● 娄季春

激励是企业人力资源管理中的核心难题，而薪酬设计是激励中的难点。建立有效的薪酬激励机制以吸引和留住优秀员工，对处于相对弱势的中小型企业来说尤为重要，是创建优秀企业文化和保持企业活力的根本着力点。笔者认为，在中小型企业中尝试推行“薪酬股”利润分享计划值得探讨。

一、“薪酬股”利润分享计划的内涵

“薪酬股”利润分享计划是在中小型企业内部模拟员工持股计划，将员工与股东利益一致化的一种薪酬策略。其核心理念是将员工薪酬与企业资产都作为资本来参与利润分享。

1.实施基础

利润分享计划是根据员工绩效分享企业部分利润的组织或团队激励计划，它是实施 “薪酬股”利润分享计划的理论基础。利润分享计划的支付是建立在对利润这一组织绩效指标评价基础上的，它是一次性支付的奖励，不会进入到员工的基本工资中去，因而不会增加企业的固定工资成本。

2.设计思路

将员工的薪酬与公司资产合并计算，分成若干股份，员工以其薪酬为基础按比例持有公司股份，企业股东按资产的投资比例为基础来持有公司股份。企业在适当时期进行“薪酬股”利润分享，提供多种实现方式如经济报酬、职位晋升、决策参与、能力培训、素质扩展、心理收入等，供不同级别不同需求的员工选择，以激励员工为提高自身的薪酬股份而努力工作，将个人价值的实现与企业价值实现结合为统一体。其实质是企业向心力、凝聚力、创新力、强化力等激励文化的建设。

3.具体内容

首先是所分享的利润的界定及比例。企业税后利润通常以年度来结算，每年年终会有一个总的测算，因此这里的利润是企业年度利润。其分配一般按以下顺序进行：一是弥补企业以前年度亏损；二是提取法定盈余公积金；三是提取公益金；四是向所有者分配利润。“薪酬股”利润分享计划中的利润指的就是第四部分的利润。但这里的所有者不仅仅包括企业的股东，还包括了员工，因为该计划设定了员工以其薪酬作为股份和股东资产共同来分享利润分配。员工分享的比例为：参与分享员工的总薪酬除以参与分享员工的总薪酬与企业资产价值之和；企业分享的比例为：企业资产的总价值除以参与分享员工的总薪酬与企业资产价值之和。

其次是关于利润分享时机的设计。由于企业的利润一般情况下以年度来计算，所以利润的分享应以上年度结算的利润为基础，在后期进行分配。基于企业人力资源绩效考评设计的原则，一般对员工的考核分为年中和年终两次大的考核和各个月、各个季度的经常性考核，但企业的“薪酬股”利润分享计划是年终兑现的分享计划。

其三，最为重要的是利润分享方式的设计。基本的原则是按照更有利于建立长效激励机制的思路来安排。但是这里因为涉及不同级别不同需求的员工，各自对利润分享方式的预期有很大的不同，所以还要视具体情况来策划实施。

对于高层管理人员来说，由于本身的能力和素质已经比较优秀，基本工资收入也已经有保障，因此他们对经济报酬的渴望度和预期并不强烈，更看重长久的发展，因而会更重视职位晋升、决策参与和心理收入的分享方式。心理收入是员工在工作中所获得的快乐感受，如有权威、受爱戴、被尊重、有自主选择权等。这些都是这一层次人员对企业管理话语权和自我价值实现的一种认知方式。尤其是对中小企业来说，这些员工的基本薪酬较高，薪酬股份相应也多，其贡献价值、培养和使用及留心成本也都相对较大，所以要使其产生对企业的主人翁感、责任感、使命感和成就感，自觉引导企业文化的建设和践行，以达到为企业终身服务。

对中层管理人员来说，他们在经济报酬方面有一定的需求欲望，同时对职位晋升、能力培训、素质扩展的需求更为强烈，当然其对心理收入的预期也会较高。中层管理人员的稳定性在企业中相对较差，如果得不到更好的向上发展的机会和空间，他们多数人会选择离开企业更换环境寻求更大的发展。因此，这些人员的积极性调动成为激励其行为的核心切入点。企业应当给他们以稳定的有吸引力的经济报酬，提供较多的知识技能培训和素质扩展如轮岗、外出考察等机会，辅以较大的薪酬股份比例暗示和美好职业生涯前景的诱导，以便更好地促进他们努力为企业奉献，同时实现他们的自我价值，从而形成良好的企业团队文化，促进企业整体绩效的提升。

对于基层员工来说，他们往往非常重视经济报酬的比例，同时对能力培训、素质拓展具有相当浓厚的预期。他们的心理收入更多的会体现在工作的弹性制度和个人生活质量诸如企业环境、氛围、面子等感受上面。事实上，对于中小型企业来说，培养熟悉和忠诚自己企业文化的人才恰恰是需要从基层员工开始的。许多的员工是刚刚毕业的大学生，他们对企业的第一认识往往是对自己首份工作经历的深切体会而强化并固定下来的，一旦认识到目前所工作的企业的工作环境和管理制度比较适合自己发展，往往会踏实忠诚地为企业服务。这样的员工的最大的矛盾是无限的工作激情与较低的工资待遇和初期工作的迷茫。所以企业应给予他们合适的经济报酬，并经常对其进行技能培训和素质拓展训练，并让其明白企业的“薪酬股”利润分享计划制度设计对他们的预期收入和发展都会有巨大的提升空间，以激励他们融入企业文化当中，为自我和企业价值实现竭尽全力。

4.分享薪酬股的意义

一是薪酬代表着已经做出的业绩。同时借助企业利润股份分享来对员工业绩给予肯定和更进一步的激励，鼓舞员工继续在企业内为实现自我价值而更努力的工作，也促进企业价值的实现。

二是作为一种新的人力资源管理模式，为中小企业吸引和留住优秀人才提供一个更为有效的平台和机制创新。中小企业在吸引优秀人才方面处于不利地位，如工作环境差、待遇低、企业声望低等，通过薪酬股可以更好地解决中小企业人才吸引力相对不足和流动性较大的弊端。

三是作为在企业文化建设方面的探索，薪酬股分享机制为打造和谐团队文化提供了较好的路径选择。企业管理的核心在于文化建设，良好的企业文化所带来的凝聚人才智力，激发员工创新力等方面具有强大的生命力。

二、与其他收益分享计划的比较

收益分享计划是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标，并在员工与企业之间分享收益的计划。其目的在于用薪酬作为纽带把员工个人的目标和企业目标连接起来，实现员工与企业的双赢，主要包括斯坎伦计划、拉克计划、绩效改进计划等。

1.斯坎伦计划、拉克计划、绩效改进计划的核心思想

斯坎伦计划是指20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫·斯坎伦提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果工厂的劳动力成本占产品销售额的比例低于某一既定的标准，员工（和组织）将获得货币奖金，即当期斯坎伦比率低于基期标准时，节省下来的资金即在员工中进行分配。与斯坎伦计划相同，拉克收益分享计划也强调员工参与并采用现金激励来鼓励员工参与。但不同的是，它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡量生产率。

拉克比率=[净收人-(原材料+供应物及提供服务的成本)]/计划参与者的总雇佣成本

绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为，激励员工尽量提高生产率，以此分享他们的行为所带来的收益。其主要内容：一是绩效改进计划鼓励员工参与，员工要充分参与改进项目、改进方式的协商；二是确定生产力变化的工作测评系统；三是促使员工与组织双赢。为了实现员工行为改变，必须符合四个要点：一是意愿，即员工自己想改变的愿望；二是知识和技术，即员工必须知道要做什么，并知道应如何去做；三是气氛，员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作，而造就这种工作的气氛最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心；四是奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

2.“薪酬股”利润分享计划与上述计划的区别

“薪酬股”利润分享计划与上述三个计划比较，其核心思想都是创建一种激励机制，来促进企业和员工绩效的共同增长，从而使各自的收益最大化。但其着力点有一定的不同，不要表现在：

一是分享的基础不同，斯坎伦计划与拉克计划都是通过雇员提供合理化建议来削减生产成本，并与雇员共同分享由此产生的财务收益。绩效改进计划是通过激励改变员工行为而促进生产率的提高来分享其带来的收益，其分享的实质是参与权。“薪酬股”利润分享计划的依据是员工个人业绩与企业利润所组成的捆绑收益，然后基于员工薪酬所占比例来分享企业利润，其核心思想是员工与企业利益的一体化整合从而全方位多形式分享这种整合所带来的利润。

二是分享的周期和形式不同，上述三种计划的分配周期较短，基本上是每月分配一次。而“薪酬股”利润分享计划则是在企业年终收益分割完毕后进行每年分配一次利润。利润的分享形式也多元化，既可以获取现金收益，也可以获取长期的权益收益。

三是参与分享的范围不同，上述计划是参与者都参加分配，而“薪酬股”利润分享计划则根据企业的发展战略来确定参与者的范围。针对不同的战略层次员工设计不同的分享模式，或者由员工根据自身情况进行选择分享模式，从而形成环形阶梯激励机制，促进企业与员工效益最大化。

三、优势与劣势

1.优势

对企业来讲，通过将利润和员工薪酬的股份制模拟分配，激励了员工的工作积极性和创造性，增进了员工对企业的认同感和责任感，从而为企业创造更大的价值，同时也确保了企业自身的资产收益。

对于员工来讲，不同层次的员工可以通过薪酬股份获得自身想要得到的额外收益，对个人价值的实现具有强化激励作用，有一种归属感和成就感。

2.劣势

对企业来讲，薪酬股分享计划使得原本只由股东分享的利益为更多人所得，其一，表面上减少了股东的收益；其二，不同股东可能对员工的信任和对计划的支持上出现分歧而不情愿配合计划的实施。这样就会使该计划的效果大打折扣。

对于员工来讲，可能会因受到企业内外部环境的影响而不满意相应的分享计划。

内部因素如企业在经营方面暂时出现了一些问题，可能会使某些员工产生想法，害怕自身利益受到更大的损失或者被企业绑定而担心影响自身的发展。还有员工会再分享比例上表现出一些不满，或者有的人会所有利益都想得到从而提高对企业的要价。另外有员工会产生对企业股东能否接受和实施薪酬股分享计划没有信心，会认为他们可能只是出于获取更大利益的角度来诱导员工为他们拼命干活的感觉，从而可能会产生一些抵制心理。

外部因素如金融危机等，可能造成企业利润不高或没有利润而不能分得任何报酬；或者由于经济低迷、市场疲软导致自然绩效虽然增长了，但财务绩效未必增长的情况。从而使员工对企业的信心出现动摇，不能与企业共同承担风险，共度难关。尤其是对中小型企业来说，员工对企业抗风险能力可能不是非常有信心，从而对薪酬股分享计划持无所谓的态度，有了是好事，没有反正也不该属于我们，也没有太大的损失，对企业的责任感和归属感不强烈。

该计划建立起了企业与员工的双赢平台。使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。因此针对每个人都设计具体的利润分享计划因工作量太过繁重而不可能实现，即使分类分级别来设计，其需要投入的人力物力精力都很大，所以计划的制定是一件比较困难的事情。当然如果能够顺利地设计出来较为合理的分享计划，无疑会对企业的发展带来巨大的推动作用。

四、值得注意的几个问题

薪酬股利润分析计划的前提是企业股东与员工之间必须建立一种深刻的信任关系，彼此之间应该有深入坦诚地交流，相互协作提出实施具体细节，相互促进计划的不断完善和改良，真正使企业、企业股东、员工三者利益的一致化。

1.实施“薪酬股”利润分享计划的原则。员工的业绩要与“薪酬股”利润分享计划挂钩。员工的业绩要按期工作岗位和工作职能来科学化衡量，同时按照业绩基础分析其利润分享需求，制订细致的匹配的每类甚至每个人的分享计划。

2.员工的收入哪些计入“薪酬股”之中。员工的收入包括基本工资、奖金、福利等是否都可以计入“薪酬股”之中？衡量的原则是哪些更有利于激励员工。基本工资、奖金是对员工基本能力和工作业绩的直接肯定，奖金是对员工个人价值的认可，应该计入“薪酬股”之中；而福利是企业普遍给予员工的基本生活、休闲等需求的适当补偿，不具备激励的性质，因此应不计入。

3.股东资产的价值的确定。要把股东资产的价值确定一个合适的数额，如果太高，企业的分配利润就没有了，员工就没有积极性了，但太少了可能会损害股东利益。这里有一个基本原则，即可以根据不同的资产属性确定不同的价值，如对于贷款资产可以按贷款利率计算，对于已有资产按贷款利率与平均资产收益率的最低值取值，这样有利于同员工沟通。

4.参与“薪酬股”利润分享计划的人员确定。是每一员工都参与或具有一定的条件参与，或只有核心员工才有资格参与？按照设想，应该是针对不同级别和不同需求的员工设计对其适合匹配的利润分享计划。因此，应当把所有员工都计算在内，对高等管理人才可以按每个人的情况量身定做计划，而对普通的基层员工来说可以分类以团队的形式进行设计。

5.科研费用、培训费用是否参与“薪酬股”利润分享计划。科研、培训投入是长期效益，不一定马上见到。从短期来看可能损害现期员工的利益，但从长期来看会更有利于企业的发展，这要与员工达成共识。

6.员工参与策略。沟通，沟通，再沟通是有效实施“薪酬股”利润分享计划的前提与保证，没有员工的参与利润分享计划就不可能成功。因此该计划必须在全过程中注重容纳员工的意见和建议，使员工时时刻刻都能参与到计划分享的设计、实行、收获等各个环节当中，使他们真正地具有话语权和体现主人翁感。由于每个人的情况不同，应该由每个人对自身的需求做出界定，并提出自己所认可的预案，然后需要大家进行沟通协调，最终得到一个统一的计划。

1.文跃然：《薪酬管理原理》，复旦大学出版社，2008年版。

2.彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2009版。

3.雷蒙德.A.诺伊，约翰.R.霍伦贝克等著，刘昕译：《人力资源管理——赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2008年版。

4.兰斯.A.伯杰，多梦西.R.伯杰等著，文跃然、周欢等译：《薪酬手册》，清华大学出版社，2006版。

5.赫尔曼.阿吉斯著，刘昕、曹仰锋译：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年版。