尹显胜

（中国水利水电第八工程局有限公司 长沙市 410007）

1 劳动力市场及项目劳务组成的简介

马来西亚东部地区，简称“东马”，位于婆罗洲北部，包括沙捞越与沙巴两州，面积19.81 万km2，与湖南省相当，但是人口只有200 多万，属于典型的地广人稀的地区。沐若水电工程位于马来西亚（Malaysia）沙捞越州（Sarawak）境内拉让河（Rajang River）流域的上游，周边是未开发的热带雨林，距离最近的城市有200 多km。为了解决这种劳动力短缺的局面，项目部采取了以下途径：

（1）雇佣当地工人。通过登报、参加各种招聘会以及通过当地人介绍等方式进行招聘。由于当地资源丰富、生活富足，一般人不愿从事劳动强度较大的工作，因此，招聘到的当地工人主要从事司机、办公室职员、保安、清洁工等工作且数量极少，到目前为止，仅有约140 人，这与总共近2 000 人的用工需求相比，相差甚远。

（2）与当地劳务公司合作，引进第三国劳务。这里的第三国主要是指印度尼西亚、菲利宾、孟加拉、巴基斯坦等。从这些国家输入的劳动力由于技能不足，故主要从事现场的体力劳动。

（3）从中国输出劳务。在以上两种途径不能满足要求的前提下，该项目部通过国内有劳务输出资质的企业来输出中国劳务。施工高峰期，中国劳务1 000 余人，引进的印度尼西亚劳务400 多人，菲律宾劳务50 余人、孟加拉100 多人，巴基斯坦150 余人。其中中国劳务约占一半，主要是因为中国劳务交流方便、技能水平高，稳定性好、便于管控。

2 劳务管理主要存在的困难

随着国际工程的不断发展，人们对国际劳务管理水平也提出了越来越高的要求。以马来西亚沐若项目部为例，该项目部在实际管理当中就发现如下各种难题：

（1）语言障碍、沟通困难。劳务文化水平低，一般只懂他们本地的语言，即使是来自同一个国家，但是地区不同，他们之间的沟通仍存在困难。

（2）生活习俗不同、宗教信仰不同、文化差异很大。一些在国内干过多年且形成固有模式的管理人员来到国际项目后，习惯用国内的管理方式进行管理并安排工作，如用“大嗓门”喊叫，再加上彼此存在的生活习俗、文化等等的不同，极易让劳务产生误解，继而产生矛盾，不利于和谐施工。

（3）技能水平不高、没有水电行业的施工经验。除少数的中国劳务和巴基斯坦劳务外，一般人是第一次搞这种大型的水利工程。无论是在中国还是其他国家，技术好的工人都不愁找工作，一般不愿出国务工。

（4）人员流动性大，这主要体现在两个方面：①劳务到了一定的时间就要回国休假且休假时间长，待他们假满再度外出时，很有可能会被代理或劳务公司介绍到其他地方；②当地建筑公司挖人，他们为了节约劳务进场时间、费用及培训成本，在施工高峰期开出较高的工价来吸引该项目部的熟练工人，导致劳务纷纷跳槽，而该项目部由于需求量大，即使效仿他们也不能满足需求。

（5）异国他乡、远离亲人，使劳务容易产生孤独无助感，对事情反应敏感，极易出现“抱团”现象，稍不注意还会引发罢工等极端现象。

（6）劳务缺乏归属感。这在外国公司普遍存在，尤其是这种水利工程项目，一般在项目接近尾声时慢慢解散劳务，在新项目成立时再重新引进劳务，俗称“打一枪换一个地方”，很容易引发劳务这种无归属感的情绪。

（7）难以有效地调动劳务的积极性。尽管各国劳务都是为了获得劳动报酬而外出务工，但是这种国籍上的差异必然导致其利益诉求的不同。另外，企业随意提高劳动报酬跟企业自身的成本控制相违背，即使我们违背企业成本控制提高了报酬也不一定会导致劳务实际收入的提高，因为劳务公司在引进劳务时就在劳务合同中约定好了工价，因此劳务所得的报酬是相对固定的。

3 主要的解决措施

（1）面对语言障碍，主要从两方面着手：①打造一个高素质的管理团队。每年举办英语夜校培训班，提高所有管理人员的英语水平；在工作现场不设专门的翻译，要求每位职工都必须能用英语及肢体语言来指挥、安排劳务工作，这样既可以提高管理人员的水平，也促使他们积极主动地物色优秀的劳务来构成自己的管理骨干力量。②设立工长带班制度，在合同中与劳务公司约定，每提供的10 名劳务中必须有一名会英语或华语，经过一定培训后能够独立带班。当然，一些头脑灵活的人会跟着中国人学习华语，也可以从这些人当中物色出工长来。

（2）建立独立的营地，每家劳务公司都有独立的营地，且相距一定的距离；分别为穆斯林教徒和基督教徒修建了祈祷室；反复给现场管理人员和劳务灌输一种思想：有问题就找人力资源办，由人力资源办统一协调解决。如管理人员要给某个劳务的警告，他会先把警告给人力资源办，再由人力资源办通知劳务本人，这样可以避免管理人员和劳务直接冲突。

（3）针对技能水平不高、人员流动性大，主要采取“留住骨干、不断培养”的方针。在施工高峰期，项目部给工长等骨干力量发放津贴，只要骨干力量在，可以继续培养熟练工人，保持劳务队伍的相对稳定。这种不断培养人才及熟练工人的措施，为当地的发展做出了很大贡献，例如我们有好几名优秀的劳务被业主看中，从而成为业主的新鲜血液。

（4）提前计划、分批进场、分散安排。各工区至少要提前一个月将用人计划报到人力资源办，人力资源办汇总后通知各劳务公司安排人员进场，每家劳务公司每次进场人数一般以10 人左右为宜，总数一般不超过150 人，防止一家独大。考虑到同一批进场劳务可能会来自同一地区甚至同一个村庄，因此人力资源办会把同一批劳务分散到不同工区，劳务到了新工区后，可能找不到来自同一个地区的老乡，但是他总能找到来自同一个国家的朋友，而且时间长了，不同国家之间的劳务也能相互沟通融洽，这样他可以认识更多的人、更好地融入整个团队，从而也最大限度地避免“抱团”现象。

（5）建立长期的合作关系与信誉。挑选有实力的优质劳务公司建立长期的合作关系，在后续项目中优先考虑这些公司；对于优秀的劳务，人力资源办在他的工作结束时开具“介绍信”或“服务证明”，以便他能去其他的工地或继续找工作。由于项目部培养了很多的优秀劳务，在当地有很好的声誉和口碑，因此从该项目部走出去的劳务还是很受欢迎的。

（6）建立起多种薪酬体系。由于项目部不能在劳务公司给劳务的报酬方面有太多的干预，因此如何建立一个既能保证劳务公司的利润、又能调动劳务的积极性、同时还要考虑成本控制的有效的薪酬体系就显得尤为重要。首先项目部对将要引进的劳务所在国的生活水平及工资标准做个市场调查，其次对劳务公司在引进劳务过程中的各项费用做一个了解，然后再根据各国劳务的特点建立劳务的薪酬体系。如印度尼西亚的劳务，他们主要从事钢筋工、模板工、混凝土工等，因此在他们的薪酬体系中，只分为普通工人、熟练工人、工长、大工长等四类，而中国劳务则分得更为详细，同时，同一个工种，不同国籍的劳务的薪酬标准也是不一样的。

（7）建立劳务奖励制度。为了更好地调动劳务的积极性，项目部根据当月计划完成情况来发放劳务奖励，先由人力资源办按照统一标准造表发放到各工区，各工区再根据劳务的表现情况再次分配，表现好的可以多发，表现差的可以不发，这样既树立现场管理人员的威信，又提高了劳务的积极性，而且当地公司很少像我们这样给劳务发放奖励，因此这一举措也大大提高了公司的知名度和劳务的认同感。

利用各种辅助手段增强劳务的认同感。项目部工地建有羽毛球场、乒乓球场、篮球场等娱乐设施，对所有的劳务开放，不得有任何歧视行为。每年都会在工地举办春节联欢晚会，里面有巴基斯坦劳务、当地劳务表演的节目，而在穆斯林的开斋节，基督教的圣诞节，该项目部的管理人员也会去他们的营地送去礼物和节日的祝福。

4 结语

在国际工程建设中，该项目部认为最大的风险来自当地，如果当地人民不能接受或者反感这个工程建设，则会带来很多的干扰，因此在招聘过程中，尽可能地使用当地劳务、争取当地支持，而马来西亚因劳动力短缺，我们则通过当地的劳务公司引进第三国劳务，即向当地人证明了我们承包的工程不仅仅是中国劳务的参与，也欢迎当地劳务及周边国家的劳务参与，而当地劳务公司参与劳务的引进和管理，不断提高管理水平、发展壮大，从而繁荣当地经济。

通过有效的人力资源管理，不仅成功地为项目履约提供了有力的人力资源保障，更是为工程建设营造了一个良好的周边环境；既为当地的经济发展做出了贡献，也为多国劳务提供了出国务工的机会；既树立了品牌，也赢得了友谊，从而实现了多方共赢的局面。