符 桐

（天津悦泰石化科技有限公司，天津 300384）

浅谈现代企业的授权管理

符 桐

（天津悦泰石化科技有限公司，天津 300384）

现代企业大多是在所有权与经营权分离基础上的委托代理机制。董事会代表股东行使所有权，并将经营的权力授予以总经理为首的管理层，开始了企业最高层级的授权，为了实现企业的战略目标，总经理将战略目标进行分解，转化成一个个分目标和计划，结合目标分解并考虑掌握的资源，总经理将董事会授予的权力向下分散，授予下一层级，如此逐级向下直到每一位员工，形成一个职权职责体系，成为企业目标实现的基础和保障。本文试图从授权管理的本质去探究授权管理在现代企业中的应用形式和存在的问题，为授权管理提供借鉴。

结构性授权；制度授权；授权监督

1 授权管理的形式

（1）结构性授权：是在组织结构、组织设计中考虑到组织的规模和组织活动特征，并且在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各岗位工作任务的要求来规定必要的职责和权限，是基于组织结构体系形成的权力分配，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。

（2）业务授权：是在结构性授权完成的基础上，在组织架构中，上级职能为有效履行职务职责，完成节点规定的目标，利用专门人才的知识和技能，将解决问题、处理业务的权力委托给某个或某些下属。

作为分权的2种途径，结构性授权制度授权和业务授权是互相补充的、共同构成企业授权体系。一方面，通过组织结构所体现出的结构性授权，需要将每个部门分配和授予的权限，通过各个层次领导者在工作中进行授权，作为履行职责完成既定的目标的途径和方法。组织结构是相对静态的结构，是基于整体目标和实现目标组织资源的静态考虑，难以全面反映每个管理岗位上工作人员的能力，难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的不同层级间的授权来补充；另一方面，随着权力运用在经营中不断运转和磨合，一定的权力分配结构体系会受到来自外界环境变化的冲击和组织结构内在冲突的挑战，一些授权需要上升到组织结构完善层面进行结构化，从而使结构性授权被完善。

2 公司治理结构下的授权管理

通常意义上，公司治理结构是指为实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。公司的所有权和经营权分离，股东将经营权授予董事会，从而开启了公司最高层级的授权。董事会作为联系股东会和经理层的桥梁，一方面作为股东的代理人，行使决策监督权；另一方面作为委托人，将企业的经营管理委托给经理层，进一步实现了公司的次级授权。公司治理层面的2次授权表现为结构性授权，是公司治理结构形成的关键。治理机构的形成过程中，被授权方享有了权力，需履行相应的责任和义务，接受监督；授权方授出权力，需要付出必要的监督和激励。于是，以授权为核心，围绕着责任、监督、激励，公司顶层形成了一个动态的治理结构。一方面协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人即管理者所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益，良好的公司治理结构要从授权与约束平衡机制上保证股东的控制与利益，确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。

3 公司管理机制下的业务授权管理

结构性授权使企业的整体工作分解成若干个部分，每个部分各行其职，使每个部分既是权力行使者，同时又是责任承担者，拥有权力的部门必须承担相应的责任。因此，明确每个部门的分工和责任，将权力与责任相匹配，从根本上保证公司日常业务的正常运转，有利于不同部门之间的合作，对公司整体业务有促进作用。同时，每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度，以保证授权后所处理的经济业务的工作质量，这就是业务授权。

在结构性授权的同时，代表部门接受权力的主管根据实现目标的情况、具体工作要求、个人的能力和精力、拥有的下属的工作能力、业务发展情况相联系等，将自己担任的职务所拥有的权限委任给某个下属。这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权可能结构化，在组织结构调整时成为结构性授权。同时，不管是长期或是临时授权的权力，授权者都可以重新收回权力，使之重新集中或重新分配。

授权不意味着放弃权力，需要进行持续的监督，使权力与义务、责任相匹配，有效实现结构性授权架构下不同层次的目标。公司管理机制下的授权管理须包括相应的授权监督机制，从制度建设、责任机制、监督检查等方面完善授权控制的基础环境，具体可包含以下几个方面：①目标管理。通过在不同组织结构的不同层次间签订目标责任书，确定应承担的责任人，将目标作为责任的具体化，并作为绩效考核的依据。②预算管理。进一步将目标数量化，并进行适当分解，形成弹性预算，预算由公司审批后执行，并成为授权执行检查、考核的标准之一。③分析报告管理。所有被授权单位定期或不定期报告权力执行情况与履行责任和义务情况，将权限范围内认为重要的情况汇报，包括日报、月度报告、重大情况报告、异常情况报告等，并根据报告情况及时进行分析。通过分析，监督经营单位目标进度，对目标达成的关键控制点进行过程监督。④制度及流程建设。授权的目的是在分权机制下的合理行权，行权过程是各级目标的实现过程，需要有规范的制度和流程对行权的方式、路径、效率等进行规范，建立相应的管理制度、业务规范、流程，以约束和规范权力行使，为授权监督和控制提供基础环境。⑤独立审计管理。建立由顶层授权者领导的独立的审计组织，持续、动态对各级授权机制下的目标实现的方式、效果等进行审核。合理保证权力被可靠性、真实性的行驶，责任、义务被适当履行。

4 授权管理容易出现的问题

（1）组织结构与授权不能有效匹配。随着企业外部环境的转变，公司由小到大的成长，在影响组织关键要素的战略、技术、环境和规模这4个影响因素改变的时候，组织需要做出相应的改变。如果组织结构仍然停留在公司规模较小时的直线职能结构，最大的弱点就是公司高层领导者陷入日常事务中，工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题，不能使高层管理从日常事务中解放出来，专心处理重大问题。因为直线职能结构的主要特点是高度集权，就像一个金字塔，最上面总经理，最下面是最普通的员工，它的好处就是企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应迅速，比较容易地控制到终端。但公司大这样就不行了，特别是当公司面临外部环境变化，竞争的加剧导致业务变得更加复杂，以及业务规模的加大，客观上需要解决权力和责任相匹配的问题，让拥有权力的人必须承担相应的责任，同时将权力授予适合岗位和适合的人。如果组织结构不能反映权力和责任相匹配的客观要求，往往成为引起责权不明、责权不匹配、行权冲突、滥用职权等的重要原因。因此，此时必须重新设计组织结构，重新授权。

（2）简单式授权。在实际工作中，通过正式或非正式的形式将权力分配下去，可能就认为完成授权，以至于授权过程过于简单化，缺乏在目标或任务分析的基础上，考虑如何授权、授予多大的权力，并根据授出的权力，明确与权力相对等的责任。往往因未对被授权人所承担的义务与所拥有的权限作出明确规定，致使被授权人难以充分开展工作而影响授权的有效性。所以，应以任务和目标为依据制定授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任；明确规定行权范围和应履行的相应责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，从而使被授权者他们主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作，使被授权者都清楚地认识到没有达到目标，没有完成任务，自己的行为将面临什么样的结果。

（3）缺乏行权过程的监督。授权以后，往往监督乏力，缺乏反馈渠道，应及时检查受权者的工作进展情况及权力的使用情况。由于缺乏授权控制，对于确实不适合工作任务的，不能及时收回权力的，更换被授权人；对滥用权力的，也不能及时的发现并及时予以制止；对需要帮助的，不能及时予以指点。这些情况影响了经济业务处理的质量，甚至出现以权谋私的舞弊行为，影响了既定目标的有效实现。同时与授权相关的评价机制也需配套建立，定期对授权责任履行和目标完成情况进行评价，根据评价结果进行奖惩。

（4）缺乏授权是一种企业文化的认识。很多公司在一定程度

上存在人情授权，缺乏根据工作的要求和下属的能力进行授权，往往把权力授予自己信赖的人，而不是有能力推动目标实现的人。在授权程度上，也存在要么完全授权、不闻不问，未意识到自己的责任不能移交，责、权一起授予出去，放松了对代理人的考核与控制，导致授权失控；要么授权而不放权，不能充分地调动下属的积极性。缺乏授权作为一种企业文化的认识，缺乏把授权作为培养和激励员工、增加团队凝聚力的有效方法和激发个性思维，创新和发挥集体智慧，开拓新视野的创新机制。

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.15.064

F270

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1673-0194（2015）15-0119-03

2015-05-28