● 郑耀洲 朱立和

以80后、90后新生代农民工为主体的新生代产业工人，既不像第一代农民工那样能够逆来顺受，又不像计划经济时代的国企工人那样要求“主人翁”的权利，而是注重维护自己基本的权益，希望在薪酬、职业发展、工作环境等方面的需要得到合理的满足。当这些正当权益得不到保障的时候，他们往往一走了之。更值得关注的社会现实是，2010年接连出现的“富士康跳楼”和 “本田南海职工罢工”等突发事件，表明新生代产业工人还会选择极端的方式来表达自己的权益诉求。

通常情况下，新生代产业工人诉求的核心是薪酬。本文以印刷业Y公司生产部门为例，结合新生代产业工人的特点，从薪酬、职业发展、工作环境三方面，探索针对新生代产业工人的激励制度。

一、案例背景

Y公司是一家主要从事包装印刷加工业务的大型国有企业，从设备、管理、人员、工艺、技术等各方面形成了专业化的生产和服务模式，产品以专业、质量稳定著称业内，在全国具领先地位。公司共有生产、销售、印前、办公室、财务、供储、质检七个部门，其中生产部门工作环境较差，基本工序为印刷、模切、清废、糊盒。公司在岗员工470人，平均年龄27岁。生产部门员工绝大多数为农村户籍的印刷相关专业技校毕业的“学生工”。

传统竞争性、劳动密集型印刷业，经过近十年的市场化竞争，已由过去的高利行业演变为微利行业，微利加上艰苦的工作环境，导致印刷业“工难找、人难留”现象凸显。为了扭转经营效益下滑、生产部门员工流失严重的局面，对公司管理层现状进行了全面诊断确认，公司的根本问题在于没有建立一套有效的激励制度。从2004年年底开始，公司着手改进以薪酬为核心的激励制度。

二、激励现状

（一）薪酬激励

Y公司对生产部门计件岗位员工的薪酬激励，采用的是以考核工资为主体的薪酬组合，员工薪酬=工资（考核工资+工龄工资）+专项荣誉奖+远期奖金+福利（社会保险、各类补助及其它福利）。

1.考核工资。作为Y公司一大特色的考核工资，是由传统的计件工资转化而来的，其核心思想是将计件工资中产品“件数”转换成考核工资中的“分数”，成为计算考核工资的基础。考核工资的关键是工资标准，公司通过每月的劳动积分竞赛得出综合成绩，进行积分竞赛排名，确定每个部门和岗位及员工各自不同的工资标准 （单位为“元/分”）。考核工资=计件分数乘以工资标准。

劳动积分竞赛是Y公司薪酬制度变革的一大创新点，对于岗位相关的各项指标（例如印刷生产部门的产量、质量、消耗、设备保养四项指标）进行综合考核，是对传统计件岗位考核中唯“产量”指标做法的一大突破。劳动积分竞赛成绩不仅是发放每月考核工资的基础，也是发放福利和多项专项荣誉奖的重要依据。

2.专项荣誉奖。Y公司的年度专项荣誉奖包括金银星级员工奖、先进集体及先进集体负责人奖、技术创新奖、合理化建议奖、节能奖、质量奖等。其中，金、银星级员工奖和先进集体及先进集体负责人奖的评奖依据，是劳动积分竞赛年度总积分。

设立金、银星级员工奖，是Y公司薪酬激励的一大特色。全公司共设立八个金星岗位、十七个银星岗位，基本覆盖了公司主要工序和岗位。年度星级员工根据本岗位劳动积分竞赛总得分顺序产生，其待遇包括：当年每月补助100-200元；获得期权奖金每月500元5年后兑现；参加公司组织旅游一次；进入二级骨干行列。

专项荣誉奖的特点是既从荣誉上认可员工，同时颁发奖金让员工得到实惠。

3.远期奖金。为了补偿和稳定劳动环境差岗位的员工队伍，公司借鉴期权激励的方式，对这些岗位一年或两年后支付远期奖励，奖励金额人均约200元/月。实行的岗位包括糊盒组员、糊盒装箱和上光组员、上光机长、印刷助手、印刷副机长、双色机机长等。计算办法为月期权奖金=200元×（本人平均工资/同岗位人均工资）。行权对象为2009年1月1日前入公司的员工，后入公司的员工计算起点为到岗一个月后。根据岗位确定期权时间，期权时间分为一年、两年，到期后逐月兑现。期权奖金考核依据是员工到兑现日后继续服务于公司，员工离职则期权奖金失效。

4.福利。这里指的是有形福利在经营效益好的前提下，根据骨干等级发放差别不大、主要体现公平的福利或相同的实物。公司根据岗位、贡献、工龄将员工划分的六个骨干等级为：（1）公司高层管理人员；（2）助理级以上管理人员、印刷机机长、曾被评为“星”级的员工、年销售额500万元以上业务人员、业务技术拔尖人员；（3）除印刷机长外其他机长、班组长、从事管理岗位的业务骨干、从事技术岗位的技术骨干、入公司满5年以上的员工、年销售额300万元以上的业务人员；（4）入公司满二年以上五年以下的员工；（5）入公司满一年以上两年以下的员工；（6）入公司一年以下的员工按实际出勤发放，基数按第5档执行。

在法定福利方面，Y公司按照国家相关规定，为符合条件的在岗员工缴纳基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等社会保险。在自主福利方面，公司为不同岗位级别的员工提供不等的对时补助、劳保补助、物价补助、生活补助等各类补助及其它福利。

（二）职业发展激励

目前，Y公司行政职务晋升激励体系比较完善，公司提拔行政职务的重要依据是每年的积分劳动竞赛成绩。积分劳动竞赛的佼佼者，分别被提拔成各级公司和部门管理者，或被补充到重要技术、业务、管理岗位，一部分人得到较高收入。事实上，这些员工已进入领导和人事部门的视野，如果有提拔晋升和流动到重要岗位的机会可以被首先选用。

Y公司每年制定培训计划，在公司、部门两个层次上实施。公司主要负责中层以上管理人员的管理培训和新进员工的入职培训，部门主要负责熟练岗位操作规程、定岗考试、岗位比武等培训。公司每年对部门按每人20—50元拨发培训基金，由部门用于购置培训教材和奖励优胜者。公司积极支持员工参加社会组织的行业技能大赛，不仅为获奖者报销有关费用，还对他们给予奖励。

（三）工作环境激励

本文中的工作环境，主要指Y公司的工作条件（硬环境）和人文关怀或心理福利（软环境）。Y公司生产采用全封闭、空调调温加湿作业空间，生产车间和办公楼一样冬暖夏凉。因为行业生产特点，车间工作有油墨味且有噪音，但是经过专业部门鉴定，油墨味对人体健康基本没有影响，噪音也在合理范围之内。为了缓解油墨散发的味道，公司对车间进行了通风改造。同样因为行业特点，车间工人作业时间为12小时，三班两运转或两班两运转，而且需要轮夜班，这一点确实不符合人体的正常生理作息特点。针对此，公司尽量做到，能不倒夜班就不倒夜班，能安排三班倒的就尽量安排，实在无法安排，就采用穿插式对时倒班制。

Y公司给予员工的人文关怀，主要通过有形的薪酬补偿间接体现出来，除了以上提到的远期奖金和对时补助外，公司还规定车间工人高于管理部门人员的工龄工资。此外，Y公司设有图书室、篮球场、乒乓球活动室，给员工发放过节费、降温取暖费，免费为单身员工提供冬有暖气、夏有空调的住宿及配套水电，每个夜班给夜班工人发一袋牛奶，每年组织员工外出旅游一次，利用生产淡季组织职工运动会，每两年为员工免费体检一次；等等。

三、激励特点及成效

（一）激励特点

1.没有用工歧视，新生代农民工容易融入企业。新生代农民工与城镇职工之间“同工不同酬、同工不同权”的现象普遍存在。然而，Y公司招收新员工的时候，无论是员工否为城镇户籍一律签订正式的劳动合同，所有员工均按岗位、贡献和工龄等要素，同等地享受公司相应的薪酬、职业发展和工作环境待遇，直至退休。这让新生代农民工比较容易产生认同感和归属感，有利于吸引和维系并使之转化成为产业工人。

2.偏重于薪酬激励，职业发展激励和心理福利激励相对不足。Y公司薪酬激励的基础是劳动积分竞赛成绩，员工只要给公司做出突出贡献，就会获得相应的薪酬激励，这适合新生代员工积极进取的特点，无疑会大大激发他们的潜能。同时，作为国有企业的Y公司，薪酬形式丰富。例如，生产部门的一线员工除了能拿到考核工资和企业普惠福利外，还可享受针对该岗位的专门激励。Y公司的薪酬激励在业内具有较大的竞争优势，相比之下职业发展激励和心理福利激励还有很大的改进空间。

3.认可员工的贡献，专项荣誉奖体系完备。Y公司的专项荣誉奖内容丰富，体系完备。如有必要，公司愿意以各种专项荣誉奖认可员工的贡献。以2009年度数据统计为例，奖项得主中80后90后员工能占到40%以上。这些奖励大大激发了新生代员工的荣誉感和归属感。

4.对工作环境差的岗位进行补偿，薪酬有所倾斜。Y公司管理岗位工作条件较好、薪酬水平适当、人员相当稳定，相比之下，生产部门工作环境差的岗位，其员工流失较为严重。为此，公司专门对这些岗位实行补助，发放比管理岗位要高的工龄工资。此外，2009年底，公司又及时出台了远期奖金支付政策，对招募和稳定该岗位的新生代员工起了很大的作用。

（二）激励成效

新的激励制度降低了员工的流失率，提高了女工生育后的复工率和离职员工回流率，特别是为应对2009年底、2010初出现的“工难招、人难留”危机发挥了重要作用，业内企业都公认Y公司员工队伍稳定性最好。由于充分调动了员工的积极性和创造性，Y公司产能虽然没有增加，但生产效率和经营效益不断提高。同时，员工收入也不断增加，公司由此进入了良性循环的发展轨道。

四、激励存在的问题

尽管Y公司员工流失情况较以前有很大的好转，但公司2010年1至10月份的统计显示，员工流失仍然达160人次之多，且绝大部分为85后、90后新生代员工。笔者调研发现，除了车间女工怀孕后正常辞职外，员工的流失仍然与公司的激励不足有关。

（一）薪酬激励犹可改进

中央提出要让劳动者体面劳动和尊严生活，提高劳动报酬已成为全社会的现实诉求。新生代产业工人几乎全靠打工收入生存，通常情况下，薪酬水平是他们选择工作最重要的考量。作为国有企业的Y公司，其薪酬激励制度可以说是相当完备的，薪酬水平在业内甚至在整个劳动力市场上也有较大的竞争力。不过，笔者调研发现，其薪酬激励还有改进的余地：首先，新生代员工普遍抱怨自己收入偏低。他们认为劳动所得不仅与国有垄断企业的员工根本不可相提并论，就是与自己的贡献相比，也觉得不够公平。事实是，多年来员工的薪酬增长大大落后于公司的利润水平和物价水平的增长。其次，薪酬发放形式不够灵活。例如，福利发放没有针对新生代员工的个性化要求，进行差异化发放。再次，对员工流失较为严重的工作环境差的岗位，激励力度不够大，补偿不够。

（二）职业发展激励“瓶颈”亟待突破

新生代产业工人具有发展性，不仅看重近期的薪酬，从长远来看更重视自己的人生规划和职业发展。相对薪酬激励来说，职业发展激励是Y公司激励制度的“瓶颈”，亟待突破。首先，管理层职业发展激励意识淡薄。Y公司在员工管理上“重使用，轻职业发展”，进一步地讲，对新生代农民工融入城市的人生规划和职业发展更为漠视；其次，职业通道单一。目前公司没有建立一套包括一般管理、技术、业务等类型岗位在内的职务晋升激励体系，基本上只有管理岗位晋升一条职业发展通道。尽管公司行政职务晋升激励体系比较完善，但是因为公司组织格局稳定，对新生代员工来说，晋升机会太有限；再次，缺乏与职业发展相关的培训。公司各部门开展培训水平不一，并且没有同职业发展激励挂钩。最后，缺乏对员工职业发展努力的认可。例如，在员工通过自己努力取得社会认可的职业资格证书以后，公司没有将其证书与员工职业发展及薪酬挂钩，影响员工考证的积极性。总之，由于公司缺乏规范的职业发展激励制度，导致一些新生代员工职业发展无门，只好采取“跳槽”的方式实现自已的职业发展规划，对企业和员工来说两败俱伤。

（三）心理福利激励缺失

新生代产业工人大都刚走出校门，仍处于“半成人”阶段，正处于婚恋期、思想彷徨期和情感高依赖期，情感、精神的强烈需求不能很好地满足，是困扰他们的首要心理问题，也是在现实生活中最少得到关注的深层问题。Y公司员工平均年龄只有27岁，生产部门的员工绝大多数是新生代农民工，不仅面临该群体共同的心理困境，同时由于行业的生产特性，他们还承受着倒班制带来的工作压力。

目前，Y公司比较注重薪酬激励，给予员工的专项荣誉奖和较好的有形福利，某种程度上也体现了公司的人文关怀，但对解决新生代员工的心理问题作用相当有限。相比有形福利，公司直接的心理福利激励缺失，不仅影响员工的身心健康，还影响企业的生产效率。

五、完善激励的对策建议

2010年中央一号文件首次提出，要着力解决新生代农民工问题，笔者在调研中，也深切感受到了Y公司管理者强烈的社会责任感和探求人本管理的激情。在新生代农民工亟待顺利转化为现代产业工人、融入企业进而融入城市社会的时代背景下，作为国有企业的Y公司，可以结合国家战略和企业战略理顺企业沟通机制，了解新生代员工的利益诉求，完善公司的激励制度。近几年，须在完善薪酬激励的同时，着力推进职业发展激励和试行心理福利激励。

（一）继续完善薪酬管理

1.完善工资增长机制，逐步提高员工薪酬水平。首先，作为传统竞争性、劳动密集型国有企业，Y公司在利润增长同时，应更大幅度地逐年提高职工工资在企业利润中所占比例。其次，公司应本着公平的原则，按照新生代员工的贡献，相应地提高他们的薪酬水平。

2.完善薪酬结构，改进薪酬发放形式。例如，一是进一步贯彻以人为本的理念，加大对工作环境差岗位的激励力度。二是在既有的薪酬水平下，通过“自助餐式”福利形式，满足新生代员工个性化需求，以增强薪酬激励效果。

（二）着力推进职业生涯管理

1.建立组织职业生涯管理制度。公司不仅要洞察新生代产业工人的人生规划和个人职业生涯管理的需求，还须主动地建立组织职业生涯管理制度，引导新生代员工将其职业发展规划与企业发展的目标结合起来，将员工职业生涯管理贯穿于人力资源管理全过程。

2.开辟多条职业发展通道。Y公司在原有行政管理通道的基础上，还可以开辟一般管理岗位类、业务岗位类、技术岗位类、操作岗位类四条职业发展通道，建立一套相应的一般管理、业务、技术、操作类职务体系，每类职务体系纵向分初级、中级、高级三级，每个级别又分若干档次。职务等级同待遇挂钩，每年一晋升，以劳动积分竞赛排名为通用依据。操作类以理论考试、实际操作水平、质量指标等作为专用指标；管理类以业务水平、工作创新、工作业绩作为专用指标；技术类以技术水平、技术引用成果、小改小革、工作业绩等作为专用指标。

3.预留职业发展的接口。新生代员工的职业发展不仅体现在企业内部，还贯穿于员工的人生规划之中，公司可为其有意识地预留企业内、外职业发展的接口。例如，在技术岗位，可考虑先建立企业内部的职业发展通道和技术等级，并与薪酬挂钩；同时，鼓励员工参加企业内、外培训和职业技能比赛，获取公司内、外技术等级证书和荣誉称号，为他们今后的正常流动和职业转换提供便利条件。

4.加强职业技能培训。按照企业发展和员工职业发展的需要，组织相应的培训。例如，Y公司生产部门许多岗位上需要工艺，传统的学徒培训依然非常适用，公司可采用学徒培训的方式来提高新生代员工的职业技能。此外，根据新生代员工大多为“学生工”的特点，试行校企合作方式，联合培训员工，将员工的职业生涯管理提前到学校的学习阶段。

5.启动公司新生代农民工专项培训。尽管“新生代农民工”已经成为现代产业工人的主体，他们也不愿意自己被成为“新生代农民工”，但是目前的城乡二元体制，有时候会实实在在地阻碍着他们人生规划和职业发展的实现。目前Y公司对所有员工采用了一视同仁的人力资源管理政策，在此基础上，公司还可以配合政府、社会组织等机构，启动新生代农民工专项培训，为他们尽快融入Y公司和城市社会发挥企业独特的作用。

（三）试行心理福利管理

1.在人力资源管理中引入心理福利管理。公司须正视新生代员工的心理福利需求，将员工心理福利视为公司激励体系的重要组成部分，在企业福利管理中，加入员工心理福利管理的新元素，为心理福利管理提供制度保障。

2.发掘和延伸有形福利的心理福利管理功能。

Y公司许多已有的有形福利（如设立图书室）为员工心理福利管理提供了很好的载体，下一步可以进一步发挥这些载体的心理福利管理功能。例如，公司可以以图书室为基础，经常开展新生代员工成长沙龙活动。

3.试行员工援助计划。通过员工援助计划（EAP）适度地介入和干预新生代员工尤其是新生代农民工所面临的个人或家庭的不利状况，帮助员工走出困境，进入正常的生活和工作状态。EAP服务公司既可以从外部购买，也可以自行提供。在自行提供EAP服务方面，一是公司可以创新传统的“师徒合同制度”，以老带新，这样不仅满足新生代员工培训与职业发展的需要，还可以满足他们情感和精神的需要。二是公司可以在新生代员工集中的生产部门设立心理辅导员，以疏导员工心理问题。

作为传统竞争性的、劳动密集型的大型国有印刷企业，Y公司激励制度的变革，对国有企业、外资企业和民营企业如何管理新生代产业工人均有一定的借鉴意义。本案例研究的根本启示就是，企业须正视新生代产业工人的诉求，主动建立有效的激励制度，在预防管理中化解劳资冲突，以实现企业和新生代产业工人的双赢。此外，无论社会环境如何，在组织层面，企业完全有可能对新生代农民工实行企业员工普惠待遇，让他们工作生活在“企业的春天”里。

1.常凯：《赋权给新生代产业工人》，载《中国改革》，2010年第9期。

2.常凯：《工人集体意识与劳动关系转型》，载《天则经济研究所双周》，2010年11月28日。

3.全国总工会新生代农民工问题课题组：《关于新生代农民工问题的研究报告》，载 《工人日报》，2010年06月21日。

4.张贵峰：《农民工版“春天里”为何让人热泪盈眶》，载《西安晚报》，2010年11月21日。

5.杨雪峰：《新生代工人挑大梁 倒逼企业变管理》，载《重庆商报》，2010年08月26日。

6.程延园：《员工关系管理》，复旦大学出版社，2008年版。

7.唐鑛：《战略劳动关系管理理论与实务》，中国人事出版社，2010年版。

8.刘俊彦：《新生代当代中国青年农民工研究报告》，中国青年出版社，2007年版。