（责任编辑/吴文仙）

经理人常常忘记，他们所要管理的“他人”中，也许最重要的就是自己的上司。他们等着上司来管理自己，而不是主动去管理上司。

事实上，不要让上司管理你，而要让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，这些都是对管理上司的误读。管理上司，是为了更好地创造成果。

管理上司，要用上司之长。具体说来，要见上司之长、识上司之异、急上司之急。

经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属”。这样，他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

失误之一是把管理的对象看做人。实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四、还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系。这样想，才会把管理变成互动，而不是一相情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。

而且，“我管理张三、李四、还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系。这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维度，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度：向下—管理下属；向上—管理上司；水平—管理平级；向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者；还有向内—管理自己。

在早期的企业组织中，向下管理曾经是经理人最主要的管理维度，那时对管理者的定义也是“对下属的工作负责的人”。但是，管理大师德鲁克说，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人。”

管理上司是你的责任，其实也是管理你和上司的关系，尽管这种关系是双向的，是双方共同的责任，但是你的责任大于上司的责任。为什么？至少有以下几点理由：一是你的上司有很多下属，而你一般只有上司这一个上级。也就是说，他有很多个向下的关系需要管理，而你只有这一个向上的关系需要管理；二是尽管你的上司也依赖你，但是通常来说，你更加依赖你的上司；三是如果你和上司关系出现问题，组织在绝大多数情况下会站在你上司的一方；四是只有你的上司有前途，你才更有前途。所以，你要想方设法帮助上司创造绩效。

管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是伟大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一个正常、寻常的上司。

上司是常人，他也有七情六欲，也有优点和缺点，长处和短处。你的任务也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之长的道理一样，你也要见上司之长，识上司之异。

你要清楚你上司的长处是什么？短处是什么？这是你要搞清楚的两大问题。然后再问你自己：我怎么做，才能帮助上司发挥其所长？我怎么做，才能避免上司暴露其所短？

识上司之异，你要清楚你上司的工作风格是什么？没有两个人按完全相同的方式工作，你一定要发现上司独特的工作风格。比如：他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？他是关注结果，还是也关注过程？他什么时间不希望被打搅？什么时间想听汇报？他对待冲突的态度是什么？等等。

管理上司你还要急上司之急，要知道他的长远工作目标是什么，他近期的压力和工作重点是什么。

同时，在跟上司的关系上，你要思考你为上司提供了什么价值？这样你就要问自己三个问题：我在哪些地方为上司提供了价值？我在哪些地方妨碍了上司创造业绩？我还可以在哪些地方为上司提供价值？你可以在一张纸上把你的回答写下来。然后，拿着这张单子去跟上司沟通，看他是否同意你的回答。当然，他肯定有不同意的地方，你想到的答案，肯定不是他想到的全部答案。但这可能是有史以来，他最愿意跟你进行的一次谈话。

而且，这样的谈话，你们应该定期进行。你上司往往比你更忙，跟他约定这样的谈话时间也是你的责任，这样才能更好地推动工作向前发展，共同创造更高的价值。

其实，管理上司也是管理跟上司的关系，而你是关系的另一半，所以你不但要了解上司，还要了解你自己。