额还不及沃尔玛一家的销售总额；二是我国零售业的口碑不太好，殃及自有品牌；三是我国零售商普遍实施ODM而非OEM方式，自有品牌普遍缺乏质感和高品质价值认同。

自有品牌的市场是巨大的，但需要认真探究以下问题：（1）ODM还是OEM？ODM方式（Original Design Manufacturer，即原始设计制造商），是利用制造商的设计与制造能力完成定牌商品的开发，是一种典型的“贴牌生产”方式，未能体现出商品的差异化，更难以创造新的用户价值。自有品牌开发要解决的首要问题是从ODM转变为OEM（Original Equipment Manufacture，即原始设备制造商），这是一种“代工生产”方式，零售商拥有设计、开发、渠道、市场化运作等“拿手绝活”，而将加工任务交给制造商。（2）伪品牌（quasi-Brands）或还是门店/集团品牌（Store or Group Brand）？前者是多品牌模式，后者是单一品牌模式，不同公司有不同的演变过程，如阿尔迪从门店品牌发展到以多个伪品牌为主，特易购与家乐福则从多个伪品牌演变成以门店品牌为主。（3）如何更接近顾客“痛点”？如道德与生态、安全与健康、美味与品位等等。（4）如何运作多层次自有品牌战略？如家乐福的优质自有品牌、标准自有品牌、经济型自有品牌，这是自有品牌的细分化趋势。（5）如何跨界混合营销？如品牌联合，英国超市Waitrose通过印度零售商K Rahejade HyperCity销售其自有品牌，智利超市D&S销售美国零售商Safeway的高端自有品牌商品，还有多样化选择的例子，如在英国比萨饼速递也为零售商供货，麦当劳的土豆薯条在德国的超市也有销售，沃尔玛在美国以自有品牌名义销售冷饮等等。在国内，近日上海百联集团、北京王府井百货与香港利丰集团发布新闻，决定联合开发自有品牌，利丰集团重点负责品牌设计开发，百联与王府井重点负责渠道开拓，三者联合是我国自有品牌跨界混合营销的重大举措。

我认为，自营与自有品牌相结合，线下与线上相结合，商品掌控能力与平台建设能力相结合，后台有专长的买手与前台有热情的服务人员相结合，这是零售业发展的四个基本空间。其中，最核心的是商品开发与经营能力，尤其是自有品牌开发更为重要，可以借用“买手店”的一些做法，要摸准摸透特定顾客的需求，要代顾客全球搜罗价格亲民、质地良好的货品，只有这样才能重新燃起消费者对实体店的信心与热情。