● 肖雄松

进入21世纪，随着高科技为主导的新型产业的迅速崛起，使员工的价值不仅体现在劳动力上，还在于其产生的创新性观点。因此，组织要充分发挥员工的智慧，激励其主动为组织的发展献计献策，而建言行为（voice behavior）就是一种已引起研究者广泛关注的主动性的行为。

一、员工建言行为的内涵及发展脉络

20世纪70年代，经济学家Hirschman最早对建言行为进行了探讨。在其构建的EVL模型中，他将退出（exit）、建言（voice）和忠诚（loyalty）作为组织成员面对组织衰退的状况时可能采取的三种反应方式，其中建言表示直接向管理层或当权者表达不满的行为。Rusbult等（1988）在EVL模型基础上提出EVLN模型，将退出、建言、忠诚和漠视作为员工对工作不满的行为反应。其中，退出是主动的破坏性行为，建言是主动的建设性行为，忠诚是被动的建设性行为，忽视是被动的破坏性行为。Van Dyne等人（1995）则将建言引入角色外行为的研究，开始关注由工作满意等正向情感引起的、更为积极的建言行为。他们将建言视为一种创新导向的角色外行为，并将建言行为定义为以改善现状为目的，并基于合作动机而表达与工作相关的想法、信息及意见（Van Dyne et.al，1998，2003）。

Liang和Farh（2008）接受了Van Dyne等人的定义，并进一步提出一个二维建言行为模型——促进性建言和抑制性建言。前者是指个体主动提出改善组织运作情况的新想法或新建议，倾向于增强那些能提高组织生产率的因素的正面效果；后者是指个体大胆指出工作实践中存在的问题（如有害的行为、无效率的程序或政策等），倾向于减弱那些阻碍组织生产率的因素的负面效果。两类建言均属于工作职责涵盖范围之外的行为，前者能为企业发展提供创新性思路，而后者能使大家意识并改进存在的问题。

总之，员工建言作为一种对组织有利的角色外行为，其目的在于改进，既非助人行为也非抱怨。从建言内容看，可以循规蹈矩，也可以大胆创新；从建言方式看，可以和颜悦色，也可以咄咄逼人。

二、员工建言行为的影响因素

由于建言过程中包含了人际风险与不确定性，所以许多员工可能并不愿毫无顾虑地向组织建言。综合相关研究，影响员工建言行为的因素主要涉及个体和组织两方面。

（一）个体因素

1.个体特征

（1）总体自尊，即个人对自己的价值、健康、外表、技能等方面所作的整体性评价。LePine和Van Dyne(l998)、Premeaux和Bedeian(2003)均 研 究 证实，个体的总体自尊水平越高，其做出建言行为的可能性也相应越大。这是因为高自尊的人更积极地卷入环境，更少地受到从众压力的影响，因此与低自尊者相比，他们更常表现出建言行为。

（2）认知风格，即个体在认知过程中所经常采用的习惯化的方式。Janssen等人(1998)认为具有适应型认知风格的人喜欢根据给定的范例和程序来操作，而不会去怀疑既定的范例和程序的有效性，他们更可能提出常规性建言；具有创新型认知风格的人喜欢对已有范式提出挑战，喜欢探索以不同的方式做事情，他们更可能提出新颖性建言。

（3）主动性人格，即个体不受情境阻力的制约，主动采取行动以影响、改变其外部环境的倾向性。主动性较高的员工会积极主动地参与公司内的各种活动。他们会为企业问题寻找解决方案，从其他人那里得到有用的信息以提高自己的工作效率。这种人格特质与建言行为的特点是一致的，即高主动性的员工会主动建言来推动组织内的变革，尽管这些问题可能并不属于他们的工作职责。

（4）大五人格，即涵盖了人格的5个因素——情绪稳定性、外倾性、经验开放性、宜人性和责任心。LePine等(200l)的研究表明，责任心和外倾性对建言行为均具有显著的正向影响，宜人性则与建言行为存在显著负相关。这说明建言行为具有变革导向的特性，宜人性高的个体容易顺从别人的意见而较少表露自己的意见，因此建言行为相对较少。Nikolaou等人(2008)的研究结果也显示大五人格会影响员工对直接上司的建言，其中责任心与情绪稳定性对建言具有最强的预测力。

2.个体态度

在影响建言的个体态度因素方面，满意度备受关注。Farrell等（1985）的研究证实了满意度能促建言言行为的发生，而LePine和Van Dyne(l998)则进一步证实满意度能显著预测个体的建言行为。

组织公正感是另一个值得关注的变量，表达员工对薪酬、绩效评估、晋升、工作安排、工作量和工作责任等决策过程和决策结果的公正感受。段锦云等人（2007）的研究显示，组织公正感对建言具有显著促进作用。较高水平的组织公正知觉能提高员工对组织及上司的信任度和责任感，进而促使他们愿意为组织或部门的发展献计献策。

（二）组织因素

1.领导特征及行为

由于建言涉及到与领导者分享自己的想法，以便将组织或部门的注意力与资源聚焦于所指出的问题上去，且领导者就是建言的对象，因此领导者在建言过程中扮演着至关重要的角色。领导者可以说是组织因素中对员工建言影响最大的因素。在领导特征方面，研究发现员工感知到的领导的响应性(responsiveness)和可接近性(approachability)会对员工的建言决定产生重大影响（Saunders et.al,1992）。

在积极领导行为方面，Janssen(1998)发现，领导对员工的反馈是影响建言行为的重要因素，当员工认为自己的领导能有效管理建言行为时，他们会表现出更多的建言行为；而Detert等(2007)认为，变革导向的领导行为 （变革型领导和管理的开放性）与建言行为存在正相关，心理安全感在其中起中介作用。也就是说上司变革导向的领导行为有助于形成和提升员工的心理安全感，这种安全感受则能进而促发员工的建言行为。李锐等（2010）的研究显示员工的领导支持知觉（perceived supervisor support）对其建言行为具有显著正影响。较高的领导支持知觉有助于降低员工对由建言引发的各种消极后果的担忧，增强其的信心。

在消极领导行为方面，Burris等（2008）及李锐等（2009）均发现辱虐式领导（abusive supervision）对建言具有显著的负面效应。辱虐式领导是指领导对下属表现出的不理不睬甚至轻视睥睨和冷嘲热讽，以及贬抑下属的能力等敌意行为。此类行为可能导致下属认为领导对其建言行为不感兴趣，甚至还会引起领导的误解。因为建言在一定程度上是对现状的批评，这也很可能被领导视为是下属的抱怨，甚至是冒犯。

2.团队与组织特征

在团队特征方面，规模较小的团队和自主管理团队由于增强了团队成员的投入度和责任感，因此能提升员工建言的可能性。相反，当团队规模大而又处于传统的控制管理模式之中时，员工就表现出较少的建言行为（LePine等,l998）。在组织特征方面，如果组织结构强调森严的等级制和集权决策，并且缺少正式的上行反馈机制，则会严重影响员工做出建言行为的积极性（Milliken等,2003）。另外，Fuller等(2006)证明了组织的外部声誉和员工从组织内获得的尊重均对组织认同的建立产生影响，最后组织认同也会对建言行为产生积极效应。

综上所述，聚焦于个体因素的研究考察了人格、认知风格等个体特征以及满意度等态度变量与建言之间的关系，将员工的个人特征与态度视为员工建言的重要决定因素。此类研究的基本假设是个体的某些个人特征或相关态度，决定了一些人比其他人更有可能做出建言行为。聚焦于组织因素的研究则认为组织情境方面的因素可能会影响员工做出建言的意愿。隐含的基本假设是即使是最具主动性或满意度非常高的员工，也可能会视具体情况来确定在特定组织或工作情境中提出建言是否安全。个体是否做出建言是多维交互影响的结果，个人特征、领导及组织变量都是建言的重要预测因素。

三、员工建言行为的事后效果

（一）建言对组织的影响

首先，提出建设性意见和建议是组织创新过程的第一步。组织创新始于那些挑战以往做法或标准化操作程序的新思想或新观点的产生和确认。通过引发对改进机会的关注，建言对于持续改进和组织适应起着 “谷种”（seed corn）的作用 （Ashford等,1998）。其次，建言使组织有可能将员工对于现状的不满引向改正错误、改进流程以及针对组织中所存在的问题提出新颖解决方法的方向上去。最后，正如挑战者号航天飞机失事和能源巨擘安然的倒塌等事件所揭示的，缺乏建言行为很容易导致严重的组织问题。安然前副董事长Watkins曾指出，面对公司内众所周知的糟糕财务状况，没有人能足够自信地指明问题，结果如滚雪球一般，随着问题的累积最终爆发并破产。

（二）建言对员工个人的影响

Van Dyne等(1998)通过纵向数据的收集，发现建言会正向影响上司对员工的绩效评价。Whiting等（2008）采用准实验设计的方式，也发现建言能够对绩效评价结果产生显著的影响。建言的另一个重要作用体现在其对员工公正感的影响。建言不仅受组织公正的影响，同时也能够在某些方面影响个体的组织公正感，给员工提供建言的机会能导致他们产生公正的知觉。Hunton等（1998）的研究显示，随着员工建言行为的增加，他们的公正感和控制感都会随之增加。Derek等（2002）的研究表明，单纯给员工提供的建言机会对程序公正感（强调决策时使用的程序、过程的公正性）的影响很小，因为有的时候员工可能认为机会不属于自己，而只有他们自己感觉到的建言机会才导致程序公正的知觉。建言的效度（即建言被采纳的数量或程度）也是重要的影响因素。当建言效度较低时，建言对程序公正知觉有负面影响。也就是说如果员工建言很多而管理者却不予理睬，这会导致员工产生不公正的感受。

四、研究评价与启示

（一）研究评价

员工建言行为研究的一个重要思路是认识影响因素。总的来说，影响因素包括个体因素和组织因素两大方面，但各个研究也有不同侧重。今后研究可以推进相关的实证研究，探索和提出一个整合了个体和组织的综合性模型。此外，以往研究大多围绕基层员工。鉴于中层管理者在组织管理中的桥梁作用，应加强对其建言行为的研究。最后，不同文化背景的员工也会有建言意愿的差异，所以可考虑做员工建言行为的跨文化比较。

（二）管理启示

第一，甄选“乐于”建言的员工。企业在招聘与甄选过程中，可以加强对员工人格和认知风格等方面的考察，强调员工责任心、主动性、创新型认知风格等特征的重要性。另外，如果企业在报酬系统、奖惩制度、绩效考核以及选拔晋升机会等各个方面都能做到公平与公正，将能大大提高员工的公正感和满意度。

第二，营造心理安全气氛。心理安全感是影响员工建言的一个关键心理状态。所以，组织领导者要有广纳意见的心胸和有效处理建言的能力，乐于倾听员工的声音，并确保其不至于遭致惩戒。员工拥有心理安全感，才可能积极地为组织建言献策。

第三，强化建言的制度保障。我国传统文化强调和谐、顺从和忠诚，员工的建言行为具有较大的群体压力，此时建言的组织保障就显得尤为重要。企业应建立扁平的组织结构，用现代化宽松、柔性的管理模式取代等级制管理和集权式决策，扩大团队的自主管理程度；另外，还有必要建立完善的建言管理制度，并形成专门的机制和渠道来畅通信息沟通，及时、公正地处理员工的建言，并给予口头或书面形式的反馈。

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