设计院向工程公司转型的组织机构变革研究

2014-10-29易明

四川建筑 2014年4期

易明

(中铁二院工程集团有限责任公司，四川成都610031)

1999年8月，原建设部建设〔1999〕218号文件《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》首次提出“要将一批有条件的大型工程设计单位创建成为具有设计、采购、建设总承包能力的国际型工程公司”的发展要求。同年12月，国务院办公厅国办发〔1999〕101号文件再次明确大型勘察设计单位向工程公司转型的改革目标，为勘察设计企业指明了发展导向。加入WTO以后，行业环境发生深刻变化，全球经济趋向一体化，面对国外公司的竞争压力，国内大型设计院向工程公司转型逐渐成为了一种必然的趋势［1－2］。

在国家相关政策的支持下，一些大型勘察设计单位逐步发展成为工程公司，业务由以设计为主转变为以工程总承包为主，在企业规模、组织结构、业务结构、人才结构、技术创新等方面基本上与国际接轨，例如中国寰球、中国成达、中冶京诚等。但转型成功的主要集中于化工、冶金等领域，国内建筑领域大多数大型勘察设计企业仍然是“设计业务一枝独秀、工程总承包业务有所涉足但不成气候”的状态，这其中有行业限制等外部原因，也有服务功能不具备、管理体系不健全等内部因素［3－4］。鉴于此，文章在理清企业战略与组织机构变革的关系、分析工程公司功能需求的基础上，对工程公司转型过程中的组织机构变革进行了研究。

1 企业战略与组织机构的关系

战略是企业的灵魂，是决定组织发展方向的指南针和导航灯;组织机构是为实现战略目标而组成的一个内部结构体系［5］。

战略具有前瞻性，当外部的宏观环境、经济形势、产业政策及市场竞争环境发生重大变化、关乎企业发展前景的时候，企业首先会从战略上做出反应，制定新的战略或调整既有战略。相对而言，组织机构具有滞后性，受机构稳定性、权利威胁、群体惯性等因素影响，变化速度往往慢于战略。

组织机构是为实现组织战略目标而分工协作所形成的结构体系，与企业战略密不可分，服从于企业战略，为战略执行而服务，但又是决定战略成败的关键因素之一，两者是一个循环往复的过程。具体关系图1所示。

图1 企业战略与组织机构关系示意

当企业制定或选择了新的战略，战略的执行将新增或改变组织的服务功能，对组织内部管理提出新的需求，以至于出现现行组织机构无法覆盖新的服务功能或管理需求、新战略无从执行等局面，从而逆向迫使企业调整现行组织机构，并在战略选择与执行过程中不断变革完善，使之与战略相适应、相匹配［6－7］。

2 工程公司功能需求分析

工程公司是以技术创新为先导、以工程建设为主业、涵盖工程建设全生命周期、具有完整产业链和工程总承包能力的企业，其功能需求通常有以下三个维度(图2)。

图2 工程公司功能三维度

(1)拓宽产业链条——依托勘察设计主业，向工程建设产业链上下游延伸，重点拓展投融资、工程规划、工程咨询等上游领域，以及采购、施工管理、监理、开车、运营等中下游领域，形成工程总承包能力，逐步向价值链高端转移，构建完整的工程建设产业链条。

(2)调整产业结构——以传统行业为基础，向相关行业领域复制经营模式，例如:铁路设计院可以向城市轨道交通、公路、民航机场、港口码头、市政道路等交通领域拓展，实现行业领域的横向跨越。

(3)统筹区域市场——两个方向:一是从区域布局和市场拓展两个层面深化国内市场，扩大市场覆盖面，完善市场布局;二是立足本国市场，逐步走出国门，进军国际市场，输出产品、技术、劳务等。

3 工程公司转型的组织机构变革

设计院向工程公司转型过程中，业务将逐步由以设计为主逐步转向设计与工程总承包并行，并最终转变为以工程总承包为主。在这三个不同的阶段其战略导向将发生变化，所需的组织机构配置也将有所不同的。

3.1 以设计为主阶段

工程公司转型初期，业态仍然以设计为主(设计业务占营业收入70%以上)，工程总承包业务规模相对较小。此时，组织机构设置往往与传统设计院模式一致，但鉴于对工程总承包业务拓展的重视程度有所增加，且具有一定的规范化管理要求，但力度较小，会在相应的经营开发部、设计管理部下设置工程总承包业务相关科室，负责工程总承包业务的开发与管理。项目生产管理通常采用职能直线式管理模式(图3)。

图3 公司转型初期的组织机构

(1)经营开发部下设的工程总承包开发科主要负责工程总承包业务的经营开发以及合同管理。

(2)设计管理部下设的工程总承包管理科主要负责工程总承包业务的规章制度制订，项目部的成立、撤消，组织评审项目管理计划、签订项目管理目标责任书等，项目全过程监管，项目收尾阶段牵头开展对项目部的绩效考评、项目经理的考核和奖惩，制定项目管理系统文件、规章制度等工作，以及监管下属单位的工程总承包项目。此阶段，工程总承包管理科一般不派遣管理人员参与现场管理。

(3)原有的设计生产部门按专业或职责分工具体承担工程总承包项目的实施与项目部管理，包括设计、采购、施工管理、开车管理、进度控制、费用控制、质量控制、合同管理等内容。

3.2 设计与工程总承包并行阶段

工程公司转型中期，工程总承包业务逐步上升为主要业态，业务收入占营业收入比重往往高于30%，但低于50%。此时组织机构设置将与传统设计院模式有所不同，主要体现在生产组织模式，基于对工程总承包项目中项目管理、采购、施工管理、费用控制、开车管理等多个模块的高效、规范化管理要求，单独设置工程总承包业务归口管理部门，来统筹该业务的生产管理工作。项目生产管理通常采用弱矩阵式管理模式(图4)。

图4 公司转型中期的组织机构

(1)经营开发仍由相应的经营开发部负责。

(2)工程总承包管理部下设项目管理科、采购科、费用与合同管理科、施工与开车管理科等科室，负责工程总承包业务规章制度制定，项目部的组建及项目策划，项目实施全过程的管理，以及指导、检查和监督项目部的各项管理工作。此阶段，对于大型工程总承包项目，工程总承包管理部往往派遣相关管理人员参与项目部管理，主要包括项目管理、采购、费用控制、合同管理、施工管理、开车管理等。

(3)原有的设计生产部门按专业或职责分工具体承担工程总承包项目的实施，并负责中小型工程总承包项目部的现场管理工作。

3.3 以工程总承包为主阶段

工程公司转型后期，工程总承包业务成为主要业态，业务收入占营业收入比重往往高于50%，甚至高达90%以上。此时组织机构设置与工程公司接轨，以工程总承包业务为核心业务模式配置资源，按照其功能需要设置项目管理、采购、费用控制与合同管理、施工开车管理等独立的管理部门，分别负责工程总承包项目的各阶段、各功能模块的管理工作。项目生产管理通常采用强矩阵式管理模式(图5)。