李 凯

建筑企业处于不断变化、越来越复杂的环境之中，如何正确地选择适合自身发展的战略模式已成为企业可持续发展的关键因素。企业已进入到以战略为中心的时代，利用目前业界流行的“SWOT”(即优势、劣势、机遇、挑战)分析法来确定战略，制定出既量力而行又对现实有所突破的发展战略。唐山开滦建设(集团)有限责任公司始建于1953年，具有矿山工程施工总承包一级资质，总资产5.42亿元，年施工能力20亿元以上，是集矿山建设、地质勘探、房屋建筑、机电设备安装等多专业大型企业集团。

1 企业的现状分析

1.1 外部环境分析

宏观环境因素分析。社会的发展对企业的环境影响巨大，对企业来讲要认真分析这些宏观经济政策方面的因素，认真评估。所以从宏观方面而言，政治、经济、文化以及技术人口等方面的因素，对于企业的生存环境有着至关重要的影响，我们要做出正确的评估。表1为企业宏观环境分析的评估。

表1 企业宏观环境分析的评估

行业的因素方面，国家自进入21世纪，能源供求日益紧张，煤炭在一次能源结构中比重加大，经过统计分析，国家GDP增长与煤炭施工增长存在高度相关，未来几年国家经济仍然保持高速增长，从而将带动煤矿施工保持持续增长。图1为煤炭施工行业年度施工产值统计图。

从竞争环境分析可以看出，现阶段的煤炭施工领域的竞争相当的激烈，一些大型矿山施工企业进入由于资金密集、特定的施工等壁垒相对高，一般都是几个国字号的企业在控制，国内的煤炭基建施工市场主要集中在13个大基地及大矿区，而主要市场被中煤等几个国企占有，地方施工企业多，对手之间信任度的下降，而且竞争对手在不断地进行着整合，从而使得企业间的竞争愈加激烈。

1.2 内部环境分析

公司发展状况，从整个公司来看，2002年以来，公司发展速度连续高速增长，年产值增长速度达到了40%，但同时又存在一些制约发展的瓶颈问题:

1)以建筑专业举例:就公司建筑专业现状，产值仍然占全公司很大比重，具有一定的管理优势。具有房建一级资质，产值完成多利润少。开发信息闭塞、渠道不畅通。管理机制僵硬，机械设备、施工队伍等资源分散，没有形成优势。如不谋求新的发展方向，建筑专业很难实现新的发展。2)从公司的经营状况来看，公司目前总资产为5.42亿元，从发展趋势看，资产负债率水平，相对于我国的企业来讲处于高位，短期偿债能力低，进一步举债是不大可能的。3)从公司的资本结构分析来看，公司营运资金存量较高，从流动资产看内部比例较高，说明公司为甲方提供了很多的商业信用。4)从公司的人力资源状况看，公司现有员工结构管技人员所占员工比例低，而且员工队伍年龄老化严重，特殊专业技术人员、项目经理缺乏。5)公司现有设备利用率低，而且设备陈旧，不能适应公司的发展需求，按照现行施工企业拥有设备与完成产值比例，公司的技术装备缺口很大，所需的资金额度很大。

2 公司的生存发展的机遇与挑战

2.1 存在的机遇

1)我国仍处于重要战略机遇期，预测未来10年GDP增长在9%以上。未来经济仍有保持持续增长的动力和活力。

2)所处的矿山行业与经济发展高度相关，过去的三年平均增长17.8%。GDP每增加1万元，仅煤矿施工市场就增加20亿元。

3)西北地区逐渐成为煤炭建设市场开发的重点，新疆、内蒙、陕西、宁夏等区域新建和扩建项目将增加。东部区域后续配套工程依然会增加。

4)国家支持煤炭企业深化煤电，煤化工等环保、高附加值项目建设将成为发展重点。

5)钢铁产业调整和振兴规划，金属矿山施工将提供加快发展的机遇。

6)部分施工企业战略调整，由施工转向生产，为其他竞争者的进入将提供机会。

7)国家鼓励小煤矿的整合，推进大集团战略，整合后的改扩建工程将进一步增多。

2.2 存在的挑战

1)后金融危机时代的发展前景仍有不确定性。国内经济向好，但不稳定、不确定因素还很多，形势仍然复杂严峻，经济回升的基础还不稳定、不巩固、不平衡，有二次探底的可能。2)国内不少行业已经出现产能过剩，通胀的苗头已经显现，或多或少地会影响到国内一些产业的稳定发展。3)国家强调煤炭开发的节奏，防止产能过剩，将控制新矿井的建设，对新井建设施工造成一定影响。4)国家建设13+1煤炭基地建设，使施工战场集中、竞争会更集中更激烈。5)大企业整合和矿山施工产业集中度增加，对外市场扩张受到挑战。6)施工企业之间信任度的下降，协作越来越困难，竞争将更加白热化。7)劳动力成本上升、材料价格上涨，新工艺、新设备的应用对矿山施工企业的经营带来一定的挑战。8)国家规范劳动用工制度，控制非法用工，将增加用工成本。

3 公司存在的主要优势与主要劣势

优势:企业具有良好的国企形象，开滦品牌，50多年施工经验，组织正规，管理制度健全。老员工技术经验比较丰富。员工觉悟高，有艰苦奋斗、任劳任怨精神和优良的传统。施工质量好。

劣势:人员老化观念陈旧，人力资源缺乏。技术创新不足，储备不够。施工装备老化、不足。资金压力大，融资渠道单一。管理不到位，缺乏精细管理。矿建力量薄弱，龙头作用没有发挥。战略资源投入分散，没形成合力。

4 内外环境SWOT分析

内外环境SWOT分析结果如下:

S优势:50多年具有良好的国企形象;施工经验丰富;组织正规，管理制度健全;老员工技术经验比较丰富;员工觉悟高，有艰苦奋斗、任劳任怨精神和优良传统;施工质量好。

W劣势:人员老化观念陈旧，人力资源缺乏;技术装备老化、不足;技术创新、施工工艺创新不足;工程款回收不足，资金压力大;管理不到位，缺乏精细管理;矿建力量薄弱，龙头作用没有发挥;战略资源投入分散，没形成合力。

O机遇:每年GDP的增长速度，加大基建投资力度;西部新建项目，东部后续配套工程增加;煤炭和钢材价格高位，将加大矿山建设;国家支持煤炭企业深加工建设项目;钢铁产业调整和振兴，加大资源开发;部分施工企业战略调整，提供市场机会;大集团整合，加大改扩建的力度;开滦集团内部投资及所属单位的大力支持。

SO战略:发展金属矿山施工领域;开发煤矿相关专业及上下游施工;利用优势抢占中煤公司收缩市场;开发山西等集团化区域的市场;以开滦矿建工程整顿为契机，做好局内工程，夺回局内市场。

WO战略:联系中煤一、五建原有的施工队伍，发展联合体;利用整顿开滦内部市场机遇，吸纳原有农民协议工为正式员工;在局内市场进行独自矿建施工，锻炼队伍;有市场机会加大设备更新。

T挑战:强调煤炭开发的节奏，新建煤矿将受限;中煤三建与特凿、中煤一建与五建的合并，使得竞争对手全面竞争实力大增，给公司部分专业带来严重影响;国家鼓励新能源的发展趋势加大，分流投资;劳动力成本上升，增加公司经营压力;对手之间信任度的下降，使竞争更加激烈。

ST战略:加大安装等矿井后续配套工程的开发;组成战略联盟，联强靠优，避免恶性竞争;加强与建设单位的联系，影响招标策略，实行分段招标;加强联合体的管理，提升管理水平。

WT战略:适当收缩合并调整组织机构，集中优势资源;处理落后旧设备，购置大型稳车、绞车、吊车、大钻具等新设备，弥补设备及人员不足，提高劳动效率;利用现有技术优势，开发地铁、水平冻结、热源、煤层气等技术，增加技术储备。

5 企业发展战略的选择

通过对企业所处的内外部环境分析，结合我们SWOT战略选择，我们认为，开滦建设集团今后的发展方向应该确定为123战略，即:“1”:一个核心产业，即煤炭、金属、非金属矿山施工;“2”:两个战略产业，即金属矿山施工和煤电化施工业务;“3”:三个新兴产业，即地铁施工业务，市政施工业务和房地产施工业务，设计、咨询、培训、传媒等新兴业务。

在管理上要以做实三个中心为重点，打造管理型公司。三个中心即公司为资本运营中心，工程处分公司为利润中心，项目部为成本中心。

［1］白秀国.建筑企业在后危机时代的管理取向［J］.山西建筑，2010，36(12):209-210.