■欧 萍 广西大学商学院

随着社会的快速发展，企业的生存与发展面临着日益严峻的挑战，传统的管理理念——单纯地依靠管理层解决组织中存在的所有问题在实践过程中已越来越受到质疑，长期以来让员工表达想法、建议被认为是产生高质量决策和组织高效率的关键因素（Argyris & Schön，1978；Morrison & Milliken，2000）。因此，建言行为作为一种角色外行为越来越受到研究学者和企业的关注，它是一种员工主动向组织提出个人建议和想法的行为，充分发挥员工的智慧鼓励员工出谋献策，不仅有助于管理者提高决策质量（Nemeth，1997），更有利于提高团队绩效（Dooley & Fryxel，1999）和组织绩效（Argote & Ingram，2000）。

一、建言行为的概念

Hirschman最 早 在 其 专 著《Exit，Voice and Loyalty：Responses to Decline in Firms，Organizations and State》（1970）中构建了EVL模型，提出当员工对组织不满时的两种反应：离职和建言，他认为建言是组织员工向管理层表达不满或抗议的行为。之后Farrell（1983）、Rusbult（1988）、Withey & Cooper（1989）在Hirschman的“离职/建言”模型的基础上提出EVLN（Exit，Voice，Loyalty and Neglect）模型，指出当员工对组织不满时的四种反应：离职、建言、忠诚和漠视。此时，建言行为还只是被当作EVLN模型中的一个部分来进行研究。

90年代以来，伴随员工角色外行为的研究，建言行为被置于角色外行为的研究框架中，Van Dyne和Lepine（1998）提出建言行为是一种组织促进性行为，它强调建设性意见的表达，目的在于改进而非批评。经过几年的研究，Lepine和Van Dyne（2001）进一步提出建言行为是员工为了改变现状而与管理层进行沟通的建设性变革行为。De Dreu和Van Vianen（2001）认为建言行为是员工为了完成团队任务表达观点并寻找新的可替代方法的过程。Van Dyne和Ang等（2003）提出建言行为是员工表达与改进工作相关的建议和观点，是一种有意识的行为。Premeaux和Bedeian（2003）指出建言行为是员工在工作中对遇到的问题公开地表达自己的观点或见解的行为。段锦云和钟建安（2005）认为，建言是以改善环境为目的、以变革为导向，而展开的富有建设性的人际交流行为，具体表现为员工主动向组织提供建设性意见。Deter和Burris（2007）认为建言行为是员工为提高组织效率向管理层提供改进信息的行为。

二、管理者的反应取决于员工建言的方式

管理者的管理信念和管理方式对组织建言氛围的形成有重要作用，他们有权利决定采取何种建议来解决组织面临的问题，因此在员工建言过程中管理者起着决定性的 作 用（Ashford，Sutcliff，& Ghristianso，2009；Detert & Burris，2007）。管理者在建言过程中的决定作用让员工意识到努力改变或组织的政策制度以消除自身的不满不是轻而易举的，会涉及到员工的个人风险（Milliken，Morriso，& Hewli，2003），而管理者对员工建言的反应主要取决于员工建言方式的选择，员工以质疑性方式建言和以支持性方式建言所产生的结果有很大不同（Burris，2012）。

Janssen，De Vries和Cozijnsen（1998）从认知偏好的角度将建言分为传统（conventional）建言和新颖（vovel）建言。Hagedoom和Van Yperen（1999）从管理冲突的角度将建言分为关怀性建言（considerate voice）和侵略性建言（aggressive voice）。Van Dyne，Ang和Botero（2003）根据员工动机的不同，将建言行为划分成亲社会性建言（prosocial voice）、防御性建言（defensive voice）和默许性建言（acquiescent voice）。Nikolaou，Vakola和Bourantas（2008）根据建议对象的不同，将建议行为分为向组织高管建议和向直接主管建言两种。

国内学者Liang和Farh（2008）根据建议内容的性质提出了促进性建言（promotive voice behavior）和抑制性建言（prohibitive voice behavior），构建了“促进性建言”和“抑制性建言”的二维建言行为模型，其中促进性建言主要强调为了提高组织效能而表达的创新性建议，而抑制性建言则主要强调针对阻碍组织发展的问题而表达的预防性建议，并在中国文化背景下开发了建言行为量表。Liu，Zhu和Yang（2010） 在Nikolaou，Vakola和Bourantas划 分 的 基础上将建言分为向上级建言（speaking up & voice toward the supervisor）和向同事建言（speaking out & voice toward peers）。段锦云和凌斌（2011）从个体心理需要角度将建言行为分成顾全大局式建言和自我冒进式建言。

Burris（2012）通过实地考察和两个实验比较具体地研究了管理者对员工建言方式的反应，以及建言行为给员工带来的风险和回报。管理者对员工建言主要有两种反应：一种是当员工为了改变现状而不是逃避现状消除不满时向管理者提出建议，管理者对员工此种建言方式的采纳与否和认可程度，主要通过管理者是否增加关注和额外分配资源支持员工建议落实来体现，员工建言成功与否的实质性结果就是管理者采纳员工的建议；一种是管理者对建言员工的评价，主要涉及到员工的个人形象、可信度和名声，一般来说这几方面的评价直接关系到员工的整体绩效评估和组织对员工潜在贡献的肯定。

本文中提及的建言主要是指下级向上级建言，根据建言性质的不同分为质疑性建言和支持性建言。不同类型的员工建言行为主要是在方式和内容上有所不同，质疑性建言表现为一种为消除组织发展障碍努力改变现状而促进组织进步的行为，包括质疑管理者的工作例程和试图动摇或改变已有的组织政策、措施和战略方向；而支持性建言表现为一种为促进组织进步而维持现状的行为，包括支持管理者的决策、维持或稳定组织现行的政策和战略方向和抵抗改变现状的威胁。实际上，不管是质疑性建言还是支持性建言都是为了促进组织发展，实现组织目标，但由于表达的方式不一样传达给管理者的信息也会不一样，导致管理者给予员工建言的反馈结果也大相径庭。

三、影响管理者对员工建言评价的因素

管理者对员工建言的评价是一种主观感受，员工建言后付出巨大代价或得到巨大回报主要取决于管理者对员工建言时的感受——员工对组织是否忠诚及员工建言是否威胁到管理者个人和组织发展。

Burris（2012）指出管理者倾向于以支持性方式建言的员工比以质疑性方式建言的员工更忠诚。一般管理者认为团结、一致、达成共识是一个组织健康发展的标志，而以质疑性方式建言的员工主要是通过改变和动摇阻碍组织健康发展的政策和观念而使组织有根本性地变化，这种方式不仅会引起管理者的不安而且还易腐蚀已经形成的价值观，此时管理者通过质疑员工的忠诚度和建言的目的来维护组织的现状和巩固价值观。相反，以支持性方式建言的员工虽然也是为了促进组织发展而提出创新性建言，但却是通过积极倡导管理者的决策和组织目标，维护现有的政策和制度等方式来实现，无疑这类员工相对于以质疑性方式建言的员工在管理者眼中显得更忠诚可靠。

分析影响管理者对员工建言评价的因素是以组织目标和价值观已经根深蒂固为假设前提，在管理者看来以质疑性方式建言的员工比以支持性方式建言的员工威胁更大。尽管员工可以向上级建言而且是为了促进组织发展，但在管理者看来却是员工公然违反组织制度和挑战管理者的权威。以质疑性方式进行建言的员工会让管理者意识到自己的地位和名声、组织的秩序和安全受到威胁，不仅会引起管理者反感更会引起管理者抵触。相反，以支持性方式进行建议是员工选择的一种相对温和的途径，能够提高管理者的决策效率和质量、促进组织的发展和创新，不易引起管理者的强烈反感和抵触，也不会让管理者感受到来自员工的威胁。因此员工准确把握向管理者建言的时机和方式非常关键，员工可以在提出建议过程中观察管理者的态度以大概估计管理者对建言的反应。

四、员工建言带来的风险与回报

管理者对员工建言的反应集中表现在对建言的采纳程度和对员工绩效的评估。事实上还没有研究明确表明管理者是否会赞同员工的建言行为，但有少量研究表明管理者对员工建言的回应是有限的。在传统的观念下，以质疑性方式进行建言意味着破坏组织的统一和谐和阻碍组织目标的实现，管理者不会轻易接受或做出积极回应。质疑性建言是员工对企业现有的政策制度和管理者工作的挑战，直接威胁到管理者的权威和组织的发展，极易引起管理者的反感和抵触，当管理者感受到来自员工的威胁时自然会对员工的建言行为做出有所保留的回应，为减少员工对自身和组织的威胁，管理者必将质疑员工的忠诚度。相反，以支持性方式建言的员工更易得到管理者的认同和接受，为了支持建议的顺利落实管理者愿意分配更多的资源给支持性建言的员工，以使员工有效地帮助管理者实现组织目标。

以质疑性方式建言的员工和以支持性方式建言的员工给管理者留下忠诚与否和威胁与否的印象，管理者对员工的评价是一种相对主观的感受，会间接影响到其对员工整体绩效的评估。在管理者眼中，以质疑性方式建言的员工表现出对现有工作的不满，有意破坏组织的和谐统一，给管理者的工作和组织目标的实现带来了威胁，管理者往往会认为这类员工不够忠诚，给其贴上绩效差的标签。相反，以支持性方式建言的员工表现为维护和稳定组织现有的发展秩序，支持和帮助管理者进行决策有利于管理者工作的有效开展和组织目标的顺利实现，此时管理者往往会认为这类员工高度忠诚，给其比较高的绩效评估。

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