暨南大学管理学院 巫翠芳

我国物流业经历二十多年的发展，2010年我国物流市场总规模达4.9万亿元，是2005年的两倍。我国民营物流企业抓住电子商务发展带来的契机，克服政策环境的不利，较短时间内获得极大的发展。多年竞争的经验使得民营物流企业更注重业务发展，而忽略人力资源管理，从而缺乏与发展速度和规模相适应的高素质人力资源队伍及管理水平不高。作为服务型企业，一线员工的素质影响物流的竞争力。人力资源管理水平较低，薪酬福利等物质激励无法与国有、外资物流企业相比，非物质激励手段缺乏等，导致民营物流企业员工的服务水平不高、客户投诉率和员工流失率高。如何降低员工的流失率，提高服务质量民营物流企业的重点。从员工激励的角度出发，结合建立适合民营物流企业的员工激励制度具有重要的意义。

1 非物质激励及其途径

非物质激励指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程或是调动人的积极性的过程。斯蒂格利茨认为其作用十分强大，它是经济激励的补充而非完全替代物。可见非物质激励主要作用于人的心理，借助物质以外的手段，如工作认可、职业发展等来满足人的精神需要，可弥补物质激励的不足，激发员工的工作热情，成为长期的动力。

人力资源管理实践有两个重要的目标:发展人才和管理人才。根据这两个目标，将非物质激励途径分为以下两部分:

(1)以发展人才为目标的目标激励、发展激励、工作激励。首先，目标激励通过将企业战略目标细分到部门及个人，借助激励手段来增加动力，能够使员工利益和组织利益结成一体。其次是发展激励。职业发展是每位员工的需要，帮助员工设定合适的职业发展途径，为企业创造价值的同时实现全面发展。最后，工作激励是通过增加工作的挑战性、丰富程度及工作轮换来达到激励员工的目的。

(2)以管理为目标的参与激励、情感激励、文化激励、组织激励。参与激励是通过引导员工参与到个人目标设定、组织管理中，充分发挥员工的才能和信息优势。情感激励是给予信任、肯定、表扬，关注员工情感需要，重视人文关怀。文化激励是通过优秀的企业文化能激发出员工的热情，增强员工的归属感，从而发挥强大激励力量。组织激励是通过有机组织及宽松的组织结构形式来促进信息交流与共享，适当的组织结构变革可以改善激励环境，进而提高员工的积极性。

2 民营物流企业员工激励存在的问题

民营物流企业人力资源管理水平较低，急速扩张导致人员短缺、流失率高、服务意识单薄和态度恶劣，最终导致客户投诉率高和满意度低等问题。经过访谈和文献整理发现民营物流企业员工激励主要存在以下问题:

(1)绩效考核体系流于形式。绩效考核体系既不科学也不固定，仅注重个人绩效考核，忽略团队绩效考核，无法产生激励作用。物流企业的服务需要多部门联动才能完成，忽视团队导致联动激励机制难以实现。绩效考核结果仅用于薪酬体系，抹杀了其在晋升、发展等方面的激励作用。

(2)福利水平较低。民营物流企业在行业竞争中缺乏政策支持，国有及实力雄厚的外资企业，导致民营企业必须采取低价策略才能在夹缝中生存。尽最大能力压缩成本，无法提供与国企外企同一水平的员工福利。加上物流行业工作环境和食宿条件差，旺季工作量极大等因素，导致员工享受不到相应的福利而满意度低，流失严重。

(3)以发展人才为目标的激励不足。物流企业的服务主要依赖员工提供，员工的发展对企业的发展和绩效的提升有重要作用，激励不足降低员工满意度。首先缺乏目标激励。民营物流企业大多处于管理初级阶段，管理的重心集中在发展和扩大业务上，目标规划和管理没有与激励政策相结合。其次缺乏完善的员工发展制度，用人观念落后和培训制度不完善，不利于员工长期发展。晋升机制不科学，“人治”特点明显，不重视员工职业生涯发展。最后缺乏工作激励。在民营物流企业中员工的工作相对单调而繁重，一线员工与管理人员间泾渭分明。

(4)以管理为目标的激励不足。首先是参与管理中的员工缺位。在民营物流企业仍保持把员工当作机器的观念，管理制度的制定、决策都不能参与，一线员工更甚。其次是情感激励淡薄，缺乏人文关怀。一线人员工作任务繁重和压力大，缺乏适当的人文关怀和感情激励，容易因压力过大而影响工作效率，甚至离职。再次是文化建设的不重视。 企业文化多用“喊口号，做宣传”方式，无法发挥凝聚员工、激发员工活力、降低员工离职意愿的作用。最后，组织环境和结构物流企业形成快速的多部门联动提供服务的需要。在垂直型的组织结构中，不同部门员工之间的交流较少，在提供服务中又需要多部门进行协作，问题出现时，部门之间相互推诿，导致服务管理困难。

3 民营物流企业员工非物质激励措施

民营物流企业属于低附加值利润不高的行业，是典型的劳动密集型行业。大部分民营物流企业资金不足，政策支持不足，更是要尽力降低成本才能在夹缝中生存。因而大幅度提高民营物流企业的员工薪酬和福利难以实现。如何在资金限制下，利用低成本或者零成本的非物质激励弥补物质激励的不足非常重要。本文将在借鉴国内民营物流企业的员工激励经验加上非物质激励的理论研究基础，针对民营物流企业目前存在的问题提出了员工的非物质激励对策。

3.1 完善绩效考核体系

完善的绩效考核体系能够帮助员工职业生涯发展、利于提高组织及员工绩效。目前民营物流企业中流于形式的绩效考核完全无法发挥作用，同时绩效考核制度本身就是非物质激励发挥作用的重要基础。民营物流企业可以参照以下步骤进行完善制度。

第一步是梳理企业工作流程。民营物流企业在工作流程更随意，导致部门协作无章可循。分支机构和网点众多，隶属关系和业务分配上不清晰，难以划定绩效目标。第二步是建立关键绩效指标体系。设定三个层次——企业、部门、岗位关键绩效指标，结合现有的薪酬激励手段，发挥指标激励作用。第三步是完善绩效考核流程。绩效考核流程可按照以下方式设定:绩效目标设定→绩效计算→绩效面谈→绩效激励→绩效提升→绩效目标设定。重视绩效反馈面谈等方式，充分发挥激励作用。

3.2 完善员工福利制度

各大民营物流企业都争相在全国各地设置网点完善服务网络，边远网点工作条件艰苦，而发达地区网点则承受着巨大的工作压力。企业成本压力、网点的分散，致使员工福利制度推行困难。针对不同类型的员工可以采取以下低成本又利于推行的福利项目弥补物质激励的不足。

针对一线员工采取以下措施:一是创造良好的工作环境。一线工作环境脏乱差、设备落后等情况严重，制定严格的制度规定工作环境卫生和设备保养要求。二是公司组织单身员工集体租赁住房。既可以节省费用，又利于员工日常交流；三是为一线员工提供联谊活动、篮球赛、羽毛球赛等活动；四是为多地跑运输的司机提供住宿。五是在分支机构和网点提供如毽子、棋牌等娱乐工具。这些简单又容易推行的福利制度符合一线网点员工的需求，又能提高员工归属感。

针对管理人员采取如下措施:一是满足管理人员的学习需要，针对其发展需要统一购买书籍和资料组建小型图书馆，定期以公司名义开展交流会；二是开展专题交流活动，积极引导员工自我提升。

针对全体员工采取如下措施:一是开展优秀员工评选活动，公开邀请优秀员工分享经验。将故事分享整理成优秀员工手册，树立每种岗位的榜样；二是构建独立的学习室和休息室，提供书报杂志及娱乐资料，供员工学习和娱乐。

3.3 构建“以人为本”的发展人才激励计划

员工是民营物流企业核心竞争力的来源，建立“以人为本”的发展人才激励计划，从细节上关怀员工。

首先构建目标激励计划。制定企业战略目标，按战略目标按细分职能部门和分支机构的子目标，进一步细化确定员工个人目标，形成协同的系统改变目前不协调的状态。目标激励是将全部员工和部门看作子系统，将员工的自我实现目标与企业目标结合，形成利益共同体，将员工看作实现战略的重要资源，与员工同发展。具体实施可参照Elliot和Dweck等人把员工目标分为学习、业绩两个方面，帮助员工制定目标和自我提升。

其次，建立多元化员工发展激励计划。制定面向全体员工晋升与调动管理系统，细化晋升和调动制度，协助员工进行职业规划，实现工作丰富化和职业发展；针对晋升和调动制度完善的员工培训与开发系统，提供技能、职业发展等方面的多样化培训，而非等到工作需要才进行培训。最后确立良好的沟通系统，广开言路，鼓励员工将自己的想法和需求说出，帮助制定合理的培训制度。

最后，实行工作激励。民营物流企业工作压力大，一线员工工作枯燥繁重。适当通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，改变枯燥。工作轮换以新工作、新挑战激励员工，激发员工自我提升的动力，提高员工个人素质。

3.4 构建和谐的人才管理计划

民营物流企业应构建符合企业发展需要的人才管理计划，逐步重视“以人为本”的企业文化。民营物流企业员工承受长期巨大的工作压力和无固定工作日的工作制度易使得员工因压力过大而产生逆反情绪，出现破坏性行为导致服务质量下降。因此，建立“以人为本”的企业文化和有特色的人才管理计划能从制度上和心理上使员工增强归属感和满意度，利于缓解员工长期高压工作的倦怠情绪。

首先，鼓励员工参与。信任员工适当增加与职位相关的决策权，决策前参考员工的意见和建议，这些做法都能将物流企业一线员工的信息和服务要求即场做出决策的特点的作用尽力发挥。拥有决策权的员工可及时处理问题，并发现服务中存在的问题。

其次，重视人文关怀和情感激励。采用以下制度增强人文关怀和情感激励:一是建立记功制度，在网点宣传栏、内刊等分出记功栏目，为做出突出贡献的员工记功。二是树立典型并在内部刊物进行表扬、授予荣誉称号。选取不同岗位的榜样，以先进事迹激励员工和公开表扬优秀员工。三是邀请优秀员工介绍工作经验。通过介绍工作经验引导员工，增加激励作用。四是重视人文关怀。切实关心员工生活，为员工生活提供便利。如探望生病员工，为员工庆生等。

最后，在原来企业结构的基础上建立灵活的企业组织架构，并适应企业变化而进行适当的组织结构变革。民营物流企业在组织结构建设中还比较混乱和随意，众多分支机构、组织结构分散不利于统一管理，公司权力结构不清晰，权责利不能匹配，导致出现相互推诿等问题。因此建立利于信息交流的扁平结构和适当地进行变革有助于管理分散的员工。

[1]徐元善.略论现代领导系统的协同观[J].地方政府管理,2000(7).

[2]Elliott E. S., Dweck C. S. Goals: An approach to motivation and achievement. Journal of Personality and Social Psychology, 1988,54(1).

[3]刘斌.核心员工的行为特征与非物质性激励[J].人才资源,2006(03).

[4]李旭.非经济性激励成本控制在中国企业中的应用[J].美中经济评论,2007,07(02).

[5]George T. M., Jennifer S. From Pay to Rewards-100 Years of Change, ACA Journal, Vol.9, NO.1, First Quarter 2000.