□张 艳

十多年来，我国电台电视台的制播体制经历了从“完全的制播合一”到“制播一体开始分化”，再到“制播合一为主、制播分离为辅”的发展过程。2009年7月16日，国家广电总局向各地广电局下发文件 《广电总局关于推进广播电视 “制播分离”改革 （修改稿）》，广播电视行业的“制播分离”大幕再次开启。

经过了几次大起大落，当“制播分离”再次以国家广电总局的意志出现在人们的视野中时，它已经超越了简单的节目制作与播出的分离，肩负着深入推进节目播出机制改革的重担。根据修改稿，此次“制播分离”肩负的四项任务中三项谈及电台、电视台的改革，要“培养新型市场主体”“建立台内事业产业分类运行管理的新模式”，以及“用人机制的分配制度改革”。一场借道制播分离，自上而下的广电业体制改革开始了。

制播分离的模式借鉴

“制播分离”对于我国的广电行业无疑是舶来品，其原意也并非简单生硬的两权分离独立。近年来，学界和业内就我国现有广电体制如何进行分离做过许多研究，但由于当时政策面还未明朗，许多结论和方法缺乏现实支撑。当下，面对明确的分离趋势，广电行业该如何采取切合实际的方式方法，合理合法地进行分离呢？

可供借鉴制播分离经验的机构，一般被归结为两个，一个是英国属公共电视性质的BBC，另一个是日本属社团法人性质的NHK。原因是二者与我国广电行业国有性质有类似之处，但BBC是公司，其经验的贡献来自以制播分离的途径有效获取优质节目；NHK的社团法人性质使其制播分离的经验贡献，更多地体现在解决体制内人员去留的方式方法上。

BBC被称道的制播分离经验一般是指1996年BBC掌门人博特打破了BBC垂直一体化管理模式，改变了自产自销的生产方式，引入“制播分离”的概念，并在1997年开始运作。在这一年里，BBC成立了包含36个节目部、4000名员工的“制作董事会”，专门负责节目的生产，其他的频道规划人员、编排人员和播出监督人员等则被组建为“广播董事会”，负责节目的委托、编播等工作。又成立了“独立公司委托小组”，负责管理对独立公司的节目委托和购买。节目委托与编排部门和节目制作部门并列分权，独立管理，相互合作。而且节目编排部门拥有挑选节目的权力，并不局限在BBC内部的节目，这就给节目制片人带来较大的竞争压力。①BBC这次的制播分离是在“90电视法”（不低于25%的非新闻节目必须由独立制作公司提供）和由于新兴频道导致众多独立制片公司蓬勃发展的情况下，必须改善自己低效率、人员臃肿、生产劣质产品的生产方式所做出的一个对新节目生产模式的选择。

NHK作为社团法人因为既不是商业公司，也不是赢利机构，因此它不能随意辞退员工，时间长了NHK就变得没有了竞争力。通过公司化改革，NHK员工的人事关系划转由公司来代为管理，不再保留庞大的制作队伍。目前，NHK现有的工作人员有很大一部分在法律关系上并不是NHK的固定员工，而是属于公司派驻人员，其工资关系、人事档案和人员的雇佣、管理、劳保和辞退都属于派驻的公司。这些人包括节目策划人员、电视编导和其他技术人员。当某个阶段或者某个项目结束了，暂时不需要人的时候，或者NHK的某个部门认为某人不适应的时候，人员就回公司上班，由公司另外安排协调此人的工作，经过重新培训后又会把此人派往NHK的其他部门，或者其他民营电视机构。如果都没有人要的员工，则由公司来消化，或者根据合同决定此人的去留，甚至辞退，形成可进可退的用人机制。②

了解国外制播分离的情况，还需注意“制播分离”并非目的，只是手段，不应被过分神化，被期望成解决节目质量问题的灵丹妙药。媒介组织所处的环境中有某些力量已经在管理决策中，甚至在组织结构中起了主要作用。一个媒介集团在决定组织架构、战略目标的时候应该考虑到环境的因素，尤其是在现在快速变化的时代，只有如此才能避免堕入制播分离的迷思。

国内制播分离现状

我国目前实施制播分离主要是从栏目、频道、全台制作部门三个平台进行，建立三种运作机制。一是栏目的制播分离运作机制。主要表现为引进节目和剥离栏目的制作经营两种形式。二是频率、频道的制播分离运作机制。即以频率频道为单位组建公司，探索非公益性频率频道的企业化经营。三是全台节目制作部门的制播分离运作机制。即从全台节目制作部门的层次进行制播分离改革，这种形式以广播电台为主。③

第一种，比较有代表性的是旅游卫视向民营制作公司东方风行购买节目《美丽俏佳人》，该节目已经成为其黄金时段的收视法宝。第二种，SMG等一些大型的广电集团都有运作样本，比如SMG旗下的第一财经和星尚传媒。第三种是目前已经出现的电视台模式，这就是上海文广正式分离成上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司。上海东方传媒集团有限公司是上海广播电视台台属、台控、台管的控股企业集团公司。

第一种模式成功的案例并不多，东方风行成功的经验也不具有可复制性。在行业内部的节目交易定价体系没有完全形成，特别是在强势频道面前，民营节目制作公司的议价能力难以与优质播出资源抗衡，其制作水准由于缺乏强大技术后盾和雄厚财力的支撑，与强势频道全力打造的品牌节目制作标准有一定的差距。

第二种模式，以频道负责人兼任制作公司负责人的方式，有效地防止了制作方的地位弱势和播出方的资源优势间形成的矛盾，确保了制播双方的利益对接和资源共享，确保了制播双方市场地位和议价能力的对等。④但实际上，所谓的频道公司化经营，由于体制的原因，大部分进行公司化经营的频道，从财务到人事等重大决策权并没有完全独立。上海文广于2009年上半年重组成立的星尚传媒，虽然进行了多业态整合，并提出要“积极吸引资本进入”和“大胆探索媒体的股份制改革”，但这些在根本问题没有解决的前提下，都无法排出具体的时间表。

上海文广的分离被称为电视台改制的破冰之举。中宣部改革办公室主任张晓虎称，上海文广方案适合全国铺开，⑤但业内对这一举措多少还抱着观望的态度，纷纷猜测着这次改制到底有多少“市场”。京湘两地的广电集团则态度谨慎，对内部改革三缄其口。

基本上，全国各省级媒体在制播分离的尝试和体制改革中已经进入了不同的阶段。在多年激烈的市场竞争下，各地的广电集团已经就当时政策的允许范围，结合内部条件许可的前提下，进行过适应性调整。比如江苏广电集团在解决体制内人员人事关系的重大问题上形成了有效的江苏特色方式。截至目前，共有企业编制员工2295人，占员工总数的65.83%。这些人员在进入工作岗位时，不涉及身份转换，相当一部分人已经成为节目制作、市场经营方面的业务骨干。⑥

现在的情况是，各地广电行业的发展极端不平衡，所处发展阶段也大不同，实行制播分离应当遵从各自的发展需要，在牢牢掌握原则的前提下,探索多种制播分离模式，并分步骤实行，这样才能确保改革的顺利进行。

制播分离后的国企发展

此番“制播分离”是一个自上而下的改革，是手段而不是目的。说到底，制播分离是一条通向美好愿景的道路，可以说是广电行业在党的十七大要求文化大发展大繁荣之下，加速推进中国广电业改革，进一步提升广电行业竞争力的一个重要举措。其目的就是通过新一轮体制改革来整合中国广播电视传媒产业，建立以市场为导向的大型综合传媒集团。

就目前节目制作市场而言，在经历了几起几落之后，民营公司势力凋敝。不少民营公司由于长期缺乏与主流卫视的合作机会，远离市场太久，能否把握受众的收视喜好，开发出优秀的节目成为一个普遍悬念。再加上其长期以来的盈利模式欠佳，节目制作的资金和技术支持方面都有重大缺失。

现在省级卫视争夺正酣，而民营节目公司的制作实力究竟能否达到播出标准以实现播出方的战略需求还是一个未知数，且这次改革多次提及优先发展壮大转企改制后的台控公司，优先采购其生产的内容。民营企业天生短腿，很难赢得现在的竞赛。可以说，制播分离后，从强势广电集团分离出来的节目制作公司，必然在一定的时间内成为广电业的中坚力量，并左右着节目市场的最终走向。

要做产业，就要实现规模化。目前这种国企民营的力量态势也决定了振兴文化产业，支持发展转制后的台控公司才是更好的选择。而资本决定市场规模，上市融资是公认的一条捷径。因此早在2008年就有国内投行人士大胆猜测，制播分离更像是为了在中国现有的体制和国情下帮助国有广电找到一条上市融资通路的权宜之计。⑦

2009年9月26日，国务院常务会议通过的《文化产业振兴规划》在政策措施部分的金融支持方面指出：支持有条件的文化企业进入主板、创业板上市融资，鼓励已上市文化企业通过公开增发、定向增发等再融资方式进行并购和重组，迅速做大做强。《规划》的出台意味着：一、文化产业投资的风险减少；二、规划中出现了前所未有的提法。因此，有人解读为政策就是增长点，政策就是资金来源。分离、上市，可能将是今后制播分离实施后经常听到的词汇，而这一切不应是这场改革的终点。

在保留了新闻等节目行政归属地的播出、满足基本的宣传需求之后，30%外购节目的要求，留给节目制作公司跨区域经营发展的想象空间，在政策和技术层面有了更大的可操作性。这既满足了企业进一步发展开拓经营空间的需要，也可达成《规划》的第三个重点任务，即培育骨干文化企业，增强我国文化产业的整体实力和国际竞争力。

有专家预测，这次制播分离改革实施后，中国广电行业格局将发生重大变化，今后将不再以行政区划和级别来界定广电集团，带有地域和级别色彩的名称将让位于资本，让资本说话，形成多元的市场主体。但也有人认为这次大分离，仍然没有解决根本问题，“内容拿出去，播出留在台里，前者是受制于后者的，这样上市公司的业务将与控制播出的总台产生持续的重大关联交易，从播出保证、购买比例到交易定价，有很多难点无法解决。”结论是，表面上看“制”与“播”的分离使广电集团的内容产业似乎有了上市的可能性，但其与播出平台千丝万缕、“剪不断理还乱”的关系使其无法通过资本市场严格的监管制度。

中国的广电行业对于资本市场还过于陌生，这次分离大幕的开启，看来尚需一段时间才会有真正的开始。