袁传荣

通信行业的研发，从行业趋势、客户需求到产品立项、电路设计、小规模试制、内部测试、外部实验到软硬件质量达标、满足客户需求等等，本身就是一个系统工程。对外涉及到芯片、电子元器件和结构、包装材料等供应商，各认证机构、上下游对接测试厂商，以及渠道代理、运营商和最终客户；对内涉及到采购、质量、交付（供应链管理）、制造、仓储、物流（进出口）、服务、营销、销售等各个环节，流程至关重要。

可以说，一个研发为主的公司，流程决定组织的架构和各部门在公司的地位，流程决定项目的成败。

但就研发流程本身而言，适合的才是最好的，完全的舶来品和拍脑袋变革不会真正优化流程，尤其是中型及以上（300人以上）自行研发的公司，在较长的一段时期内，已经形成了公司内外部的开发合作关系和流程，产品和方案也已经被行业内客户认同，这时只有基于现有流程进行小规模的改革，才能符合实际，真正改进提高。在进行管理和组织变革的时候，一般要满足四点：

第一，变革团队对目前公司流程相当熟悉，其成员均为各部门的骨干或领导。只有各部门的骨干员工，才最懂开发业务和流程，才知道具体操作中现有流程有哪些问题和不足；也只有他们，才能在变革中迅速和关联部门达成共识，形成改进方案并加以实施验证。

第二，要获取企业高层的全力支持。公司一把手和实权阶层必须明确态度，并且实际在资源上给予保证，在短期的阵痛中能坚定方向，能对变革不配合人员进行必要公正的调整。

第三，变革从大处着眼，从小处着手。变革的目的要明确，分阶段进行，不能一蹴而就。先对实际操作中的难点、盲点进行解决，形成变革有效的先例，树立典范，同时也激励变革小组和各基层人员真正加入到变革改进中，真正做到“不是为变革而变革，而是确实为开发需要和基层自发要求改进”。

第四，变革必须经过小规模试验验证成功后，方可大规模推广。这一点尤其重要，不仅要验证，而且还要观察记录几个周期，确实有效果再进行内部推广。