王志立

(中共河南省委党校 公共管理部， 河南 郑州 450002)

领导资质过高现象的负面效应及其治理对策

王志立

(中共河南省委党校 公共管理部， 河南 郑州 450002)

资质过高现象在西方国家以及一些发展中国家已经被大量地研究过，并有丰硕的实证研究结果。但国内的研究成果却不多见。目前领导资质过高已成为一个社会问题，而且它的影响多数是负性的，因此我们应该多加关注。通过对领导资质过高的后效行为分析发现，只有加强对高资质领导的绩效考核，并使其实现能岗匹配，满足心理需求、科学规划职业，努力营造高资质领导者干事创业的良好环境，才能不断提高高资质领导者绩效水平。

领导者；资质过高；负面效应

人才的竞争成为知识经济时代的焦点，人才战略成为各组织机构重要的战略内容。为了取得在人力资源上更好的竞争优势，不断地拔高人才标杆，尤其是对组织中的领导者更是优中选优，致使有些领导者本身具有的资质远远高出任职岗位的资质要求，出现人岗错配、大材小用现象，造成了人才浪费，这就叫领导资质过高现象。这种现象在人力资源管理实践中存在已久，但理论界研究甚少，直到Freeman写了《过度教育的美国人》后，才引起西方学术界的关注[1]。目前国内对这种现象的学术研究尚处于空白阶段。鉴于此，关注人力资源管理中领导资质过高现象，深入探讨领导资质过高问题有着重要的理论和现实意义。

一、当前领导资质过高现象分析

“资质”这个词是戴维·麦克利兰首先提出，其含义是指个人在工作中具有的经验、知识和技能等特质，它是个人的社会角色、自我形象、动机需要、个性、品质、态度、内驱力和价值观等潜质的外在表现。

资质过高就是指个体拥有的知识、技能、学历等实际资质超出工作职位任职资格要求而形成的不匹配的配置现象。这里资质和资格是有不同含义的。相对而言，资格强调的是职业准入门坎的基本要求，注重对资格的认定，也是进入某行业或领域的强制性要求。而资质则强调的是人具有的知识水平和能力的高低，注重对素质、水平和技能的考核和测评，以表明人具备的综合能力或水平。就人才发展而言，两者是缺一不可的。

资质过高虽然基于“教育过度”的研究，但“教育过度”只是资质过高形成的原因之一。20世纪70年代，西方一些发达国家由于对教育的过度投资，造成很多高学历的劳动力过剩，这一现象被称为“教育过度”。从宏观层面讲，教育过度是指教育发展的速度超过了社会发展的需求而造成教育的过量；从个体层面讲，教育过度是指个体拥有的知识技能超出了自身工作的需要以及个体所受的教育水平超出社会的吸纳能力的一种现象。

但这里需要指出的是，中国的教育过度不是总量过多，更不是教育发展的速度太快，而是结构性的教育过度，是用人单位盲目追求高学历、高知识而超出其所从事职业岗位需求所产生的相对过度。当前社会正处于转型期，社会矛盾不仅多发而且更加复杂化。现实的紧迫性一方面提高了领导干部的选拔条件和标准，且注重使用高学历层次、高知识储备、高技能和经验丰富的领导干部。另一方面，由于当前就业压力的存在，促使更多的大学生通过考硕士研究生、博士研究生，甚至出国深造来不断提升自己的学历层次和知识水平。但中国经济发展水平的局限，导致出现成千上万高学历者竞争一个领导岗位的情况时有发生。这些都在一定程度上催生了人力资源资质过高的现象。

领导资质是指领导者胜任某一特定的任务角色所需具备的个人特征的集合，具体是指领导者的动机、态度、社会角色、自我概念、价值观等短时间内难以改变的特质，是领导者有效完成特定的工作所需要的技能、知识、特征和能力的总和。领导资质是针对职位要求表现出来的综合资质结构，是招聘、培养和考核胜任特定工作任职者的关键。根据领导资质的高低，可以鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能等。

领导资质过高的内涵有主观资质过高和客观资质过高两个层面。主观的资质过高是指领导感知到自身的个体特征与工作特征之间的不匹配，即个体感觉到自己拥有的资质超过了工作所需求的资质，常称为资质过高感知；客观的资质过高是指领导自身具有的能力超过了工作特征本身的需求，在人力资源管理中表现为人力资源的人岗配置不当。

二、领导者资质过高的后效分析

如今，领导资质过高已经成为一种社会现象，它带来了人力资源管理中的不良效应，产生资质使用不足、知识浪费、高能低就等弊端，对领导者影响很大。

(一)领导者资质过高对工作态度的影响

在组织行为学中，态度是由认知、情感和意向三种因素构成，工作态度主要指工作满意度和组织承诺。领导者资质过高会导致消极的工作态度。

首先，由于他们对工作抱有较高期望，而当前的工作岗位挑战性不够或缺乏发展机会，对工作的满意水平就会降低，失去努力工作的思想认同，进而降低对组织的认同感，最直接的表现就是消极的工作态度。

其次，领导资质过高对组织的情感承诺水平较低，工作中缺乏热情，久而久之会产生消极怠工或应付差事，甚至会有离职意向。这种意向常反映在他们对工作的不负责任上。Johnson·G认为资质过高感知的一个重要影响结果就是对工作不满意，对工作抱怨、逃避，并伴有负性情感[2]。

再次，领导资质过高还表现在工作态度与工作内容的不匹配方面。正如Johnson· W和Morrow在评价工作场所中的资质过高模型时指出，不匹配感知、情感承诺与工作本身、晋升机会及薪酬满意度之间呈显著负相关，表明不匹配感知可能会对个体的工作态度造成消极的后果[3]。

所以，资质过高会导致领导者对工作本身的认知、情感和意向都会走向消极。而态度决定一切，一个人有什么样的态度，就会有什么样的追求和目标。如果领导者对自己的工作没有一个积极的态度，在工作中他也不会有热情和活力。

(二)领导者资质过高对工作行为的影响

如果领导者资质过高，必然会产生委屈、低就、轻视具体工作等心理影响，有这样心理的领导者就不能全身心地投入工作。如此一来，个人非智能因素便会出现状况不佳，影响其主观能动性的发挥，进而影响个人知识能力的进一步开发，其结果是领导者工作状态消极，甚至回避工作，自然不可能对工作的每个方面了如指掌，更不可能掌握工作的主动权。在组织中居于重要岗位的领导者如果工作行为消极，就会给组织带来较大的损失。更为可怕的是，高资质的领导者并不会从自身找问题，而是觉得是组织对他不公平，从而加重了“英雄无用武之地”的心理反应。

资质过高领导者对工作行为的影响还表现在工作上的撤退行为，如离职、旷工、消极怠工等，与一般资质的人相比，他们的离职率比较高，原因可能是因为资质过高领导者认为工作复杂程度较低，不能发挥他们真正的资质。

另外，资质过高的领导者还往往会有目空一切、恃才放旷的行为表现，工作上会一味地贪大贪全，求高不就低，工作中看不起所谓的“小事”、“琐事”。所以，资质过高领导者在执行一般工作任务时，他们在潜意识里会减少动机，也就没有了做好一般的“小事”、“琐事”的工作热情，更谈不上工作的积极性和主动性[4]。同时，对下属职员的“小事”、“琐事”的工作成绩也不会及时地给予鼓励和肯定，让人看不到领导者应有的关怀精神。这些工作中的不良行为对一个领导者来说后果是严重的。

(三)领导者资质过高对工作绩效的影响

绩效评价是人力资源管理活动中最常用的管理方式之一。我国学者杨杰等给绩效的定义，是指个体在一定的时间范围内所做的与组织目标相关的可评价的行为及结果[5]。绩效是行为，也是结果。绩效目标的实现已经成为现代组织运行与发展的重要内容，组织的绩效目标是通过组织个体的绩效的提高来实现的，组织中的领导者是提高个体工作绩效的关键。

在人力资源管理实践中，开发并提升组织中个体的素质固然重要，但领导者自身的资质及能力的培育更不容忽视。这是因为领导者的知识、能力、技能或特征等资质与一个职位的绩效高低紧密联系，是影响组织中个体绩效高低的决定因素。领导者的认知如果是消极的，其行为结果也一定是负性的。Bolino和Feldman认为，资质过高的领导者直觉认为他们所从事的工作不能满足精神上的需求，缺乏刺激和挑战，从而导致缺少工作激情，降低工作质量和整个组织的绩效[6]。

事实上，就一般经验我们也可知道，如果一个人认为自己资质高于工作的需要，就常常会对工作产生不屑的态度，因而在工作中就不会忘我地付出，没有付出的工作行为自然是出不了绩效的。所以，组织中关注领导资质过高感知对绩效的负面影响比提高其他个体绩效更为紧迫和重要。

(四)领导者资质过高对个人身心健康的影响

Johnson·G和Johnson·W的研究表明，个体的资质过高与健康状况有显著的相关性[7]。资质过高领导者常常心态失衡，总是心浮气躁、患得患失。心态是对人、对事、对物的情绪、情感反映。心态如何不仅会影响领导者事业的发展，而且还会影响领导者的身心健康。对于领导者而言，心态往往折射出一个人的思想道德修养和精神境界，心态问题不仅是心理素质问题，也常是政治素质的表现。资质过高对个人来说，是属于个人的内隐认知，内隐认知部分是根植于人的潜意识里的，时刻影响人的情绪。领导者如果总是处在不良的情绪状态下，其身心健康一定会受到影响。

三、预防领导者资质过高的对策

尽管高资质领导在人力资源管理中有许多的负面影响，但是高资质领导已经成为当今组织的核心竞争力已是不争的事实。正如德鲁克所说：让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好组织。所以，组织应做到知人善任，人岗配置得当，发挥高资质领导者的优势，最大限度地用好现有的人力资源，只有这样才会为组织带来更大的价值。

(一)满足自我需求，规划职业生涯

高资质领导往往都具有强烈的成就欲望和发展需要，他们工作目的已经不是单纯地为了生存，而是更多地希望通过工作这样一个实践平台来发展自己，实现自身价值。因此，为高资质领导的个人发展提供广阔的成长空间，为他们的职业生涯提供发展机会已经成为组织的重要内容。

一方面，组织必须充分了解高资质领导的个人需求，建立高资质领导支持工作系统，通过授权赋能，让高资质领导参与到决策层中，积极为其提供更多富有挑战性的工作和发展机会，给予其相对独立的工作内容和工作环境，最大限度地发挥其潜在的特质能量，让他真正觉得自己既得到上级的赏识又得到下级的尊重，从而感知自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感和成就感。

另一方面，将组织发展目标与高资质领导的期望有机地结合起来。根据高资质领导者知识性强和能动性高等个人特点，帮助他们制定具体的职业生涯发展规划，并据此开展相应的培训和工作指导，使他们按照自己的职业生涯路径发展下去。同时，要及时地让他们在为组织尽心尽力的工作中获得公平的职位升迁或创造新事业的机会，使他们的职业发展目标和组织的发展目标相一致，在组织的成长和发展过程中，实现自己所期望的个人发展目标。

第三，高资质的领导者应努力提高自身素养，爱岗敬业。没有不适合的工作，只有不适合的工作态度。领导者要适时提高自己的工作修养，打开工作思路，辩证思考自己的工作；要着眼大局，端正态度，以积极的心态面对自己的职业，并将它当作自己追求的事业。

(二)坚持以能为本，实现人岗匹配

(1)实现能岗匹配。在每个领导者任职前，组织应该系统地考察其个人资质，以领导的能力为管理的核心。同时，对岗位职责也要有一个明确的建构。力争做到以职择人，而不是以人择职，做到人尽其才，实现人力资源的合理配置。这样做不但有利于领导者个人潜能的充分发挥，而且还能促使组织绩效的最大化。

(2)实行弹性工作制。高资质领导多从事思维性工作，追求工作的创新价值。僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。对高资质领导的管理应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，使管理方式多元化、人性化、柔性化，以激励高资质领导的主动献身与创新精神。组织的安排应注意考虑体现高资质领导的个人意愿及价值，尽可能为其创造一个方便、开放的工作环境。逐步实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，并建立以团队友谊为重的组织风格，使高资质领导觉得工作本身是一种享受。

(3)赋予创新型工作。高资质领导更喜欢富有挑战性和自主性的工作，喜欢更具张力的工作安排。组织应为高资质领导安排富有挑战性和创新价值的工作内容，使他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率；另一方面利用他们较强的学习知识和创新知识的能力，使其自身特点和优势得到最大程度的发挥，不断在工作中体现出高资质领导的风采和价值。

(三)加强绩效管理，确保能者多酬

高资质领导的一大特征就是追求自我价值的最大体现。绩效考核制度是增强人力资源管理激励功能、突出人才价值的重要制度。加强绩效管理对于高资质领导者实现自我价值有积极的作用。

首先是要明确考核标准，增强考核的针对性和实效性。与一般管理者相比，高资质领导者所从事的工作具有自身特点。因此，对不同类型资质领导要分别进行考核，以体现考核标准的人性化和多元化。

其次是定性与定量考核相结合。对高资质领导考核既要改变过去只重视感觉印象，缺乏定量分析的现状，又要防止定量考核的固定性，要在定量分析的基础上进行定性分析，处理好稳定性与动态性之间的关系，增强绩效考核的针对性和实效性。

三是绩效考核过程要科学。高资质领导者往往创造出更多的知识型价值，脑力劳动强度远远超过体力劳动。劳动过程往往是无形的，对劳动过程的监控既没价值，也很难做到。因此，应坚持以能为本的原则，注重目标管理，避免考核过程流于形式、走过场。

四是绩效考核结果要合理。高资质领导者的工作多数依赖其自身的智力投入，产品也多为无形，难以精确测量，有些绩效结果甚至是一个领导团队集体智慧和共同努力的结晶，难以分割。所以，公平合理地考核高资质领导者的劳动成果，并给予相匹配的报酬，确保能者多酬，对于达到绩效激励的目标是十分重要的。

(四)满足情感需要，实现身心愉悦

现代组织人才战略的管理核心就是实行人本管理。新时期的管理不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是体现着管理者对“人”的高度理解和重视，尤其是对高资质领导者的管理，更应该贯穿着激励、信任、关心，实现将外部控制转化为自我控制，使高资质领导者自发地认识到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感和忠诚感。

要使高资质领导者的身心愉悦，还要优化其心理环境。关心高资质领导者情感满足的自我实现和职业生涯的顺延发展，创造一个心情舒畅、团结和谐的心理氛围，既可提高高资质领导者的工作努力程度，又可以增强他们对组织的归属感，这将有利于组织的发展和壮大。

创建优秀的组织文化也是确保高资质领导者身心健康的重要工作。知识经济时代，组织文化对高资质领导者起的作用越来越显著，现代组织人才管理应致力于在组织的发展中塑造组织文化，并将组织文化根植于高资质领导者的意识之中。魏耀文认为，优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是组织的价值观，其灵魂是组织精神。通过组织价值观的塑造、组织精神和组织形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使高资质领导者从内心产生出一种愉快的情绪，激发出奋发进取的工作热情[8]。

四、结 语

领导资质过高问题虽然在我国的研究不是太多，但存在的影响却不容忽视。

领导资质过高作为一种现象，也并非只有其弊端。如果人力资源管理者能知人善任，做到人岗匹配，就能充分发挥其潜能，从而实现对高资质领导人才的有效保护和充分利用。

[1] FREEMAN R B.The Overeducated American[M]. New York: Academic Press, 1976.

[2] JOHNSON G J，JOHNSON W R. Perceived Overqualification and Psychological Well-Being[J]. Journal of Social Psychology,1996(139):435-445.

[3] JOHNSON W R, MORROW P C, JOHNSON G J. An evaluation of perceived overqualification scale across work settings[J]. Journal of Psychology,2002(136):425-441.

[4] BORGEN WA,AMUNDSON NE,HARDER HG.The experience of underemployment[J]. Journal of Employment Counseling,1998(25):149-159.

[5] 杨杰，方俐洛，张德，等.关于绩效评价若干基本问题的思考[J].自然辩证法通讯，2001(2)：40-51.

[6] BOLINO M C, FELDMAN D C.The antecedents and consequences of underemployment among expatriates[J]. Journal of Organizational Behavior,2002(21):889-911.

[7] JOHSON G J, W R JOHNSOR. Perceived Overqualification and Health:A Longitudinal Analysis[J]. Journal of Social Psychology,1999(139):14-28.

[8] 魏耀文.如何激励和管理知识型员工[J].西部论丛,2009(07)：75.

[责任编辑 王晓雪]

OntheNegativeEffectsofOverQualifiedLeadersandItsCountermeasures

WANGZhi-li

(TheDepartmentofPublicAdministration,PartySchooloftheHenanProvincialCommitteeofC.P.C,Zhengzhou450002,China)

Many studies on the phenomenon of over qualified leaders have been done in western countries and some developing countries, but few in China. This phenomenon has become a social problem because it has many neyative effects, thus it requires more concern. Through analyzing its after-effects, the author finds that only by reforming the leaders’performance assessment, meeting their psychological demands, planning career scientifically and building a better working environment, can we promote leaders’performance to a new level.

leaders; over qualified; negative effect

2013-01-04

王志立，男，河南准滨人，讲师，博士，主要从事公共管理和领导科学研究。

E-mail：wzlqj@126.com

C931.3

A

1673-9779(2013)02-0153-05