王继胜

摘 要：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，能有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。本文分析推行全面预算管理过程中面临的问题，就全面预算管理在咨询企业中的运用提出建议。

关键词：全面预算管理;咨询企业;运用

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算实际上是一种管理模式与手段，我们可以用其计划、控制、协调、激励与评价的功能，实现企业发展目标。本文结合江苏成套推行全面预算运用提出建议。

一、咨询企业推行全面预算管理存在的主要问题

江苏成套是省属国有综合性咨询企业，业务领域涵盖工程项目全过程，依主营业务设招标采购、咨询、工程项目管理部门，推行项目管理和全面预算管理。近两年来，业务部门利润增幅超过20%，管理费用下降明显，全面预算管理收到一定成效，增收节支已从“意识”落实到了“机制”。但在推行全面预算管理过程中，仍存在不足。

（一）全员参与度不高。全员参与、全过程管理、覆盖全部业务等是全面预算管理区别于其他管理手段的优势，但从实际运作看，预算工作只有财务部门及相关部门的少数人员比较积极，财务部门是预算管理牵头组织部门，无法推卸，其他部门则是当作一种事务性工作、一种负担，这样无法保证预算的刚性及准确性。

（二）项目盈利性无法及时掌握。江苏成套每年承接各类咨询业务项目近2000个，即使推行全面预算，公司也无法对每个项目的收入、成本与费用做出估计。公司管理层只关注重大项目及部门收益情况，各部门只关心部门的收益与项目实施质量，单个咨询项目的项目经理更关注项目实施，对项目财务情况掌控力度有限，财务部门核算一般多属于事后，客观上也无法及时反映。这些信息不对称的客观现状，也使得项目收益无法及时体现。

（三）全面预算管理的整体框架与公司考核体系相衔接不够。预算管理之所以提出要全面，是强调预算范围要基于一个出发点，然后全覆盖。一个出发点就是公司的战略目标，全覆盖就是通过围绕目标的实现，测算公司正常的业务收入、成本、费用以及分配，测算公司基于投融资、重要的基础性投入所需资金收支，这样方可最终形成财务预算。这个预算体系应与日常的考核体系相配套，才能便于预算指标的分解与考核评价。

二、产生问题的原因及对策

类似于江苏成套这样的综合性咨询企业在推行全面预算管理中存在的问题，主要有以下几方面原因：

（一）行业的特殊性。咨询行业属于提供智力与劳务的中介服务行业，尽管专业要求咨询业要独立、客观地从事服务工作，但实际工作中各类业务项目的承揽与实施有着天然的被动性，很多情况下取决于业主的需求约束与政策刚性约束，无法做到完全的独立自主。咨询项目大小不一，时间进度长短差距较大，项目实施难度也不一样，这都给全面预算管理带来局限。

（二）复杂的编制流程。全面预算管理是比较复杂的系统工程，预算制订需要经过上报、审批、修改、调整等多个环节，还要考虑各类资源的整合。就江苏成套目前所推全面预算管理而言，重点是管理部门的管理费用预算，以及各业务部门层面的部门预算，在此基础上汇总形成公司预算。各业务部门应结合不同项目的分类采取不同的预算方式，重大项目应根据项目计划制定较为严密的预算，常规项目应着力于制定项目实施成本的标准化。各管理部门要考虑常规费用支出项目和重要工作投入，常规费用支出项目应依据往年数据结合外部环境进行估算，重要工作则应首先制定全年重要工作计划，如投融资计划、固定资产更新计划、企业品牌形象计划等，根据工作计划估算所需开支。

（三）人力资源成本。江苏成套最大的资源是人力资源，最大的成本也是人力资源成本，公司的各类业务资质也是公司的无形资产，而支撑这些业务资质的，除了公司业绩、项目实施质量，更多的就是人力资源的积累。一方面是具体项目实施所需的人力成本，另一方面是公司维持各类业务资质所需的人力成本，同时还有公司鼓励员工持续成长与提升所需的成本，这些都无法准确体现在具体项目的预算。根据公司核算与考核体系，这些只能在部门预算范围内进行框算，或者列入有关管理部门支出，待期末时再根据一定的规则进行分配，从而确保做到“全覆盖”。

（四）预算的激励作用没有体现。企业是员工发挥能动性创造性的平台，企业应与员工共同发展，实现共羸。强化全面预算管理，应当使得公司、部门及员工知道自己责权利，能给部门及员工自身带来益处，这样，部门及员工才能全身心投入。所以预算管理与目标管理、绩效考核应该是配套进行的，是目标管理的基础，而目标的制定，必须要有一定的挑战性，但是通过努力又具有实现的可能性。而绩效考核则是对部门及员工执行预算管理，通过目标考核，形成企业、部门与员工共同获益。

三、提高全面预算管理的建议及措施

（一）战略目标与预算目标相匹配。战略目标关系到企业的发展与生展，公司应结合外部环境、行业发展状况制定战略，明确发展方向，这样才能具体体现在公司及部门预算中，从而实现战略目标与预算目标的匹配。就江苏成套而言，针对工程项目，不断延伸业务链，提高核心竞争力，综合性咨询是发展方向，但也有行业、区域及专业的侧重，并不是使用均衡的力量进行发展。面对目前“简政放权”以及整体经济下行的形势，公司已经明确保证招标采购代理业务的稳定，加大前期咨询业务、外贸业务、工程项目管理业务的投入，稳步推进转型。如此，相关资源的配备就会有所调整，全面预算管理是企业整体规划与动态控制的有效措施。

（二）全员参与，科学编制。推行全面预算管理必须领导带头，全员参与。全面预算管理也是“一把手”工程，上到企业的一把手，下到部门、项目的“一把手”，均要充分认识预算管理对于提高工作计划性，制定工作目标，加强绩效考核的重要性，必须加强预算管理的组织与协调。具体负责人员要有一定的经验，强烈的责任心，所定预算均要有依据，数据均要有“出处”。具体的编制方面，财务部门要起到核心作用，加强业务数据、财务数据的积累与分析，同时注意业务数据与财务数据的匹配，要将财务报表数据修正、分析形成公司内部的业务类数据，避免数据口径不一的情况发生。同时在编制时要注重上下结合，公司战略目标与部门经营目标相统一，广泛听取基层意见，这样才能使预算更为准确。

（三）注重制定项目费用标准。与生产制造企业或贸易性企业相比，咨询企业明显具有项目众多的特点，项目间进度、成本、要求也不尽相同，对编制预算带来很大难度，即使如此，咨询企业仍然要注重常规项目费用构成的分析，在参考行业、地区咨询收费水平及费用支出指导性标准后，逐步建设公司内部的标准成本，以方便部门制定预算。

（四）注重与目标管理、绩效考核的融合。预算管理与目标管理、绩效考核这三大管理工具目前在咨询企业运用较广，但实际工作中往往相互脱节。预算管理是目标管理的基础，为企业制定长短期目标提供了数据支撑，避免企业制定目标时“拍脑袋”行为产生，同时目标管理也为预算管理提供了战略目标方向;预算管理是对各部门、项目组甚至员工考核的基础，使得绩效考核具有制度及数据依据，真正做到“制度管人”;而绩效考核提供的物质或精神激励，则是对部门、项目组、员工增强预算管理主动性与积极性的有效措施，是对企业目标实现情况的核实，通过分析、评估也便于制定下一阶段的企业目标。

总之，全面预算管理是一项行之有效的管理工具，咨询企业应妥善结合行业特点以及公司组织架构下的个性化管理模式，制定符合企业自身运营的预算管理办法，促进企业的可持续发展。