中国劳动关系学院 王松

国有企业人力资源管理的困境及对策研究①——以N公司为例

中国劳动关系学院 王松

摘 要：随着改革开放的不断深化和市场经济的快速增长，国有企业在国民经济中发挥的作用不言而喻，而现在国企改革问题被提上国家议事层面，通过业务整合和资产重组，最大程度地发挥出经营和效益上的优势。人力资源作为国有企业管理改革中的一部分，应该得到足够的重视，应该重视人力资本的作用。人力资本不仅仅只是停留于经济学科上的概念，从整个大的社会到某个小的组织，终会将人作为生存和发展的第一要素。因此，在国有企业改革的过程中，必然要改变传统的管理方式和思维模式，进行科学、合理的人力资源开发和管理，以便更好地实现组织目标。

关键词：国有企业 人力资源 困境 对策建议

1 N公司及人力资源概述

国有企业是指由国家出资成立并由政府实际控制的企业，出资形式有独资、控股和参股，一般狭义上将国家独资或者控股，即有实际控制权的企业视为国有企业。按照企业的管理主体不同，可分为央企和地方国企，央企是由国务院国资委直接管理的企业，地方国企则所属于各地方政府国资委。文中的N公司是一家地方国企，其前身是某市公用事业有限公司，因政府部门职能调整，在原单位的基础上，通过资源整合新成立了N公司。

人力资源管理起源于20世纪70年代，从80年代开始逐渐流行和兴盛，到了今天，人力资源管理不仅有着自己独立的理论研究对象，还有着完整的学科体系，在实践上越来越被社会和组织重视。经济学家将人力也视为一种资源，并逐步形成了一种普遍看法即人力资源是国民财富的最终基础，只有掌握了知识和技能的人才资源才是一切生产资源中最重要的资源。在组织内，人力资源也同样重要，它是一个组织发展和进步的不竭动力，是产生和创造价值的最直接动力。人力资源在我国的兴起是由于外资企业的推动，我国改革开放，实行市场经济，大量的外资企业进入，不仅带来了先进的生产技术，也带来了先进的管理方式和理念。在外企负责人力劳资工作的部门是人力资源部，而我国的企事业单位在人力资源概念引入前都跟随机关的机构设置和称谓，如人事部、人事处或者人事科等。所谓人事即是传统意义上负责劳资关系的部门，主要工作内容为规章制度的制定、工资核算发放和管理人事档案，从工作内容来看，为程序性和日常业务性工作，以“事”为中心；而人力资源管理，不仅包含传统意义上的人事管理内容，还通过各种激励或考核方式等对组织内的人力进行充分开发，实现组织发展和个人发展的最大化。

2 国有企业人力资源管理中存在的问题

在现代企业管理理论的广泛影响下，很多企事业单位也紧跟人力资源管理发展的步伐和趋势，将本单位的人事管理部门改为了人力资源部，但这样的改变过于形式化，仅是为了展示公司的对外形象，表明公司实行的是现代化和人性化的管理。以N公司为例，在重组成立之时，各部门也重新划分和定位，原人事部改为了人力资源部，但工作内容却没有实质性的变化，由此也能看出国有企业在由人事向人力资源转变的过程中存在的一些问题。

2.1 缺乏人力资源管理的意识和理念

虽然人事部改了名称，但先进的意识和理念没有跟进，主要工作方式、方法依然按部就班，缺乏人力资源理念。对部门职责的意识也仍然停留在人事层面，缺乏人才观、缺乏竞争意识，长期忽视员工的能动性和创造性，没有建立起相对完备的人力资源管理制度和施行办法。对员工个人的能力缺乏有效认识，比如在招录新员工时，一味地只注重个人的教育背景、学历和外表等外在条件，如高学历，211或985名校，却降低了个人综合素质在面试成绩中的比重。笔者认为，学历越高，毕业学校越好并不意味着这个人就一定适合本单位或本岗位的需求，我们应该寻找与组织或岗位匹配度高的人，即选择“对”的人，而不是“贵”的人。除部门意识和观念没有转变外，管理者的意识也没有转变过来，往往只重视事情本身和结果，另外，公司的管理者也是继续沿袭了传统的人事管理思想，认识还是停留在事务性工作上，极大地忽视了人力资源的可开发性和能动性。

2.2 缺乏科学的考核和激励机制

N公司的绩效和薪酬体制还停留在过去的人事管理制度上，薪酬体系也是深深的烙有机关、事业单位的印记。原来的薪酬主要有固定工资、奖金和福利，薪酬按级别和岗位来定，共分为三个分系，普通人员，中层和领导。后来N公司对此做了一些改动：第一系列仍为普通人员系列，每个人在入职时会根据其相关的资历定级，定级之后即按照工作年限升级，职级序列和晋级年限对内公开，一目了然；第二个序列是中层干部序列，这一序列有两个职位，部门主管和经理，每个职位都有正副职，各对应初、中、高三个级别；领导系列不变，即正职待遇和副职待遇。这一次改革的唯一变化之处是新加了主管职级和经理三个级别，主要是为解决中层人员的待遇问题，没有实质性意义。

N公司考核体制上仍采用原来的旧式考核办法，每个月由领导对各自的下属进行考核，考核方式为在员工个人的月度考核表上进行打分，考核等级为合格和优秀，一般都评为合格，很少有优秀，即使是优秀，也只是多了几块钱工资，毫无激励性可言，对员工完成工作的认真度、积极性和主动性都产生了消极作用。年底的优秀员工也由各部门的经理推荐，最后由领导通过“形式上的民主”来确定最终人选，也就是人选实际上都已经内定，且最后评比的依据也不惟平时的工作表现和态度等，最后只凭领导的个人意愿和喜好。这样的考核多是由领导完成，流于形式，很难真正地形成激励作用，是呆滞机械的不符合现代人力资源管理的考核方式。

2.3 培训制度缺失

培训实际上是企业对员工的业务知识和各种技能再提高的过程，对员工来说，培训也是一个定期学习的过程，通过培训给自己充电，使自己的能力和综合素质不断地提升。从人力资源开发的角度看，N公司的培训制度所体现出来的效用非常低，这也是国有企业中的通病。对各类岗位技能和专业知识培训得非常少，而各类思想政治教育、工作报告和上级的讲话精神却学习得非常多，不定期地开展学习讨论活动。笔者认为这些学习对国企而言是必要的，但绝不应该成为一个现代企业培训工作中最主要的部分，否则就失去了培训的意义。

2.4 滞后的内部用人机制

在N公司内部，任人唯亲的现象非常严重，在选人、用人时首先看的不是员工个人的能力和综合素养，而是与领导关系的远近，领导对员工个人的看法占据了评价的全部，这种做法显然不科学、不公平。摒弃任人唯贤，也就堵塞了企业内部提拔、晋升的通道，使一些真正有能力、有想法、有素质的人得不到认可，会导致员工对未来职业的发展陷入迷茫，同时也增加个人的消极情绪和集体的不满。

3 产生问题的原因

笔者认为以N公司为代表的国企无法进行实质性变革的原因有众多，但究其根本原因主要有以下几个方面。

3.1 企业的政府背景导致无市场意识

这类企业有着自身的特殊性，他们本身就是隶属政府部门或者是由政府部门出资建立的，公司经营的业务和人们的生活息息相关，很多企业自身也属于特殊的“垄断行业”。垄断意味着没有市场竞争意识，失去了竞争意识的组织也就意味着失去了发展和创新的动力，长期的养尊处优也势必会造成组织内部的懒散和缺乏活力。

3.2 企业自身无法脱离行政化

这些组织的去行政化是个难题，虽然政企分开的口号喊了多少年，但在实际执行中却鲜有成效，其根源就在于隶属关系的行政化色彩浓重，上下关系还是以行政主管和命令的方式，并没有真正地实行分开，做到让企业充分地自主经营发展，同时机关的官僚体制和作风也被带到了企业中，使企业无法实行优质高效的管理。

3.3 企业管理者的人力意识缺乏

在国企中，企业领导的来源和任用几乎都是来自于体制内，用组织部门的标准所选拔出来的干部大多都是缺乏企业工作经验的，企业管理知识也相对储备不足，更何谈人力资源的内涵。例如N公司的领导原是某机关的普通干部，通过组织部门的选拔和考核，被任命为公司总经理兼党支部书记，并没有丰富的市场经验和企业管理能力。这一问题在日后的企业运营中便暴露了出来，如在2011年，为配合业务升级，公司进行了组织架构调整和人事调动，引起了公司上下的不满，使人力资源部门的工作陷入了被动之中。另外，我国传统文化在管理上表现为“人治”和“官本位”色彩较浓，忽视员工的个性、能力和需求的差异，管理缺乏统一的、公平的规范系统，决策倾向感情，缺乏理性和科学性，容易滋生凭人情、靠关系来处理问题的不良企业文化[1]。传统的人治文化，加上相应管理知识的不足，导致了管理者不够重视人力资本问题，缺乏现代人力资源意识。

4 对策及建议

4.1 企业要从根源上去行政化

要改变国有企业人力资源管理的困境还是要从解决根源问题入手，可以从两个方面着手。第一个方面是企业要在组织形式上去行政化。应当避免上级机关或主管部门对企业的行政化干预，平时减少形式化的会议和活动，避免将官僚作风影响到企业，让企业甩开不必要的包袱，提高工作效率，专注于市场和发展。第二个方面是要解决企业领导任用时的资质问题。体制内选拔的干部并不一定都适合领导处于市场竞争中的企业，他们的战略眼光、市场阅历和以顾客为导向的服务意识都很逊色，专业知识和管理方式、方法也较为滞后，选用这样的人对组织的创新发展和管理会起到一定的负面作用。

4.2 充分认识人事与人力资源的内涵

要切实转变传统观念，认识到人事与人力资源两者之间的异同，前者以事为主，后者以人为主。人力资源聚焦的不再是传统的事务性工作，如简单地计算工资，办理档案交接，组织考核评价等，而是以人为中心，以人的发展为第一要义，充分认识和开发人的潜能。事实上传统的人事管理是一种静态管理，就是等着事情出现，然后按部就班地完成工作即可，是相对被动的接受工作；人力资源要求的是动态管理，是主动性的开展工作，不是“守株待兔”式地去等待问题出现，而是不断地根据组织目标与企业的人力资源现状进行“互动”，主动地寻找问题、解决问题。传统的人事是为企业生产服务的，一切以企业的生产和效益为主，而人力资源既为企业服务，也为员工个人服务，通过科学合理的管理方式、方法，谋求企业与员工的共同发展、共同受益。人力资源对企业的发展非常重要，达到了企业战略层面的高度，重视人力资本的开发和使用，会给企业带来意想不到的收益，使企业的发展得到质的飞跃，提高企业自身的竞争力，打造属于自己的竞争优势。

4.3 实行科学、有效的人力资源管理制度

4.3.1 做好人力资源配置和规划

要做好人力资源的规划工作，就是要将企业组织的总目标、不同发展阶段的分目标以及各个实行阶段的具体目标与企业的实际情况相结合，制定出人力资源的总计划和各实施计划，确保彼此呼应，达到循序渐进、相辅相成的作用。做好人力资源配置工作就是要将人、财、物协调均匀，来保证各个目标和计划的实现、完成，通过动态的岗位设置和人员调配，将人、事、岗三者有机统一起来，人尽其才，以最合理的投入达到最大的产出。同时，人力资源配置工作也要做好企业内部的人才储配和人才梯队建设，人才储配是企业获得新鲜血液的保证，人才梯队建设可以避免青黄不接的局面出现，这是支撑企业全面创新发展中不竭动力的重要因素之一。

4.3.2 建立科学、合理的选人用人机制

国有企业的人力资源工作应该遵循现代人力资源管理的步伐，建立一套从进到出的科学管理制度。招聘用人方面，杜绝关系用人、面子用人，不能任人唯亲，应该注重应聘者的个人能力和综合素质，特别是学习、沟通和解决问题的能力。对应聘人员的要求与岗位任职资格的匹配度相合适即可，不能大材小用，也不能小材大用，否则只会适得其反。在用人方面，可以拓宽选拔思路和方法，不仅仅只采取通过传统的笔试或者面试即可，要注重民主化，让企业的员工积极参与进来，有投票或者发表意见的权利，让提拔上来的人无论在工作能力、表现还是在其他方面都是出色的，让绝大多数的人都能够诚服。

4.3.3 完善培训制度，打造学习型组织

在培训方面，应该少一些八股形式的学习，而多一些实质性的内容，应该认识到培训是人力资源开发和建立学习型组织的重要途径，对员工进行知识的提升和精神上的激励，也可以从侧面增加员工个人对企业的认同感。培训内容应该注重业务知识和工作技能，业务知识包括基础知识、专业知识、商务礼仪知识等，工作技能包括岗位技能、语言技能、执业资格等，也可以有某一领域知识的专项培训等，总之，培训内容应该立足实际，切实能够帮助到员工个人在工作或者精神文化上有所提高。通过完善的培训制度，打造学习型组织，当今的社会是一个充满竞争、落后就要被淘汰的社会。对员工而言，通过不断地培训、再学习，员工个人能获得源源不竭的新知识，使自己能跟上时代的步伐，不能因为自己是国企的职工，工作稳定，就放松了自我学习要求，学习在任何时候都不是件坏事；对企业而言，通过培训、学习，员工的能力和素质提高了，那么整体工作效率也会得到提高，企业的精神面貌也会焕然一新，有利于企业更好、更快地发展，彼此都在学习的过程获益，共同得到了提升。

4.3.4 实行积极有效的绩效考核体系

在绩效考核方面，要建立有效和人性化的考核制度，可以选用KPI或者360等外企常用的绩效考核方法来结合实际情况，制定出符合企业自身的考核方式，通过考核，达到真正体现员工个人工作能力和综合素质的结果导向。良好的绩效考核体系应该立足于公司具体情况，具备实际的可操作性，遵循公正、公平的原则进行，同时在效度和信度方面都应该让员工有所信服。另外，考核应该摒弃过去的单项通道，即上级对下级打完分或者写完评语就结束了考核工作。合理有效的考核应该实行双向沟通机制，即在考核后应该对员工进行反馈，就考核的结果与员工进行沟通，指出目前所存在的问题及今后的工作改进，这既能让员工个人认可考核结果，又能增加上下级之间的坦诚和信任感。

4.3.5 实行富有竞争力和公平性的动态薪酬制度

传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量，激励手段太过单一，缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等[2]。在薪酬方面，应该打破原有的旧制，以激励为导向，实行有竞争力的浮动薪酬制度，薪酬与个人的工作能力和工作价值相匹配，让薪酬成为动态的激励方式。在制定薪酬制度时，应该注重外部的竞争性和内部的公平性。外部的竞争性是指将本企业各岗位的薪酬标准与同地区或者同行业其他经营业务类似或者有相关利益的企业相比较，使之薪酬较其他企业具有一定的竞争力和吸引力；内部的公平性就是要使本企业内部的薪酬等级与各职位的定级划分标准趋于合理，同一个等级之内的幅度不能过大，不同等级之间的幅度差额也不能超过明显的必要限度，否则薪酬制度会因缺乏公平感而引起员工的消极情绪。所以企业在不同的发展阶段和环境下，应当及时调整薪酬体系，使薪酬具有动态性，同时也要和企业自身的实际经营状况结合起来，具备自身的可承受性。

4.3.6 建立良好的员工关系，创造和谐的劳动关系环境

建立良好的员工关系对一个企业的发展非常重要，良好的员工关系可以增加员工的认同感和归属感，还可以让员工感受到他们在这里工作的被尊重感。同时，也能影响工作氛围，使其变得温馨、和睦，同事之间相处融洽，使大家能够心往一处想，劲往一处使，极大地增加了凝聚力。创造和谐的劳动关系也有助于建立良好的员工关系，和谐的劳动关系也是人本理念的体现，要充分认识到和谐劳动关系的意义和重要性。人力资源管理对劳动关系调整的重视与融合需要通过企业内部劳动关系调整、制度的建立健全与有效运行加以保障[3]。可以从两个方面着手：第一，企业的人力资源部门必须提高法律意识，遵守相关劳动法规，企业制定的各项规章制度和劳动管理制度等都要符合法律的规定，切实保护好劳动者的基本权益，法律规定赋予劳动者的权利，企业应该坚决执行，这是创造和谐劳动的前提；第二，建立劳动争议的预防机制和解决机制，预防机制是指预防劳动争议的形成，扑灭出现争议的苗头，将争议在事前解决，即便错过了预防机制，也要在事中，本着尊重、理解的态度与员工协商解决，避免将争议升级。

参考文献

[1] 徐莉.国有企业人力资源开发与管理存在的问题及对策[M].中国青年政治学院学报,2005(4).

[2] 彭剑锋.中国企业进入人力资源效能管理时代[M].中国人力资源开发,2013(21).

[3] 常凯,陶文忠.人力资源管理与劳动关系调整[M].中国人力资源开发,2006(8).

作者简介：王松(1986-)，男，汉族，江苏盐城人，中国劳动关系学院，在读硕士研究生，主要从事劳动关系方面的研究。

基金项目：①此研究成果受中国劳动关系学院研究生科研基金项目资助。

中图分类号：F275.92

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)05(b)-039-04