专注和多样化通常被视为非此即彼的选择。但是，对于那些致力于创建一个专注公司的CEO，总有一个继任者会推出一个新时期发展和扩张的多样化策略；对于那些致力于广泛投资合作的CEO，也总有继任者会迎来紧缩时期。

可口可乐在20世纪60、70年代停滞增长，公司开始追求多样化，甚至在1982年收购哥伦比亚电影公司。短短几年之后，管理层确定专注策略，退出“非核心”业务，于1989年出售哥伦比亚电影公司股份，这是一次成功的决策。而如今，由于主要业务的增长再次停滞不前，公司又在寻求多样化的新业务，如能源和运动饮料等。

事实上，专注和多样化能够共存。使用正确的策略，两者可以相互促进为公司创造利润。但是，你必须重新定义专注的意义，并思索选择多样化的理由。

通常的专注意味着企业经营广义或狭义的业务范围，但它忽略了重点，即企业比别的企业在同一领域创造更大价值的点。因此，我们应该重新思考使企业获得实质性收益的独有技术或能力。

一个在联系密切的市场中运营的业务狭窄的公司也可以称为不专注。例如，拥有勘探、生产、精炼和零售业务等投资组合的石油和天然气公司，很少有做得专注的。尽管它们的投资组合都在一个高度关联的市场中，但每个业务也需要不同的能力来赢得自己的特定市场。但这些公司的领导人从未想过建立一个连贯的平台来统一此链条的所有业务。相反，业务广泛的公司也未必不专，尽管看似它们在各种业务与己不相关的市场中竞争，它们依然可以做到专注。例如，伯克希尔 · 哈撒韦公司主营保险业务，它的盈利却大多来源于卓越的资本整合能力。

按照此类对专注的定义，有两个原因使你选择多样化。首先是利用公司本身创造价值的方式和特有的能力来挖掘利润增长的新途径。这意味着正确评估自身的价值优势，而现实中，大多公司都将提高收益作为多元化经营选择的原因，而提高收益仅仅是金融层面策略，并不是企业发展战略，所以总是会导致企业缺乏专注。

第二个原因则是通过提高能力或是价值主张来加强公司当前的业务。2006年初，迪斯尼收购皮克斯就是一个很好的例子，因为它弥补了迪斯尼原本动画业务不足的缺陷。由于主题公园、玩具商店、百老汇演出、电视节目等，大家通常认为迪斯尼是一个多样化的娱乐集团。而事实上，这个公司是专注的，其所有业务都是依赖其基本动画业务开展。

当你可以正确理解专注的含义，并找到多样化的理由，就需要在目前业务基础上开始行动。专注并不意味着拒绝多样化，你的多样化也不只是因为想摆脱困难的财务状况，你要多样化是因为你要专注；不是稀释你已有的基础，而是提高这一切。（编译：郑丽莎；来源：http//www.strategy-business.com/）