暨南大学管理学院 周琳 戴良铁

职位体系是一个组织内员工要完成各项任务和职责的集合，是组织管理和人力资源工作最基本的载体。职位体系的规划与设计对于打造一支有竞争力、高素质的员工队伍，有效调动员工的积极性和创造性，提升企业的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中处于优势地位具有重要的作用，这对于任何企业来说都具有十分重要的意义。

1 职位体系的相关概念

要进行职位体系的规划与设计，首先要弄清楚职位体系是什么。简单地说，就是把职位进行分类、分层，形成一个组合的系统。这就引出了一系列职位体系的概念：职位族、职位序列、职位通道、职级、职衔等。

职位族是指依据价值链、业务流程、公司行业特点和公司岗位情况等划分的不同岗位族群，例如管理、专业技术、生产操作三大职位族。

职位序列是指把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识、经验、技能要求的岗位，不分部门进行组合形成的岗位集合，比如人力资源管理序列、财务序列等。

职级是指在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员、主管、高级主管等。

职衔是组织对其内部某个类别等级职位的称谓，比如同样是专业序列的最高层级职位，不同的组织可能会称其为总工程师、技术总监或首席专家等。

2 职位体系规划与设计需考虑的因素

职位体系的规划与设计包括从横向上划分职位族、职位序列和从纵向上划分层级两个方面的基本内容。在对职位体系进行规划设计时，必须充分地考虑到每一部分的影响因素，才能够充分发挥其作用。

2.1 横向分类设计需考虑的因素

进行横向分类首先要考虑部门的职能，明确为完成目标需要什么性质的部门提供什么类型的职能，需要什么样的职位履行怎样的职责，这个职位在履行职责的过程中需要完成什么任务等。其次，职位体系的设计要与业务流程相衔接，以组织结构为基础。这里要注意设计职位序列时需要考虑业务流程，但是最终形成的职位序列并不一定与组织的业务流程完全吻合。再次，要考虑职位工作内容的相似程度。这是划分职位序列的主要依据，包括职位性质相同或相似，职责内容的专业属性相似以及工作内容或者职责的范围属于同一方面等。另外，要考虑组织的职位数量与人数规模，一般如果组织的职位数量和人员较少，就没有必要将职位序列划分得太细了。最后，对于形成一定规模的行业来说，经营活动类似的一些企业在实践的基础上形成了职位序列划分的方法，这些具有普遍的适用性，可以作为参照，对构造合理的职位序列具有较大的帮助。

2.2 纵向分层设计需考虑的因素

在进行纵向分层设计时，主要需要考虑的因素有职责的重要性、职责的范围与难度，以及需要的知识、技能、素质的高低。按照这些主要因素，我们一般将一类职位序列的职位划分成4～6个等级，但是具体设为几个层级还要考虑组织的实际需要，另外，有时为了对员工的能力做更细致的划分，还需要在层级范围下进一步划分职等。

除了以上主要的考虑因素外，在进行职业通道设计时还需要考虑组织人员数量的多少、职责分工的粗细以及完成职业生涯所需的时间等因素。一般来说，比较合理的职位通道结构应该是橄榄形，即两头小、中间大，要根据组织实际的人数多少和每一职位等级的人数占总人数的大致比例来确定合理的职位等级数量。职位等级数量的设计也要考虑组织职能的划分程度，如果职能较多，分工较细时要对多个职位序列进行划分；如果职能较少，分工不细时，可以对承担主要职能或职责的职位划分较多层级。设计职位通道时还应仔细掂量完成这一职业生涯需要的总时间，如果时间较长或者较短，就要考虑多增加或减少职位等级。

3 职位体系规划与设计的步骤与方法——以某企业实践为例

某企业是大型的软件外包上市公司，随着公司业务的不断发展，目前的组织架构已经很难适应公司的发展，于是公司进行了组织架构的调整，采取事业群式的治理模式。其中，总部整合了人力资源管理职能，形成统一的人力资源管理体系，以矩阵式方式同各事业群发生管理关系。这就迫切需要改变之前由于客户不同、管理习惯不同等因素而造成的各事业群都各有一套职位体系的混乱现状，进行职位体系的重新规划与设计，形成全公司统一的职位管理体系，进而在此基础上进一步形成统一的人力资源管理体系。

职位体系的规划与设计需要经历以下几个步骤：

3.1 进行职位分析

职位分析是一个系统地收集与分析岗位的过程，可以从探讨公司的核心流程入手，了解企业正常开展工作需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的工作负荷等。职位分析的方法包括观察法、问卷调查法、访谈法、工作日志法。

在实际操作过程中，由于该企业的职位数量较多，先采取访谈法与问卷调查法选取了20%～30%的特征性岗位进行分析，再在此基础上展开对所有岗位的分析。职位分析的所有工作成果最终都汇总在职位说明书上。一套完善的职位说明书将是后续的职位体系规划与设计工作的基础，同时也为人力资源管理各项工作奠定了基础。

3.2 划分职位族、职位序列，形成横向职业发展通道

职位族、职位序列的划分要建立在职位分析的基础之上。职位族、职位序列的划分目前有两种通行的办法：一是工作流程划分，即通过分析公司的业务流程和管理流程，确定职位族群，在此基础之上，从而划分职位序列；二是职能模块划分，即部分族群难以界定工作流程时，可以按照族群的工作内容进行区分，依据不同性质的工作内容划分职位序列。

结合以上两种办法，参考行业的标杆，我们把该软件外包企业划分为管理、技术、专业、行政四大类十个族群五十个管理序列，见下表。

表1 某软件外包企业上市公司职位分类

3.3 划分职级，形成纵向职业发展通道

职级的划分有利于形成职业发展通道。依据市场的发展变化与企业的价值取向，按照不同职位在职责的重要性、职责范围及难度、所需知识、技能、素质的差异性等，参考行业的标杆实践，我们在管理、技术、专业、行政四大类职位下设计了“三+五+五+四”的职位发展通道，并为每个层级建立了标准。管理类划分为三个层级，形成骨干层—中坚层—核心层的管理发展通道。技术类划分为五个层级，形成助理工程师—工程师—高级工程师—资深工程师—主任工程师的技术发展通道。专业类划分为五个层级，形成助理专员—专员—高级专员—资深专员—主任专员的专业发展通道。行政类划分为四个层级，形成工人—文员—专员/高级文员—高级专员的行政发展通道。

3.4 职位入类、设计职衔，形成职位体系框架

在进行完以上的划分之后，要将公司所有的职位纳入职位体系中，还需要为不同职位序列和不同层级设定名称，即职衔的设计。职衔设计遵循以下几个原则：一是对内统一规范，职位名称在组织内部要统一、规范、简明，让人一看到名称就大致能够了解其职责内容，不同部门相同的职位的名称应一致。二是内外可比较，对职位名称确认时应该尽量与社会通用的名称一致，比如在很多组织中的销售人员，有的公司叫业务员，有的叫业务代表，有的叫销售代表，不统一可能会对内部的管理造成混乱。三是激励性，同样的岗位取一个恰如其分的名字可能会给人很大的激励作用，比如把业务代表的职衔改为“客户经理”就会更具激励性，不过也要注意避免职位膨胀的危险。

职位、职位序列、职位通道及职衔设计完成后，职位体系的基本框架就建成了。

3.5 职位体系的完善

如果将组织的职位体系和员工发展通道比喻成一栋大楼的通道的话，那么职位发展的等级就是楼层，而楼层的高度就是任职资格等级标准了。任职资格等级标准描述了每个职位族、职位序列的不同等级的员工该知道什么，能做什么，应该如何做，做到什么程度等。通过建立任职资格等级标准，能够明晰不同类别不同层级的职位对任职者不同层次的要求，它体现了职位体系划分的依据，是界定不同类别和层级职位的标尺。职位资格标准一般由基本资格标准、行为标准和能力标准三个部分构成，其构建也是一项系统而庞大的工程。任职资格标准建立之后，一个系统、完整的职位体系就形成了。

4 职位体系的应用

职位体系为企业提供了一个人力资源管理的平台，在此平台上企业可以继续搭建其他人力资源管理体系。其最直接的应用就是设计了员工的职位发展通道，明确了职位的任职资格标准，从而为企业人员的配置、培训需求的确立提供了参考依据，使员工能够清晰准确地定位自己的现在与未来，激发员工的积极性与创造性。另外，科学合理的职位体系的建立有利于在此基础上搭建基于职位的薪酬体系与绩效管理体系，打破旧有的注重资历、职称的工资体系，强化对于职责、业绩和能力等方面的关注，从而形成薪酬与绩效相关联的激励机制，促进组织绩效的提升。

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