任正非

古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来不断往前爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来也一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而华为还在持续艰苦奋斗，一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬，华为能追过他们吗？

追赶颠覆性创新

宝马追不追得上特斯拉，这曾是华为内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马，但我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。

华为也是一个宝马这样的大公司，在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，可以千军万马压上，后发式追赶，要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代，我们就有可能追上“特斯拉”。

要追赶“特斯拉”，第一要做到聚焦。华为是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就不可能实现这种超越。

所以华为只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，要认真向成功公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

第二要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电，而要热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。美国并没落后，它仍然是学习的榜样，特斯拉不就是个例子吗？我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。

第三是自我批判，这是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，从“泥坑里爬出的是圣人”，华为就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使得公司能健康成长。

满足客户需求的技术创新，积极响应世界科学进步的不懈探索，我们要以这两个车轮子推动公司进步。这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

稳定组织

未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。华为用了二十五年时间，基本建立了金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美元的销售规模。但金字塔管理是适应过去机械化战争的，现代战争则是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。华为的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成一系列调节，调动力量。

前线铁三角，从概算、投标、交付、财务，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，还应胸怀全局、胸有战略，因此，才有“少将连长”的提法。

未来，第一我们要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人，人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活自己的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

第二是试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点，过去的配置恰恰是最软点着力。

我们要让具有少将能力的人去做连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置。

第三是内部人才市场、战略预备队的建设，这是公司转换能力的一个重要方式，以真战实备的方式建立后备队伍。内部人才市场，是寻找奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理措施，流动就焕发出生命力。

公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。

好管理保障公司灵活

灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。

公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上。

华为的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是华为的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。

现在华为的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要把握财经管理变革的正确方向，对准价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。

华为的管理进步，要立足在项目管理进步的基础上，要培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。

不单单是技术、市场上要进步，还要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。

要有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标。

2002年华为干部大会是在IT泡沫破灭，公司濒于破产、信心低下的时候召开的。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。