弗兰克·布朗特（Frank Blount）在担任澳大利亚电信公司（Telstra）首席执行官的七年时间里领导公司进行大变革，使公司成长为亚太地区最有实力的电信运营商之一。下面就让我们一起分享他的成功变革经验。

澳大利亚电信公司（Telstra）是澳大利亚最大的电信公司，也是世界上盈利情况最好的电信公司之一，公司业务横跨有线通信、ADSL、HFC、卫星、CDMA和GSM数字移动网络等，是澳大利亚领先的ISP。公司以资本市场价值排名在世界电信业名列第11位，《财富》杂志世界500强企业，也是亚太地区最有实力的电信运营商之一。

澳大利亚电信公司还是澳大利亚联邦政府拥有的唯一一家国有企业，其历史可以追溯至1901年。1997年10月澳政府通过向机构投资者和个人投资者出售49.9%的股权，对该公司实行部分私有化，政府仍持有50.1%的股份。

这个故事是我为一个大型组织进行一场变革的经历。要声明的是，我并不想伪装成变革管理方面的权威，我仅仅是个实践者。在美国和澳大利亚的大规模组织中从业38年，我有许多机会去参与和领导变革，在进入澳大利亚电信公司（Telstra）之前，我密切参与了美国电话电报（AT&T;）网络业务组的变革工作，曾经每三个AT&T;员工中就有一个在那里工作。所以我认为我可以很正确地说出在一个大型组织里管理变革的核心问题。

变革不是一个戏剧性的过程，虽然我觉得它总是被误用来形容商业不确定性与间断性的正常现象。我们已从国内企业发展到全球化企业；我们已摆脱等级分明的命令与控制环境，如今的环境要求真正的领导者用平等的人力资源管理方式做事；忠诚的员工从不质疑高层管理者指挥能力的年代已经过去，如今的员工要求知道管理者决策背后的根本原因。从根本上说，今天的你必须要向员工证明你自己。

在我的职业生涯中，我花费了大量时间去了解什么是好的管理，也试图发掘那些在商学院学不到的领导才能的方方面面。这些年来，我制作了一种个人模版，它定义了一个从好的管理者到优秀领导者的连续区间。比如，我认为好的管理者应该纵向地看问题，通过命令与控制等级分明地开展工作。而在这个连续区间的另一端是优秀的领导者，他们会横向地看问题，更多以支持者的姿态履行自己的职责。

我的模版的另一方面是关于问题的解决。我发现好的管理者倾向于靠制度解决问题，而优秀的管理者更重视人的方面。好的管理者对于变化会给予积极的回应，无论这些变化是由内部因素还是外部因素引起的。而优秀的管理者，凭本能或直觉就能知道事情将如何发展，并主动开展积极的变革。

我信奉一些在教科书上都无法找到的变革因素。我称它们为持久、积极、正确变革的五要素。我希望大家明白，如果不强调这些修饰词——持久、积极、正确，那么单纯鼓励变革可能导致出现为变革而变革的错误。

我在Telstra的整个任职期间及在AT&T;工作30年的最后15年里设计出这个方法。我对照这个模版来考虑自己的每次行动，不知为什么它对我似乎很有效果。所以我想写下来的第一条原则是：重要的不是在组织内部传播这个方法或把它作为模型介绍给整个组织，重要的是用这些要素来检验你的想法。

另外一条原则是，这五要素不是按顺序推行的，而要尽可能同时开展。在一个较大规模的组织里，可能会用五至七年来实现理想的变革。随着时间的推移，重点也会从前面的要素转移到后面的要素。

像大多数变革计划一样，这些要素听上去似乎有些琐碎，但具体执行这些观念与单纯地表达它们肯定是不同的，没有什么比执行更重要。

要素一：引起对现状的广泛不满

除非你在开始时能引起人们对公司现状和现行路径的广泛不满，否则你永远不会取得持久、积极而正确的变革。来自组织内部的冲击或外部强加的巨变，会使多数组织中出现不满情绪，因此，在得到推行变革所需的广泛不满之前，你就有随时掉进深渊的危险。这种广泛的不满情绪存在于高层管理者与中层管理者中，如果等级更低的职员和一线员工中没有这种不满情绪，你还能过得去，但高层与中层管理人员中必须有这种氛围。

比如在Telstra公司，外部因素使公司内部产生大范围的不满。在我1992年进入公司时，政府已决定开放电信行业，实行全方位竞争。这个外部因素从长远看对我们是有利的，虽然我觉得当时公司里的许多人并不认为这是真的。

如果要使至少高层管理人员对现状产生广泛的不满，需要以多种方式与中高层管理者进行面对面的沟通。我们举行了场外务虚会议和两个层次的分组讨论。首先，公司在五年内会是个什么状态。

◆我们市场份额将是多少？

◆我们将有多少雇员？

◆我们如何才能一起工作？

在公司工作将会有什么样的感受？这样通常会导致人们说不喜欢看到眼前的远景。那么在第二次分组讨论时，我们会问：

◆我们希望公司成为什么样的公司？

◆我们怎么做到？

我们还与来自各部门的各级管理人员召开论坛。我几乎与Telstra的每一名员工都谈过话，或通过视频，或亲自与他们交谈，我和我的高层团队之间也经常这样交流。在七年中，我参加过250个管理层研讨会和100个公司各层的研讨会。

我们也请过外面的专家、行业分析家参与进来，告诉我们如何把本公司与同行的其他公司相比。我们还邀请客户来参加，听他们讲与我们做生意难在何处。我们与全世界各家电信公司做运营费用方面的基准对标。而且我可以告诉大家，我们在这方面绝对是以最不利的位置起步的。

我们还用其他交流方法和培训方案使公司上下都得知这条消息：我们需要员工明白，我们真的不能让公司继续停留在员工们已渐渐喜欢的这种状态了。在许多官僚作风严重的公司，员工很喜欢他们习惯的这种工作气氛和方式。变革的想法令人恐慌。

最后，我相信你不得不更换掉一大部分中高层管理者，因为他们会“告诉”你他们将会改变，但其实并不这么做。他们自己会想：“这会过去的。我们就等着这个家伙离开吧！”但他们不知道我是多么坚定地要对公司进行变革。要想进行一次真正的、实质性的变革，首席执行官必须要抓住第一步，这需要进行大量的沟通和亲身投入。

要素二：让人们清楚而明确地看到我们的远景

一旦你使人们对现状产生了不满，你就得快速地使人们对一个清楚而明确的远景达成一致。我们在一些分组讨论会上开始这样做。我说的不是一个书面的任务书或价值陈述，而是要人们为公司设想一个新的状态，一个能让人们看出比以前更好的状态。但你必须快速行动起来，给这个大体的框架填充实质的内容。

我们制定了一个庞大的沟通计划，其中包括研讨会、讲演及媒体访问。也许最重要的是，我们要倾听员工的想法，不仅是管理者，还有那些技术人员、一线工作者和客服代表的意见。你必须要听他们怎么说，听他们怎么回答这些问题：

◆你希望公司是个什么样的公司？

◆你想要怎样对待客户以便更好地为他们服务？

◆如果你是首席执行官，你打算如何处理从行业基准对标数据中了解到的成本问题？

◆你会如何将有限的资本投资来发展业务？

变革中的一个阻碍是工会的支配地位。在93000名员工中，仅有50人不是工会成员。所以，我要在公司内部从高层到低层进行改革面临着重重困难，几乎所有的员工都疯狂地效忠工会。他们是支持管理层还是支持工会？它就像公司里一个巨大的影子政府。工会干事或代表在我们所有的中心都有办公室，当管理者们做出决定，他们都先将这个决定拿到工会办公室征求同意。如果这个决定威胁到就业或影响了薪酬体系，那么就会被否决。基本上两年来我们没有看到任何变化，因为我们必须将工会尽力还原成它合理的角色——它只是代表员工，而不能在没有管理权责的情况下插手管理工作。

我们还推行了战略性思想而不是战略性计划的观念，也就是说它是连续性的、动态的，而不仅是每年做一次。首席执行官和领导团队在战略思考中的角色是至关重要的。

要素三：使组织具备变革的能力

第三个要素通常也是在五至七年的变革期内最困难的、最费时间的。你必须使组织具备从现阶段发展到新阶段的能力。当你决定好一个新的共同目标，必须明确地在星期一早晨告诉员工，他们应该做些什么不同的事。否则会使员工有极强的失败感，并且不会有任何变化。如果你还没有让员工知道他们需要如何改变，那么你等于什么也没有做。

这是执行的关键，执行是一切所在。真正重要的是谁能比任何其他人都更好地以军事般严谨来执行变革。这不一定就是拥有正确战略的那个人，虽然我不想抹煞战略的重要性。好的执行要排除知识、技能以及执行本身的不足。

这种内部管理和领导力的培训是至关重要的。在Telstra，我们启动了一个名为“执行远景”的计划，一些直接对我负责的人员和我本人教授公司内部240名高层管理者基本的市场营销与财务知识，并与他们讨论战略、股东管理以及外部管制环境。这些内容有助于打破固步自封的状态，为未来树立新的远景，同时更增进了对现在的不满。

有一个人力资源问题我们必须预先处理，那就是一种隐性的保证终身雇用的社会契约，而Telstra的员工就在这种契约下工作。当你以100%控制市场的垄断企业身份走进一个竞争激烈的自由市场时，你就不得不大大降低成本。在这个行业，终身雇用保证被我们用终身有就业能力的保证所取代，对于那些想工作而且具有流动性的人们，我们会留住他们，并保证他们在这个不断发展的行业中有终身就业能力。

我们还设计了TOPs（Telstra运营原则）来解决责任和风险排斥问题。你会发现没有任何人，即使是年轻的工商学管理硕士，会愿意主动接手一个重大的项目，并说“让我冒险试一下吧，我会尽力让它实现的”，即使他知道如果做得出色就会得到很高的奖励。因此，公司只得选择管理顾问作为风险管理的一种方式。如果这个项目失败了，受责备的是这个顾问，而不是管理者。

不断重复的信息传达也是非常重要的。这七年来的每个周一上午，40名高层管理人员都会进行长达一个小时的电话会议。我们一次又一次重复陈述着公司最需要优先解决的问题，公司近来的状况以及怎样在现行轨道上实现我们自己树立的远景。

要素四：让首席执行官担任开拓者

第四点要素看似简单，但往往也是容易被忽略的。我们可以把这称为“开拓者职能”，首席执行官或部门领导扮演开拓者的角色至关重要。即便前三点要素都得到完美的执行，组织仍需要首席执行官给予明确的指引，并使人们了解决策的制定是出于对远景的支持。当首席执行官或部门主管做出重大决定时，也必须将决定背后的原因告诉大家。我曾不得不让一位高级主管离职，因为他没有实行我们的价值规定。我力求让全公司上上下下都知道，他的离去是因为他没有真正实践我们的远景和文化，而这些远景和文化是我们在自己的管理风格中努力创造出来的。

这种开拓职能在做出大胆决策时是很重要的，比如决定为250万澳大利亚住户铺设宽带电缆。因为仅凭宽带增长这一点并不能证明这个商业计划是正确的。在整个过程中，你只能靠节省一些现有的收入来支持它，但我们还是要说明为什么做这样的决定。

要素五：为绩效而管理，或者说执行最重要

第五个要素是谈到执行的缺陷。前四点要素主要是由高中层管理者推动，并传达给整个公司的。但我们还有上千名一线主管，你必须改进他们，使他们的观点行为与新的远景相一致。如果不对一线主管与他们的老板实行第五个要素，那么是很难取得系统的变革的。

我所说的为绩效而管理，也就是朝着公司未来的状态干脆、持续、坚定地执行公司的所有要素。虽然它的重点在于一线员工及其直接主管，但它更涉及到组织的每一个人，包括员工及执行部门。其原则是怎样完成工作与完成什么工作几乎一样重要，这意味着要坚持标准。在一个大型的服务公司，你不坚持绩效标准，就不可能为客户提供完美的服务，不管是处理安全问题、服务订单或是故障报告。

在任何公司，提供完美客户服务或提高成本绩效的最大阻碍就是业务流程的易变性。不同地方的人的工作方式有易变性，甚至同一个客户服务中心的接线员中也存在着易变性，易变性导致成本的大幅度提高，并引起众多客户的不满。一方面，你希望员工是有创造力的，但是你仍需要他们坚持基本的标准。为绩效而管理，意味着公司的每一个工作中心和每个业务流程每年都要由公司其他部门的同事组成的团队进行一次正式的审查。然后，高级主管与各部门经理开会讨论审查的结果。

我们采用了一个“平衡结果”绩效系统，这个系统包括对正确行为有明确的激励、对不正确的行为有明确的处罚、对不正确的行为没有激励和对正确行为没有处罚四种情况。这样就能清楚地了解激励因素和障碍因素如何成为员工绩效系统的一部分。

为绩效而管理，包括有快速的反馈环，使执行者能迅速知道他们做的事情不对，这样就能获得平衡的结果。

变革之后

我将在Telstra所取得的大部分成绩都归功于坚持用这五要素来贯穿我的决定。我们必须记住，变革是一个旅程而不是一个终点，还有许多工作等着来做。

自公司向市场开放以来，Telstra已从一个国内的电话公司发展为一个强大的、地区性的、全球化的电子通信和信息服务公司。今日的Telstra是一个以客户为中心的，充满活力的竞争者。

一个公司进行变革的旅程既具有挑战性，也非常值得——去帮助高级经理人取得显著的绩效成就，从而把热爱行动的精神植入企业文化中；去迎接快速增长带来的机会与挑战，体味其中的兴奋与挫败。这一切，使这个旅程中的每一天都令人激动而又极富价值。

（作者为澳大利亚电信公司Telstra原首席执行官、中国电信集团公司发展战略咨询委员会委员，本文由科尔尼公司提供）