李 焱, 刘晓燕

(1.华北水利水电大学 招投标管理办公室，河南 郑州 450011； 2.中船重工 第713研究所,河南 郑州 450052)

平衡计分卡应用于企业战略人力资源管理的困境及对策研究

李 焱1, 刘晓燕2

(1.华北水利水电大学 招投标管理办公室，河南 郑州 450011； 2.中船重工 第713研究所,河南 郑州 450052)

平衡计分卡在我国企业人力资源管理中的应用程度不高，在实施过程中遇到诸多阻碍因素，将平衡计分卡应用于企业战略人力资源管理是一个系统工程。分析平衡计分卡应用于我国企业人力资源管理的优势，对战略人力资源管理中应用平衡计分卡的困境进行剖析，提出在企业战略人力资源管理中应用平衡计分卡的相关政策建议。

平衡计分卡；人力资源管理；对策

平衡计分卡与战略人力资源管理存在着有机联系，借助平衡计分卡理论进行人力资源管理活动，将有助于提升企业人力资源管理的层次。鉴于此，笔者拟结合平衡计分卡的理论探讨人力资源管理。

一、平衡计分卡应用于战略人力资源管理的优势

平衡计分卡应用于战略人力资源管理的主要优势在于：它是以组织战略为出发点，在对人力资源进行绩效考核时平衡了财务指标与非财务指标、前置指标和滞后指标、企业组织内外不同群体利益之间的关系，从而有利于人力资源管理辅助企业战略的实施。

(一)有利于在人力资源绩效考核中平衡财务指标与非财务指标

财务指标在企业生产经营过程中起着至关重要的作用，但并不能因为财务指标在生产经营过程中扮演角色的作用而忽视了其自身的缺陷。财务指标所代表的是经营活动成果，不能充分、有效地指导与评价无形资产创造的未来价值。而通过平衡计分卡规避了这一缺陷，它在强调传统财务报告过程的同时，加入了一些未来的绩效考核指标以克服传统财务指标存在的局限性。在一定的情况下，非财务指标比财务指标更能直接、迅速地评价企业的经营业绩。在传统的财务报告中，人力资源并未进入收益表和资产负债表，通过传统的绩效考核，并不能准确地衡量人力资源所做的贡献，而平衡计分卡能够克服这方面的缺陷。

(二)有利于在人力资源绩效考核中平衡前置指标与滞后指标

滞后指标一般代表过去已经取得的成绩，而前置指标是指产生滞后指标结果的绩效动因。没有前置指标，滞后指标无法反映目标是如何实现的，反之，如果没有滞后指标，前置指标虽反映了短期改进，但不能说明对企业的益处。平衡计分卡提醒我们，不能忘记财务指标中的滞后指标，在人力资源管理过程中，也存在着这样的问题，如果人力资源管理部门仅仅关注短期利益，则其将注重前置指标，而忽视后置指标，不利于培育具有核心竞争力的人才队伍。企业战略的实施通常是一个长期的过程，如果在人力资源管理过程中人力资源管理部门仅仅关注前置指标，将不利于企业战略的实现。

(三)有利于将战略人力资源管理转化为行动

只有将战略转化为可执行语言，战略的执行才能真正变为现实。企业员工通常将战略看成是企业组织高层领导的“特殊专利”，其实，战略的有效实施单靠企业组织的高层领导少数人的努力是难以实现的，企业组织战略的有效实施要依靠企业每个员工的共同努力。因此，如何改变这种现状，将企业组织的战略深入到每个企业员工的“心田”成为至关重要的任务。只有这样，才能使企业组织的所有员工理解战略，并且以有利战略实施的方式从事其日常工作。在实际工作中企业要通过合理的绩效评价与激励机制相结合，让每个企业组织的员工真正理解战略，最终让战略成为企业员工的日常工作，发挥企业员工的潜能。

二、平衡计分卡应用于战略人力资源管理的困境

自罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫·诺顿(David P. Norton)提出平衡计分卡以来，平衡计分卡在企业的运用已经有二十年的时间，平衡计分卡不仅要求平衡财务指标与非财务指标之间的关系，而且要求平衡企业的短期目标与长期目标、内部因素与外部因素之间的关系，其实施是一个复杂系统的工程，在实施过程中也遇到诸多阻碍因素[1](P31-33，132-150)。

(一)我国企业人力资源管理中应用平衡计分卡的程度不高

伴随着我国自传统工业经济时代向自动化信息经济时代的转变，面对激烈的企业竞争环境，企业的经营管理者管理企业的难度越来越大[2](P20-32)。企业经营者纷纷采用国外的先进管理模式与管理工具，但到目前为止，我国企业运用平衡计分卡进行企业经营管理的应用程度不高。根据对河南省35家注册资本在2000万以上的企业进行访谈得知，基本上没有一家企业真正运用平衡计分卡对组织员工进行绩效考核和人力资源管理，绩效考核方式仍然是传统的考核方式，缺乏绩效考核的反馈与指导。我国企业战略的执行情况并不容乐观(如图1所示)，缺乏必要的战略执行工具。

图1 博意门咨询公司对我国企业的战略管理现状调查

(二)我国绝大部分企业管理基础较差

我国的经济体制经历了计划经济、计划经济与市场经济并行和市场经济等几个阶段，由于这些历史原因导致我国企业的市场化程度相对于英、美等发达国家的市场化程度而言比较薄弱，尤其是在战略管理的实施方面，国内企业相对较晚。到目前为止，许多企业意识到了进行战略管理的重要性，但并没有真正实施战略管理。与此同时，我国的绩效管理经历了“平均主义思想”下的赏罚调剂、主观评价、德能勤绩、量化考核与目标考核四个阶段，大部分企业对于运用平衡计分卡对企业人员进行绩效考核的认知度还不够。此外，运用平衡计分卡对企业进行人力资源管理，将涉及诸多绩效考核指标，在数据的获取方面必须依赖于信息系统。通过调查显示，绝大多数的企业存在着“信息孤岛”问题，系统与系统之间不存在直接联系，这给人力资源管理部门的数据获取造成了障碍。由此可见，企业将平衡计分卡运用于人力资源管理面临着相当大的困难。

(三)人力资源绩效考核指标的创建与量化存在一定的难度

运用平衡计分卡进行人力资源的规划、薪酬管理和招聘与培训的前提条件是基于平衡计分卡的绩效考核。一般来讲，运用平衡计分卡进行绩效考核通常从四个维度创建和衡量指标。相比较而言，财务维度的指标进行创建和量化比较容易，其他三个维度的指标进行创建和量化存在一定的难度，这需要企业人力资源管理部门和职能部门共同协商和讨论，对每个维度指标数据的获取以及实施难度进行综合衡量，在平衡各方面影响的基础上选择和运用其他三个维度的指标。

三、平衡计分卡在战略人力资源管理中的应用对策

(一)提升企业人力资源管理理念

在传统人力资源管理理论的影响下，企业组织将人力资源管理等同于人事管理，人力资源管理部门的职责在于对组织成员的人事档案等进行管理，没有很好发挥人力资源管理部门应有的作用。人力资源管理部门工作的开展首先必须明确人力资源管理部门的职责，要从事务性部门转变为战略性部门。人力资源部门不仅要主动做好服务性工作，而且还要综合企业内外的实际情况，前瞻性地做好战略性工作。即要以自身良好的服务、强大的实力、超凡的远见等，赢得企业员工的支持，赢得企业组织领导层的支持，从而更深层次地参与到企业战略的制定与执行过程中。为达到上述目标，人力资源管理部门需要准确地对企业未来进行预测，在企业战略的指导下，提前做好企业组织的人力资源规划，抓好人力资源工作的相关制度建设，选拔好战略性人才，为企业组织战略目标的实施夯实基础。

(二)明确企业的愿景、使命与战略

平衡计分卡的运用基于企业组织的战略目标，人力资源管理部门进行战略人力资源管理的终极目标是通过有效的人力资源管理帮助企业保持其核心竞争力，其直接目标是保证企业战略的实施或执行，这一切都建立在企业有明确愿景与使命的基础上。与此同时，企业要做好战略的选择，有针对性地选择出有利于其愿景与使命实现的战略目标。当企业明确了自身的愿景与使命，人力资源管理部门才能在此基础上更有针对性地选拔和储备人才，以确保企业的战略得到有效执行。

(三)完善企业基础管理工作

国外企业的经营管理实践经过了很长的历史，企业的管理水平已经达到了一个相当高的层次，基础管理工作也做得非常好。我国的现代企业制度始于20世纪90年代，至今仅有20年的时间，许多企业前身是国有企业，计划经济的氛围较浓，经过多年的努力，虽然管理水平得到了一定的提高，但仍需要进一步提高。因此，我国企业在人力资源管理中实施平衡计分卡，应当做好基础工作，完善企业的ERP系统，使平衡计分卡所需信息能够及时、准确地传递到人力资源部门，防止“信息孤岛”阻碍平衡计分卡的应用。

(四)转换人力资源管理的角色

由上述分析可知，传统观念将人力资源管理部门的角色定位于“人事管理”，其职责主要是处理细节问题，管理招聘、培训等事情，在这种理念之下，将企业的战略与人力资源管理有效地整合起来是一件困难的事情。因此，为保证平衡计分卡在企业战略实施中的运用，企业应当转变人力资源管理部门的角色，让其工作重心由传统的人事管理转变为提供人力资源的增值服务，由被动状态向主动状态转变，积极为企业战略执行选拔和储备人才。

(五)借助咨询公司的力量帮助企业在人力资源管理中应用平衡计分卡

平衡计分卡作为一种新的人力资源管理工具，其正确实施涉及企业的各个方面，如企业文化的凝聚、基础管理的提高、业务流程的重组、组织机构的调整、薪酬体系的改革等，任何一项工作不仅要投入一定的人力、物力和财力，而且需要具有一定眼界和创新思维[3]。同时，平衡计分卡的实施周期相对较长，在保持企业正常经营的情况下，要求人力资源管理部门抽出大量的时间来实施平衡计分卡具有一定的难度。一些企业管理基础薄弱，经营管理层迫切需要引入先进的管理理论，但自身条件并不能达到要求，因此，借助于管理咨询机构可以起到事半功倍的作用。从平衡计分卡在我国企业的推广实施来看，专业管理咨询机构在这个过程中扮演着十分重要的角色。

[1] [美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M]．刘俊勇，孙薇，译．广州：广东经济出版社，2009.

[2] 贾晓辉．人力资源：人力资源管理理论与实务[M]．北京：中国国际广播出版社，2004.

[3] 李丽丽．平衡计分卡的战略理念与应用研究[D]．沈阳：东北财经大学，2005.

(责任编辑：王兰锋)

StudyontheDilemmaandCountermeasuresoftheApplicationofBSCinEnterpriseStrategicHumanResourceManagement

LI Yan1, LIU Xiao-yan2

(1.BiddingManagementOffice,NorthChinaUniversityofWaterResourcesandElectricPower，Zhengzhou450045,China; 2.CSICNo. 713ResearchInstitute，Zhengzhou450052,China)

The application of balanced scorecard in enterprise human resources management in China is low, and has encountered a lot of obstacles in practice. Therefore, the application of balanced scorecard in enterprise strategic human resources management is a systematic project, which is unlikely to come true overnight. The paper analyzes the advantages of the application of balanced scorecard in enterprise human resources management in China, explores the application dilemma and puts forward relative countermeasures about how to promote the application of balanced scorecard in enterprise human resources management.

balanced scorecard; human resource management; countermeasures

2014-02-10

李 焱(1972—)，女，河南辉县人，华北水利水电大学招投标管理办公室助理工程师，研究方向为管理科学与工程。

F272.92

： A

： 1008—4444(2014)04—0027—03