杨光+邓纯雅

“你是要养牛，还是想喝奶？你是在乎苹果手机里有哪些零件呢，还是关心它的使用感受？”陕鼓近年的商业模式创新来自如下顿悟：客户需要的不是鼓风机，而是需要它所鼓出来的工业气体。而源头，在客户那里，而非自己的厂房。

如果由一位互联网资深经理人双眼放光地向您隆重推荐一家貌似传统到骨头里的机械行业老国企，而且主题还正是时髦到风口的商业模式，您会做何感想？

这是真的。时间就在2014年新春，聆听者是《中外管理》杂志的杨光总编。而他这次所了解到的这家令人匪夷所思的企业，就是陕西鼓风机集团（下文简称陕鼓）。

不难想象，能让互联网精英啧啧称奇的传统国企，一定是“不安分”的。而它的不安分，就在于其围绕在传统机械行业里由制造向服务转型而做的商业模式持续创新。陕鼓董事长印建安，无疑是这家“异类”企业的核心推手。

但说实话，建阿里巴巴易，而改变传统国企难。

诞生于1960年代三线建设的特殊历史背景下，“祖籍”东北的陕鼓，其诞生多少有点突兀。

身处西部，又属细分小行业，从技术到资金再到人才一无所有，只为备战而生、毫无商业逻辑的陕鼓，在山沟里一闷就是将近半个世纪。这样的企业还会有什么未来吗？

所有历史的重大变化，总是从人开始的。2001年5月6日，44岁的印建安走马上任。此时距离他大学毕业进入陕鼓已经有19个年头。做过技术员、跑过销售、管过生产，在别人眼中，印建安是真正的多面手。请记住这一点，这些经历生发出了后来的很多不安分。

但那时端着羊肉泡馍出神的人们并没有穿越的能力，对他没有很高期望值，“因为（陕鼓）底子太差了”。对于印本人来说，当时可谓临危受命，每年不超过4亿元的销售规模，才1000多万的利润，市场份额不断减少，没活力却也饿不死，于是人心涣散，毫无希望。而当时，正值第一轮互联网热潮，同时消费电子行业崛起，雅虎、诺基亚、摩托罗拉以及黑莓和索尼等巨头，都是镁光灯追逐的焦点。

吊诡的是14年后，结局却颇有终极大逆袭的意味。

“理应没落”的陕鼓并没有倒掉，反而欣欣向荣，而曾经“理应朝阳”的那些高科技巨头却前赴后继地倒了。14年里，这家曾经的三线企业年销售实现20倍增长，其一家企业的利润竟然占据了全行业利润的30%左右！而最让印建安提气的，还是其“产品”内涵的惊人蜕变，从提供单一产品，到成套装置，再到交付整个系统，并最终提供整个运营流程的服务。

在不可能的地区，在不可能的行业，陕鼓如何实现了不可能的商业模式持续创新？管理

过剩背后的短缺

泛白的牛仔衬衫，一双样式简单的黑色皮鞋，略微清瘦的身材，缔造转型奇迹的主角印建安毫无所谓的明星企业家派头，工程师气质十足。他如今早已过知天命的年纪，依然每天步行上班，周末也常常加班到凌晨。

熟悉他的人，无不惊叹他的执着和勤奋。也正是这种劲头，让他在没当董事长之前，就开始困惑于一个“专业问题”——透平设备为什么只是“看起来很美”？

“我们的主攻产品透平（涡轮行业的英文音译）机械，看似非常复杂，但原理其实很简单，就是借助装有叶片的转子作高速旋转运动。当流体（气体或液体）流经叶片之间通道时，叶片与流体之间产生力的相互作用，借以实现能量转化。”技术出身的印建安深入浅出地介绍说。陕鼓前20年，都在规规矩矩地卖这种缺少核心能力的核心产品。但由于市场空间有限且和其他产业相关度较高，鼓风机行业往往受到宏观经济影响较大，有点靠天吃饭的意思。如果钢厂效益不好，鼓风机的年景当然不好。

在一个大工业链条中，作为里面的一小环，陕鼓的生存空间其实相当有限。

按传统的发展逻辑，印建安应该把所有精力用在搞开发和产品升级上。但天不遂人愿，这条路早就被堵死了，1984年还在就读研究生的印建安，就从老师那里得知，这种机械能量转换的理论峰值已经可以到达91%，再往上提不仅没有多大意义，而且难上加难。同时，面对陕鼓区区那点利润，生存才是第一位的。

创新都是逼出来的。

研发出身的印建安并不想当陈景润。有过市场销售经历的他在积极走访客户之后，发现了长期被人们忽视的一个点，那就是鼓风产品的理论性能虽然很高，但在真正使用的过程中，由于操作手法和系统配置不合格，能量转换率最多只能达到70%。

“好比你们家没有电视，然后你就买了很多零配件，自己组装，效果如何可想而知。”印建安认为，这正是一个产业软肋。因为在原有体制下，机械行业重视产品和技术，却并不关注使用及其流程，而鼓风机行业作为能量转换的载体，由于行业的特殊性，其实必须对整个工作流程富有连带责任。作为工业生产的基础设备，如果产品使用不当或是出现任何机械故障、零件短缺，客户的生产系统也会整体面临问题，因此这早已不是买一套机械搬回去就用那么简单了。

“我们突然发现，虽然外界一直在鼓吹中国面临产能过剩危局，制造业急需转型升级，但事实是，很少有企业真正关注客户的需求，使用的效果如何，零配件如何采购和储备，整体系统怎样完成组装等等。陕鼓要做的就是真正满足客户的需求，给他们真正超越期待的产品和服务。”李宏安，陕鼓集团总经理对于这一点深有体会。在他看来，正是行业的特殊性，让陕鼓更早看到了向服务转型的必然趋势。

向IBM要战略

在提出了“正确的疑问”之后，印建安已敏锐地感到了一丝希望。可他还是有点犹豫，毕竟现在来看，这个理念虽然无懈可击，可当时没有先例，对于如何操作依然心里没底。

就在苦闷之时，一次偶然到北京的体检，给了他创新的灵感。在一次去301医院体检的过程中，印建安突然想到了一个问题：为什么不能给机器定期做体检呢？就像私人医生一样，时时刻刻都关注你的身体和健康？

这个灵感，让他回想到1999年一次激动人心的会谈。“那次我到北京出差，纯粹机缘巧合，我在一辆汽车里认识了一位IT企业的高管。他顺道向我演示了自己电脑上的一款IBM开发的服务系统。让我非常惊叹的是，这套系统可以随时在线发现你电脑是否已经被病毒侵袭，也可以给客户远程提供支持解决问题。”看到这儿，印建安非常兴奋——机械行业的售后服务主要就是修理，但很多客户在外地非常不方便，如果陕鼓也有这样的远程控制系统，就可以及时为客户判断提供随时随地提供专业维修方案！endprint

印建安激动之余，却发现依然存在很大问题：这套系统肯定需要极大投入，因而也需要市场能够为此买单才行。虽然，经过多年的积累和研发，陕鼓如今已经可以依托物联网和网络化监测诊断技术，能够将产品监测诊断与运行服务支持集成为一体，向用户提供智能动力装备产品全生命周期监测与服务支持的系统解决方案。但在当时，这样的先进理念，市场还消化不了。

好在启发的真正价值不在于立竿见影。“这个构想，让我对IBM这家公司产生了浓厚的兴趣。”印建安坦言，自己非常喜欢研究世界各地的优秀企业和企业家，并对他们曾经的历史和思想大为着迷，而此时IBM成为了他研究的全新样本。郭士纳作为挽救IBM于灭亡危局的神奇变革者，其思想引起了印建安的极大兴趣。“如果客户需要，IBM可以向用户提供马桶！每个产业都需要一个整合者，而IBM就是坐在生产线最后那个将分散的产品整合起来的人。”这两句话让印建安感觉似乎找到了真正的方向。

对！向客户要任务，给客户创造最大的价值和最系统的解决方案，就是陕鼓未来的战略方向！

赚钱的技术和智慧

很快，机遇就叩响了命运的大门。

2001年，首钢头一个找上门。他们希望陕鼓不再仅仅提供透平设备，而是将与此相关的项目工程总包下来。印建安听到这个需求颇为惊喜，因为这正是自己朝思暮想的。于是他连夜组织开会讨论。不过让他没有想到的是，听到的声音大多都是“不”。

因为工程总包设计意味着，陕鼓要进入客户企业内部，完成某个项目施工安装，直到最终调试和运营，包含的工作非常复杂和琐碎。这绝对不是仅仅卖产品了，包括打地基、盖房子、铺管道、拉电线乃至房前的绿化工程等等各种工作，都要一并承接。而做系统工程，大家毫无经验，所以没人敢接单。

无奈之下，印建安只得放出狠话：“今天的讨论如果没有结果，我们就不散会！”最后，经过反复讨论总算是在内部达成了一致，但在后续制定方案时由于过于谨慎和注重细节，最终导致接单时机被错过了，陕鼓依然只是一个设备供应商。这件事，让印建安一直如鲠在喉，“客户主动让我们去做，可我们的员工自己却不愿做！不敢做！”印建安坦言，当时他特别希望能有所突破，但还是功亏一篑。

这件事情发生后的第二年，由于商谈合作事宜，印建安与陕鼓团队在和国际知名的曼透平公司谈判之时，发生了一个有趣的小插曲。原本中方很担心对方会在技术转移和知识产权上面纠结，可几天下来，这些问题很快就达成了共识，反而是在探讨服务环节的过程中，对方提出的问题和要求很多也很细。最后，关于服务方面的合作，这家世界名企依然咬死不让他人插手。

“为什么他们在服务领域这么较真儿？”印建安感到非常好奇。回来之后，印建安就对国外一流同行的发展情况进行了研究和分析，发现现在很多国外公司的服务占比至少在1/3以上，而服务为利润的贡献则基本上占到了60%以上！恍然大悟的印建安觉得有必要真正在陕鼓发起这样的一次变革。

紧接着，实战的机会再次接踵而至。

2002年，比首钢规模更大的宝钢又找上门要做工程总包。这次，印建安没有召开会议讨论，而是直接准备研究方案来上马。为了保险起见，双方签订了对赌协议。对此，宝钢项目的负责人颇有点担心，毕竟这个项目对于宝钢只是九牛一毛，而在当时利润只有1000多万的陕鼓，如果做不成，根据协议就相当于白干一年。印建安却不乏幽默地说：“你先别管我干成干不成，要是我提前完成项目发电，你给我什么奖励呢？”

表面虽然看似轻松，但印建安心里很清楚，这一仗关乎陕鼓的方向与命运。

有风险的事儿总要有有能力的人去做。找谁去做项目负责人呢？最后当任务落在马德洁的肩上时，很多人都感到不解。“我们的马总是电大毕业，学历不惊人，但实践经验很丰富，他的主导成为了项目成功的关键。”在印建安看来，这样的项目拼的不是个人魅力而是综合实力。马德洁在陕鼓担任副总工程师期间，主管的就是成套设备处，他有着很丰富的客户服务经验，所以交给他比谁都合适。不过在派出马德洁团队赶赴上海之后，印建安的心里还是有点忐忑，每一个星期都会在固定时间打电话到上海，看看工程的进展。“我们当时虽然是第一次做，但毕竟在成套设备领域有很丰富的经历，再加上现场施工我们把的很紧，基本上没有耽误和浪费一天时间。”马德洁回忆往事依然自豪。如今他已是陕鼓工程公司董事长。当年担任宝钢项目指挥长时，虽然他已经年过五旬，依然通宵工作和现场工人吃住在一起，从而保证了提前完成项目。

根据之前的对赌协议，陕鼓获得了宝钢100万的奖励。但为了这笔奖励，几位宝钢的高管还受到了“是否有猫腻”的质疑。后来经过调查才发现，这个奖励是建立在提前完成项目进行发电所获得的超额效益减去成本之后才奖励给陕鼓的，完全合情合理，也印证了陕鼓此次项目完成得有多么漂亮！

不过让马德洁颇为吃惊的是，当他收兵匆匆赶回陕鼓时，等待他的不仅有鲜花和红毯，还有一辆最新款的小轿车。

在印建安看来，无论是与宝钢对赌获得高额奖励，还是用这个奖励来给项目负责人进行奖励，都是为了凸显业务转型带来的高附加值。与此同时，印建安找来财务高管，让他们做财务分析，看看此项目到底给客户带来了什么，又给陕鼓带来了什么。

数字对比面前，曾经的质疑烟消云散，更多的是惊讶乃至震撼。

全厂2000多人经过一年忙碌、通过多道工序生产制造出的单机产品，最终的产值只有不到700万元；而一名副总工程师带领几名技术及管理人员通过系统总包和项目管理，几个月的时间产生的产值是3000余万元！整整是前者的5倍多！做服务才能真正赚到钱，让陕鼓人震惊之余，也坚定了印建安变革的决心。

从2003年开始到2005年，在印建安的倡导下，陕鼓初步形成了“两个转变”战略，即“从单一产品制造商，向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变；从产品经营，向品牌经营、资本运营转变”。endprint

轻资产的生存之道

不过仅仅是从前端延伸到后端，就是完成转型和找到了战略方向吗？

在印建安看来，“革命尚未完成，同志仍需努力”。

时间来到2006年，由于房地产行业的蓬勃发展以及奥运经济的强有力拉动，整个装备制造行业迎来了新一轮发展高潮，很多企业都趁机大兴土木，准备扩大地盘——而印建安却没有那么乐观。

印建安认为，很多国内企业迷恋于不断增长的规模和产值，却一直在低利润环节水平循环，过度投资将进一步降低利润，这就是一种饮鸩止渴的行为。

“我们的社会过度重视规模，简单量化很多经营行为的，导致了无需发展和资源浪费，这是很令人心痛的。”印建安表示，其实锻炼企业的内功胜于一切，当你足够强大时，你会从生产商，蜕变为行业以及跨行业资源的整合再利用者。

印建安直言，几年前他去国外考察时，一家为空客提供发动机的世界知名企业令他非常震撼。这家企业技术非常领先，市场中算是独一份，但生产规模很小，只有一个总装车间，其零配件均来自全球采购，最后只是回到这里来装配和检验，然后再发货。

这鼓励了印建安完成了思索依旧的另一项改革——瘦身运动。近8年来，陕鼓的传统低附加值业务纷纷被剥离，比如铸造和机床维修还有物流运输。以集团旗下上市公司“陕鼓动力”而言，原本有11个车间，现在只有2个了，但人均产值却在增长。一个工人曾这样询问印建安：“我们人少了，车间少了，产值却增加了，这是为什么呢？”“我告诉他，这就是市场所决定的。你的工资由市场来负责发放，企业只是一个载体。”印建安说。

在他看来，如今的陕鼓已经进入了全新的“轻资产”运营，就是只掌握核心技术和核心能力，能够外包和交由社会资源完成的事都纷纷进行专业化协作，这样一来，即便是遇到市场低潮也得从容应对。总经理李宏安展示了去年的业绩报告，基本上服务以及运营的收入已经接近整体收入的50%，由于去年整个行业下滑，传统制造方面的订单有所下降，但服务和系统领域的订单却依然快速攀升。

定义轻资产，就必须说到核心技术。很多人会误以为，陕鼓似乎一直在玩儿市场玩服务，是否会偏离技术升级的路线？印建安一言以蔽之：“只有深入市场与客户紧密相连，你的创新才是有价值的。”

基于明确的市场需求，2010年到2013年，陕鼓研发投入累计达到18.5亿元，年均增长达到15.93%。从国产首创共用型能量回收机组，到世界首创发电改拖动机组；从国产化首台首套硝酸四合一机组，到国产首台5000m3级高炉鼓风机落户陕鼓；从真实气体离心压缩机的突破，到8万大型空分压缩机的诞生……这些业界领先的技术成就都彰显出，技术创新与商业模式创新并行不悖。

终极转型的战略智慧

从做产品到做项目再到提升核心能力优化资产结构，进而实现效益的递增以及品牌知名度的扩展，陕鼓一路走来，似乎非常从容应手。对于这一切的总体规划者印建安而言，却丝毫没有轻松的感受。

从2006年到2014年，短短8年间，很多企业像过山车般上上下下几次好不惊险，特别是从2013年下半年开始，由于房地产行业疲软以及基础建设速度放缓，导致钢铁和煤炭等行业的发展进入寒冬期，而钢铁以及煤炭等行业的企业是鼓风机销售的主要客户。

这也意味着，仅仅依靠服务一个环节不断加强依然很难支撑企业的长久发展。这样的产业现状，对于印建安而言并不陌生。10年前已经遭遇过，那一次他没有准备；而这一次，他已经准备好下一盘更大的棋。

“你是要养牛，还是想喝奶？你是在乎苹果里面有哪些零件，还是关心它的使用感受？”印建安坦言，这是他思考很久的两个问题。有了正确的问题，找出答案有时并不难。同理，印建安意识到：客户需要的可能不是鼓风机，而是需要它可以转换能量能够提供全新的可用产品——“工业气体”。

之前的一次海外考察，更让印建安感到惊喜。原来世界知名的工业气体制造商林德，走的路线和陕鼓可谓殊途同归。他们也是从设备制造商到工程总包，可是产量达到一定规模，同样受限于市场规模，这种产能过剩的恐慌也会倒逼林德变革。如今，林德的设备制造业务已几乎为零，工程总包大概占20%，气体提供则成为其核心业务。

陕鼓意识到：中国国内虽然还处于工业发展期，不愁市场，但终究市场的容量也是有限的，如果要保证持续成长，就必须再次进行业务版块的创新。而工业气体产品是现代工业重要的基础原料，应用范围十分广泛，被视为国民经济基础设施的命脉。有专家统计，2010年全球工业气体市场的经济规模达580亿美元，约合3700亿元人民币；而中国国内工业气体市场是世界上最具活力的市场，预计2016年市场规模将达到1200亿元，年均增长率约为15%；预计西北地区市场规模可达370亿元。巨大的市场需求，为气体行业提供了广阔的发展空间。

这个客观的市场比起机械制造，显然有更大的想像空间。

2012年10月31日，由陕鼓动力联合延长石油、陕煤化、陕金控、北京君联资本（联想投资）5家大企业共同发起成立的陕西秦风气体股份有限公司正式挂牌运营，作为从事工业气体生产、运营和销售的专业公司，其中秦风气体注册资本5亿元，陕鼓动力控股60%，其他四位股东分别持有10%。据介绍，依托空分领域的研发制造优势，秦风气体将发展成专业化、规模化的工业气体公司，空分装置总规模达200万标准立方，预计三年内实现营业收入100亿元，并致力成为国际一流的工业气体专营公司。

事实上，从2013年开始，陕鼓每年都将一些优质资产注入全新的气体业务。2014年7月则在内蒙古投资过亿元运营当地的气体项目。虽然气体业务如今在陕鼓业务总量仍不超过7%，但相比去年却有了120%的增长。对于这个全新的业务，印建安寄予厚望：“我想这也许就是我们变革现阶段的一种最佳配置，机械制造和大型设备提升占有1/3，服务总包以及系统和工程占到1/3，而气体以及相关新型业务占到1/3。这将使得我们的资产模式达到一个均衡发展的状态。”endprint