唐 军

1 设计院开展工程总承包是市场竞争的必然选择

随着世界建筑市场全球化进程的加快,工程建设和管理日益走向专业化,由业主自己成立工程建设项目指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理,而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大,业主必然要求降低或转移投资和建设风险。以设计院为主的工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的客观要求。

我国建筑业与国际惯例接轨的步伐在加快,建设项目业主方希望简化建筑产品购买的过程和方式,而又不损害其利益,并希望建筑业能提供范围更宽的服务,工程承包公司必须关注并适应业主方对承发包模式需求变化的动向,迎接挑战,我们只有抓住机遇,提高企业的管理水平和竞争能力,加速与国际惯例接轨的步伐,才能在21世纪的世界建筑市场中占有一席之地。

2 总承包业务已成为设计院的重要支柱

铁道设计院转向工程公司的关键是业务的转型,协调好设计业务和总承包业务二者之间的关系和定位是关键,目前铁路、地铁、城轨和公路等项目主要采用传统的指挥部模式,对于总包方有着天生的排斥心理,各种因素阻碍着工程公司将潜在市场变为实际的项目。

铁道设计院目前的工程总承包收入已成为企业收入的重要组成部分,占总产值的 20%以上,总承包产值增长率:2007年2.1亿,占总产值的 7%;2008年4.3亿,12%;2009年9.3亿,21%,呈现逐年上升的趋势。

总承包产值2008年较2007年同比增长107%,2009年较2008年同比增长112%。

与此同时,铁路行业总承包项目所占比例2007年为100%,2008年为89%,2009年为77.8%,显示为逐年下降的趋势;公路、房地产等行业项目所占比例逐年上升,设计院在高速铁路、山区等领域形成了一批先进成熟的成套技术,积累了丰富的工程和技术开发经验。业务范围也突破了原先单一铁路设计的框架,进军公路、地铁、城轨、民用建筑、工程监理、咨询、总承包等领域,公司业务呈多元化方向发展,短短几年取得了长足的进步。

3 发挥铁路专业设计院的优势

1)避免了设计、采购、施工、试车分别由不同的组织来管理和操作,而造成相互脱节、相互制约的现象。2)有利于设计、采购、施工的整体方案优化。3)设计、采购、施工的合理交叉能缩短建设周期,同时降低工程造价。4)有利于实现项目目标,能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制。5)有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐。6)有利于积累工程建设经验,不断提高项目管理水平,为业主和社会创造更好的效益。

总之,设计施工总承包建设模式在节省投资、缩短工期和保证质量方面具有明显优势。

4 克服设计院的弱点,加强施工的分包管理

4.1 施工分包模式的选择

一般总承包是什么方式,施工分包时也宜采用同样的方式,这样可以减少风险;有经验后,根据项目的不同,采用预算的方式,管理力量强也可直接采用劳务分包方式。承包方式有包工包料、包工部分包料、包工不包料3种。

4.2 分包合同类型和计价方法

1)固定总价合同。总价包干合同特点:总价包干,它的特点是以图纸和工程说明书为依据,明确承包内容和计算包价,并一笔包死。在合同执行过程中,除非建设单位要求变更原定的承包内容,承包单位一般不得要求变更包价。这种方式对建设单位比较简便,因此为一般建设单位所欢迎。对承包商来说,如果设计图纸和说明书相当详细,能据以比较精确地估算造价,签订合同时考虑得也比较周全,不致有太大的风险,也是一种比较简便的承包方式。这种承包方式通常仅适用于规模较小、技术不太复杂的工程。2)按量计价合同(又分工程量清单、单价表2种)。3)单价合同。一般来说总承包想拿到最大的利润就采用单价合同,不过单价合同对自身的管理水平和项目积累要求较高,在一些较小的项目上采用这种方式。4)成本加酬金合同(对总承包和分承包通常不采用)。

由设计院转型的总承包公司,在初期,建议采用“暂定总价单价”形式。总承包运用娴熟后,可采用工程量清单或单价合同形式。

4.3 项目计价模式的受制因素

1)图纸深度:图纸越详细,质量越好,可以尽量采用总价方式。2)工期长短:若标的的工程施工时间很长,最好采用调值总价的方式;或者把标段再分拆,可以减少投标单位报价的不确定因素。3)工程进度要求:因为总价合同的招标周期比较长,投标单位要算量,若是让投标单位在短的时间内报总价合同,则有报价风险大而虚高的风险,可以考虑采用单价合同。4)业主方项目管理能力:若业主方控制能力较强,可以多拆分标的,或者采用单价合同的方式;若业主能力相对弱,可以考虑由总包管理而采用总价的方式。5)总价合同内有单价计价的项目,单价合同有总价包干的部分(如开办费用)。

4.4 加强对分包的管理

1)选择合格的分包商。项目在选择分包商时可以从以下四个方面考察分包:报价的合理性;分包的技术力量和管理力量;考察分包的财务情况和财务资金能力;严格询标,保留询价过程中的文件,如投标书、资料表、投标技术方案、各种保证金承诺书等,这些都是合同文件的组成部分。

2)完善合同文件。总包和分包的管理是建立在合同基础上的,当发生合同违约可能会带来诉讼,因此必须重视分包的合同管理,利用合同文件对分包进行约束。明确合同范围:合同范围不仅指工作内容,还包括对分包工程合同价格构成影响的所有因素。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确,减少模棱两可的内容。合同范围一般包括:工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度、安全、质量、双方责任和义务、合同变更、风险分摊、成品保护等。

3)合同执行期间对分包的管理。为了保证项目的正常进行,总包必须时刻的解释、理清合同范围。不断的理清合同起到了监控分包商按合同履约的作用和主动协调分包的作用。对合同范围的管理可按下列管理过程来实现:a.实施计划。以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划;b.检查绩效。不断检查分包商是否按计划展开工作;c.质量控制。监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定;d.变更控制。项目变更在所难免,发生变更时按合同预定程序处理,若不能按照合同条款处理时,双方可协商签订补充协议协商解决。

4)施工分包管理中出现的常见问题处理。a.分包商工程质量不佳。在合同中指定某种品牌的产品,或者重要材料采取甲供方式,防止分包商选择低劣材料,另外总包方应加强对材料的辨识;在工艺上动态检查,研究质量缺陷、分析原因,指定改进计划,实施和督促分包商改进。b.分包商现场管理人员和技术工人素质不高,影响工程质量或进度。在合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;项目实施过程中,合同约定的主要人员必须在场,如更换不得低于合同人选的能力。c.分包商工期拖延。总包应先加强现场实际进度的检查监控,缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况,制定赶工措施,包括激励和惩罚措施;充分沟通,谋取业主和相关各方的理解支持。

5 体制改革提高市场竞争力,迎接未来挑战

铁路勘察设计院为大型综合性设计单位,组织机构庞大,人员多达数千,目前设计业务稳步发展,设计业务利润相对丰厚,工程总承包处于培育期,现阶段要立足于交通行业,以设计为基础,通过前后延伸横向整合设计、采购、施工管理、试车考核等各个环节,实现由单一环节向为固定资产投资活动全过程提供服务的转变,使设计院实现由价值链上一个“点”向整条“线”的延伸。循序渐进地开展“转机制、练内功、抓管理、上水平”活动,努力转变内部经营机制,改革劳动、人事、分配制度,实行“一业为主,多种经营”,增强企业活力,促进生产力的发展。

设计院为多项目、项目群组的管理单位,个人无法独立完成本专业项目任务,完成生产任务的最小单元大多是室、组,甚至是队、处(分院),而这些单元亦同时要完成其他项目任务。因此,项目控制需要既相对稳定又相对灵活,来满足多项目需要。项目经理对生产单元的控制问题是突出难点。

要适应市场竞争,克服旧体制的缺点,就必须引入现代项目管理体制,成立项目管理机构,并正确区分项目管理机构、职能部门和项目部的权利和责任。按照工程公司运作模式,按项目进行管理的要求,调整组织机构,建立项目管理机构,合并职能部门重组专业部门,建立适应项目管理的扁平化组织体系和运行机制,同时协调好扁平化组织体系中的多头领导问题,正确区分项目管理机构、职能部门、项目部之间的权利和责任,在具体项目的组织形式上,可以根据实际情况的需要选择矩阵式或者职能型或者纯项目组织。要加强自身建设,建立与之相适应的现代项目管理体制和人才队伍。企业的管理水平和人才队伍还不能完全适应工程总承包管理方式,管理理念和管理方法需要改进,投融资能力需要提高,还要培养足够数量的懂技术、通商务、实践经验丰富的复合型人才。要积极开拓国际承包市场,带动我国高速铁道技术、机电设备及工程材料的出口,促进劳务输出,是提高铁道设计院国际竞争力的有效途径。

[1]王家胜,柳宗斌.对工程项目总承包问题的探讨[J].山西建筑,2009,35(11):204-205.