我国高校绩效管理中存在的问题及对策＊

2010-08-15谭亚伟

外语与翻译 2010年4期

关键词：教职员工绩效考核考核

谭亚伟

(湖南对外经济贸易职业学院,湖南长沙 410114)

我国高校绩效管理中存在的问题及对策＊

谭亚伟

(湖南对外经济贸易职业学院,湖南长沙 410114)

绩效管理是高校人力资源管理的重要一环。当前我国高校绩效管理尚处于绩效考核阶段,存在着许多问题。只有树立正确的绩效管理观,坚持求真务实和科学的发展观,完善和创新绩效管理过程,遵循“绩效管理 +中国国情 +高校文化”的指导思想,才能真正有效地达到绩效管理的目的。

高等学校;绩效;绩效考核;绩效管理

20世纪 80年代以来,绩效管理逐渐成为一个非常流行的概念[1]。绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法,在西方国家的企业和政府的管理中取得了很大成功,应用于中国的企业管理中也取得了一定的成绩。绩效管理是社会组织管理的发展方向之一,其重要性引起越来越多管理者的关注[2]。在高等学校推行绩效管理对提高整体管理水平和办学效益有着积极作用。但是目前绩效管理在高等学校中的应用力度还远远不够,高等学校的绩效管理尚处于绩效考核阶段,即处于对教职员工业绩和能力进行总结与评价的阶段,还没有上升到有效推动教职员工和学校业绩整体提升与共同发展的绩效管理阶段[3]。高校人事管理中,注重绩效考核而忽视绩效管理[4]。为了进一步提高高等学校的管理水平,增强核心竞争力,绩效管理需要在高校中大力推行。

一、高校绩效管理相关概念

“绩效”(Perfor mance)是一个普遍概念,一般被用来描述某一系统在运行一段时间后的结果表现[5],是指“一个组织的成员完成某项任务,以及完成该项任务的效率与效能”[6],是效率 (efficiency)和效益 (result)的总和。效率指产出与投入之比,一般是对物质成果的量化计算结果。在高校中,效率可以包括教学效率、科研效率、管理效率等。教学效率是指教学效果与教学投入之比,科研效率是指科研成果与科研投入之比。同样,管理效率是指在管理方面的管理结果、管理水平与管理投入之比。效益则包括经济效益和社会效益,是指工作或管理的结果和价值。

按照绩效的分类方式,高等学校的绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指教职员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。各部门的绩效是部门在某一时期内完成任务的数量、质量、效率等,它是部门内所有教职员工的绩效的总和。学校的整体绩效是所有部门绩效的总和。员工绩效与组织绩效既互相区别又紧密相连。一方面,员工的绩效直接影响着组织的绩效,教职员工的绩效管理是整个组织绩效管理的重点和基础;另一方面,组织在其运行过程中,其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。换言之,教职员工的工作状态与学校的高效运转是相辅相成的,通过绩效管理可以使二者进入良性互动。

绩效管理 (Perfor manceManagement)是指对绩效实现过程中各要素的管理,是基于组织战略基础之上的一种管理活动。高等学校的绩效管理是通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法[7]。绩效管理的目的不仅在于对过去的绩效进行考核,以便进行有效的激励和约束,而且在于通过将实际绩效与标准绩效进行对比,找出差距及其原因,以便提出改进措施,实现绩效的进一步提升。

有效的绩效管理是一系列管理活动连续不断的循环过程,具体包括确定适当的考核指标和标准、实施绩效考核、绩效考核结果反馈、绩效考核结果应用 (薪酬、奖惩、晋升、培训等)、对绩效考核进行评价、提出改进措施等环节。一个绩效管理过程的结束,构成另一个绩效管理过程的开始,通过不断的循环往复,使绩效得以不断改进。

二、高校绩效管理中存在的主要问题

(一)学校管理者和教职员工对绩效管理的重要性和作用认识不足

高等学校通过绩效管理系统实施目标管理,能保证学校整体目标的实现,提高核心竞争力;帮助每个教职员工提高工作绩效与工作胜任力。在绩效管理的过程中,促进管理者与教职工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化,增强学校的凝聚力。

但在实际操作过程中,学校管理者往往对绩效管理的重要性和作用认识不足,为了考核而考核,考核的目的是为了年底发放奖金或为裁员提供依据。从教职员工的角度看,大部分员工认为绩效管理只是一种形式,是领导的事或是人事部门的事,与己无关,使业绩考核工作仅能发挥“监督业绩和目标达成程度”的控制功能,年终业绩考核流于形式,管理者应付了事。

(二)绩效管理过程不完整

当前高校绩效管理过程不完整,环节缺失,过于强调绩效考核而忽略了绩效管理的本质,甚至片面地把绩效考核等同于绩效管理,没有计划,缺乏指导,绩效考核后没有反馈,更没有如何改进绩效的计划,导致绩效管理注意力集中于绩效考核成绩而忽略了绩效提升的目的,同时导致绩效成绩的不准确性。

(三)考核指标体系不够科学

考核指标体系不科学主要表现在:(1)考核指标雷同,缺乏针对性。如从教师绩效考核指标的设定看,不管是新教师还是老教师,不管是教授还是助教,不管是专业课教师还是基础课教师,往往考核标准只有一个。标准没有因人而异,势必导致考核指标对有些人太低,而对另一些人则太高,不符合绩效管理指标的 S MART原则。这种一刀切的考核体系,必然导致考核目的不明确,是为了考核而考核,这也是教师绩效管理效果不好的重要原因。(2)考核指标的权重没有区分,重量化指标,轻非量化指标。许多高校在绩效管理过程中重视量化指标,即硬指标,轻非量化指标,认为量化指标是客观的,不受人情因素的影响,忽视了这两类指标的同等重要性。同时,在绩效管理的实际运作中,量化指标也不完全是客观公正的,因为绩效指标的确定本身就很难客观。

(四)绩效考核方法尚不完善

如对高校管理人员的考核,一方面,在实际的高校管理人员绩效考核过程中,偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法,而缺少实地的、跟踪的动态考核,考核者对管理人员情况的了解较多地停留在感性认识阶段,缺乏应有的深度和广度。另外,无论是考核机关还是教学系部的管理人员,一律都是采取相同的办法,很少根据管理人员的职能和岗位职责,以及在考核中遇到的实际情况,进行方法调整,使得考核材料千篇一律、缺乏个性、考核结果失准失真,影响了考核工作的效率。另外一方面,高等学校管理人员的考核者往往是由各个部门的领导临时组成的一个考核小组,这样一个考核小组类似于组织结构中的矩阵制组织形式,这样的一种组织形式本身就存在着组织关系复杂,考核者本人不能很好地投入到考核工作中,这样也会导致考核结果的失真、考核效率的低下。

(五)绩效考核周期设置不合理

目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次。而事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,对于情境绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年。与此同时,在考核工作过程中还缺乏日常工作考核。

(六)绩效考核存在误差

健全的绩效考核制度旨在通过对被考核者过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为奖惩的依据。但在实践中,绩效考核的正确性往往受人为因素的影响而产生误差,常见的如晕轮效应、暗示效应、趋中倾向、近因效应、对比效应等[8]。绩效考核制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

(七)绩效考核结果没有得到合理应用

绩效考核结果的反馈和应用是绩效管理取得成功的重要一环。目前,许多高校不注重考核结果的反馈和利用。首先,目前的考核现状导致考核结果中优秀和称职的比例较大,而且考核结果只是笼统的一个评价结果,不能有效地进行反馈;其次,没有对考核结果进行认真客观的分析,以帮助教职员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到改进和提高;再者,绩效考核结果没有与教职员工的职称评定、职务晋升等紧密挂钩,使考核起不到应有的激励和监控作用,久而久之,教职员工认为绩效考核只是形式,没有任何实际效果。

三、改进高校绩效管理的主要对策

(一)树立正确的绩效管理观

要提高高校绩效管理的效果,管理者和全体教职员工都必须树立正确的绩效管理观,也就是要在思想上弄清实施绩效管理的目的是什么,这是绩效管理成功的前提。正确的绩效管理观至少应包括以下四个方面:

(1)绩效管理的目的是调动教职员工的工作积极性,而不是控制教职员工。教职员工不愿参与的绩效管理体系,一定是失败的体系。只有当教职员工把绩效管理体系当成是“自己的”体系,而不是“管理者的”体系时,才会自觉地加入到体系中来。要让教职员工知道绩效管理对他们的益处,并设法让他们参与到整个过程中来,一开始就调动他们的积极性。

(2)绩效管理成功与否,重要的是管理者的能力,而不是使用何种工具。管理者要能正确理解绩效管理所包含的管理思想,要有较强的与员工沟通的能力,同时还要有较强的执行能力,只有这样,绩效管理才会成功。要重视对管理者的培训,端正绩效管理思想,帮助管理者提高组织、协调和沟通能力,从而提高绩效管理水平。

(3)要注重沟通。绩效管理不是某一个部门的工作,更不是某一个人的责任,而是各级管理者及其下属员工共同的责任。绩效管理应该是主客体持续沟通的过程,这种沟通不仅包括信息的交流,还包括情感、思想、态度、观点的交流。绩效管理要想取得好的效果,必须进行积极有效的沟通。在绩效管理的每个环节,不管是制定目标还是执行阶段,不管是评估过程还是反馈阶段,都需要良好的沟通。没有沟通,绩效管理就可能达不到提高和改进的目的。

(4)坚定持续改进的信念。持续改进是绩效管理生命力所在。绩效管理的持续改进,绩效计划的持续改进,教职员工绩效的持续改进,既不能死板、教条,抱定一个体系不改进,也不能急躁,没有实现目标而抛弃。要从教职员工发展的角度来制定政策,完善制度,这是考核工作有效性之所在。

(二)坚持求真务实和科学的发展观,明确绩效管理的指导思想

绩效管理要坚持求真务实的精神,其含义包括两个方面:(1)求真务实,要围绕学校中心工作,全面、客观、公正、准确地评价全体教职员工的工作实绩,真正做到激励先进、改进工作;(2)激励全体教职员工求真务实,真正地把全体教职员工引导到把三个代表的重要思想贯彻到围绕学校工作目标、任务而扎实工作、突出实效上来。

绩效管理要坚持科学的发展观,以科学发展观为指导,坚持把发展作为第一要务,坚持以人为本,坚持全面协调可持续发展[9]。对教职员工的考核,要有科学合理的评价体系,包括考核的制度、标准和方法等。评价教职员工的工作成绩,既要看当前的发展,又要看发展的可持续性;既要看技术的或经济的增长指标,又要看社会进步的成果。在评价方法上,既要听上级领导的意见,又要听一般干部的意见;既要听机关内部的意见,又要听服务对象和相关单位的意见。

高校绩效考核,不仅是为确定奖酬金等级和使用人员提供科学依据,更重要的是促进教职员工不断改进工作,纠正偏离岗位职责和工作目标的行为,不断提升教职员工的工作水平和增强求真务实的精神。高校要把绩效管理作为加强监控和促进工作的手段。

(三)完善和创新绩效管理过程

绩效管理是一个完整的 PDCA循环过程,只有做好整个管理过程的各个环节,绩效管理才会有效,缺少了某个环节,就会影响绩效管理的效果。要改变现有的把绩效考核等同于绩效管理的理念和做法,完善和创新绩效管理的过程,以提高绩效管理的水平和效率。

(1)做好职位分析

职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提,为绩效考核标准和考核要素提供了直接的依据。人事部门应首先与各部门负责人一同针对不同的岗位做出详细的职位分析。如高校管理人员岗位的职位分析,要根据高校发展目标和管理人员的实际情况,研究、分析其所在岗位的工作性质、内容,并对完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行认真务实、详尽的说明,让绩效考核者可以清楚地知道如何对每一位管理人员进行考核,用什么标准进行考核。

(2)创新绩效考核指标体系

经验告诉我们,高校绩效考核的成败,关键在于绩效考核指标体系的构建[3]。高校绩效考核指标体系必须要充分考虑到指标体系是否符合高等教育的发展规律、是否符合学校自身发展的整体目标、是否契合学校自身的校园文化以及外部环境、是否关注教师劳动的复杂性、模糊性、特殊性以及后显性。

高校根据工作岗位、工作性质、工作要求及所负责任不同,可以把人员分成专任教师、专职科研人员、实验技术人员、其他专业技术人员、党政管理干部、一般管理干部、工勤人员七大类,然后根据不同部门、不同层级的具体情况,细化各类人员的“德、能、勤、绩、廉”的各项指标,制定特色指标,把特色指标与通用指标结合起来,形成相应的“年度考核量化测评表”。

(3)创新绩效考核主体机制

创新绩效考核主体机制就是要建立健全多元主体考核机制,把自我考核与上级考核、下级考核、同级考核、学生考核、专家考核、社会考核有机结合起来,整合不同考核主体的优势,增强考核结果的客观性、公正性[9]。

(4)创建绩效管理档案

为了减少在绩效考核时的摩擦和矛盾,应该建立绩效档案,以记录教职员工在绩效管理过程中的绩效表现,为学期末或年底的绩效考核提供依据。

(5)正确运用绩效考核结果

一方面,要把绩效考核结果与教职员工的利益挂钩,兑现先前的承诺,强化考核的激励作用。另一方面,要根据考核结果,管理者和员工一起共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题和解决的办法,并形成书面材料,在此基础上,提出绩效改进计划。

(6)采取有效措施,防止绩效考核中的误差

学校在进行绩效考核时,不论采取何种考核方式,应用何种考核技术与方法,总是会遇到各种各样的问题。为了使绩效考核有更高的信度和效度,就要采取各种措施,减少绩效考核误差,使绩效考核能有序开展,并取得预期的效果。(1)要重视绩效考核的事前准备,特别是管理层和员工之间的沟通。(2)要设定绩效考核适用且可行的实施程序。(3)在绩效考核过程中要强调工作的艺术性,要充分把握我国的传统文化和国人的心理。(4)考核过程要尽量减少误差。考核时观察重点应放在被考核人的工作上,而不要太过注重其他方面;要对工作中的每一方面进行考核评价,而不是只作简单笼统的评价;不要一次评估太多员工,以免考核时前松后紧或前紧后松,而有失公平。