文章整理＝严学锋

不该管的不管，该管的要管好—国机集团董事长任洪斌履职经

文章整理＝严学锋

2015年2月，在国务院国资委召开的中国化工集团建设规范董事会工作会议上，国资委副主任孟建民指出，经过十年来的实践，初步探索出一条适合中央企业的公司治理之路，董事会在决策把关、内部管理、防范风险、深化企业改革等方面发挥了较好的作用。首批7家，目前已有74家即2/3的央企开展董事会试点（建设规范董事会），其中2007年中国机械工业集团主动请缨董事会试点，任洪斌由总裁改任董事长。董事会试点以来，国机集团发展迅猛，营业收入由2008年的974亿元上升为2014年的2491亿元，2014年居世界五百强第278位，一直是国资委央企业绩考核A级企业。任洪斌表示，国资委提倡规范的董事会构建工作，这项举措对引导央企及其下属子企业建立规范的董事会发挥了较好的作用，国机集团的发展也得益于此，“没有董事会这种更加完善的体制，耍个小聪明，企业能够发展，甚至有时候成长性更好；但是，如果想活得更长、走得更好，必须建立完善董事会。有董事会是大智慧，是靠制度让企业走得更稳、更远”。毫无疑问，董事长在董事会建设中作用很重要，乃至在一些企业是灵魂人物。作为董事长，任洪斌有着颇鲜明的履职经。

该管的一定要管好

董事会试点后，我由过去直接操盘的总经理变成主持董事会的董事长，有个角色转变的过程，刚开始还不太适应。我给自己总结了几条原则，叫作“不该说的不说，不该做的不做，不该听的不听”。后来，大家给我提意见，说有些事让你知道没坏处。我就把“不该听的不听”去掉了。作为董事长，不该管的不管，但该管的一定要管好，也就是说要更加注重宏观决策、风险控制、协调关系，把握好企业发展的方向和重点。

首先，作为召集人，董事长要充分调动董事的积极性，发挥好每位董事的作用，规范、科学地开好董事会会议，不断提高议事效率和决策效果，确保会议质量。其次，董事长要充分发挥董事会的战略引领作用，不断创新和倡导符合时代要求的发展思路，把握发展方向，注重发展质量。第三，要加强沟通，处理好与党委、经理层等各方面的关系，营造良好的工作氛围。最后，董事长要慎用职权。企业要谨防出现人治，一个企业尤其是大企业的命运，由一个人掌握的时候是危险的，所以作为董事长一定要带头按制度办事，不能仅凭过往的经验和权威。把权力关进制度的笼子，这是非常重要的。比如，董事长应该谨慎行使董事会的授权，并及时向董事会汇报行使职权的情况。

在议题的确定上我会充分尊重董事们的意见，比如出现临时议题，我会先征求大家的意见，如果大家认为确有必要，才能增加为正式议题，否则不能拿到会上来讨论。其次，我会花更多的时间和精力来审阅研究每一项议案，特别是对不熟悉的议题做很多功课，尽量比别人思考得多一些，想得全面一些。只有这样，开会时才能引导大家开展有效务实的讨论。

有的企业有些人喜欢在开会之前先问董事长的态度，并按照董事长的意见发言，那这样的董事会就成了另一种形式的“一言堂”，成了摆设。我很反感开会前别人来问我的态度。实际上，他们知道我反感，就没什么人来问了。另外，在审议议案时，我一向主张让其他董事先发表意见，我最后发言，大家都不知道董事长的态度，所以敢说话，能够充分发表自己的意见。这样，才能更好地发挥每位董事的聪明才智，董事会的决策也才能更加审慎科学。

在国机集团，我认为比较好的一点是董事会与经理层能够换位思考，彼此信任。董事会在审议经理层提交的议案时不敷衍、不被动，会上开诚布公。经理层也不会一味附和或者避重就轻，而是真诚希望从董事会得到指导与支持。作为董事长，我认为一定要定好位。对经理层，你可以做教练员，但不能越俎代庖，干预具体事务。除了定位，还要补台。我跟总经理交底，拾遗补缺的事情我要做，关键时候不能过分计较个人职责分工，因为发展的责任重于泰山。但在平时，界限一定要清楚，否则会导致经理层不好开展工作。比如有的事情，我们目标一致但可能方法不太一样，即便我认为自己的方法更好一些，为了让经理层能更好地工作，我采取的态度是，宁可走点小弯路，也不要轻易否定经理层。

如果想活得更长、走得更好，必须建立完善董事会。有董事会是大智慧，是靠制度让企业走得更稳、更远。

尽量避免反对或弃权

在组织决策时，一定要出现董事反对或者弃权的情况么？我不这样认为。董事有这个权利，但作为董事长我会尽量避免这种情况。非要搞个几票同意几票反对，其实效果并不一定好。这种简单化的做法，可能会形成人与人之间的隔阂。在国机集团，当董事意见分歧较大时，我们一般会采取暂缓表决的方式，所以这么多年国机集团董事会没有出现过反对票。

我认为，越是有不同意见，就越需要充分倡导平等包容的民主文化，让大家充分讨论。这样别人才愿意说话、敢于说话，哪怕某些时候他说得不对，你也要鼓励他。这就好比森林中，多种植物共生共长，才能勃发生机。如果只剩一棵大树，那森林也将不复存在。董事会也是一个生态系统，如果听不进不同意见，决策就成了盲人摸象。

我们有一个开诚布公、诚恳互信的氛围，决策讨论只对事不对人，大家的精力聚焦在项目本身和集团发展上，提出的意见和建议也更有针对性和指导性。 有时候，我们的讨论也很激烈。这种情况下，作为董事长我会引导大家从不同的角度去思考，特别是把一些根源性的问题讨论清楚，求同存异，综合权衡，之后再作出最终决策。

大视野大胸怀

董事长的职业素养很多，以我这几年的体会，有两点比较关键。

第一，要有大视野。董事长要比别人看得远，看得早。比如，这几年我提出了国机集团发展的几个战略思想：围绕两大领域，实现主业从一体两翼到三大主业的转变；近年又提出实现有质量增长、不以规模作为硬性考核指标。对这些前瞻性、全局性问题的把握，就是董事长的责任，需要董事长具有大视野。

第二，要有大胸怀。董事长要尊重有经验的人，善于调动不同人的积极性。如果董事长总觉得自己是“老大”，听不进去别人的意见，刚愎自用，那有经验的人就不说话了。当董事长还要受得了委屈。在工作中一些人情绪波动时，董事长一定要容得下，甚至要能够承受一些不理解。比如一件事最终按我的意见做了，持不同意见的人会有不理解，作为董事长就要充分理解这些人，他们也是为了工作。这期间，要把道理讲清楚，把工作做细，要受得了委屈。

现在大家对国机集团的溢美之词很多：营业收入从100亿发展到2000多亿，利润从一个亿增长到几十亿，连续多年进入世界五百强等等。但是，如果哪天把我调走，企业就不好了，那我是失败的。为什么？因为我没把文化和长远发展的体系建立起来。企业发展的好坏如果维系在某个领导身上，你在就行，不在就不行，其实是没有尽到责任的表现。因此，要将企业的可持续发展建立在规范制度和优秀文化的基础上，而不是单纯依靠领导者个人的能力和影响。我常常想起米兰大教堂的故事。这个教堂建了500年，有多少代人为之奉献。但无论是多少代人，都遵循着同一张图纸从头盖到尾，最终完成了这个不朽的建筑。我觉得，应该尽我所能带领董事会和集团的各级领导去打造一种持续努力、“功成不必在我”的文化。这对我们进行董事会建设，打造百年国机都很有意义。