刘 晏

一、引言

预算管理是企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划。20世纪初，美国杜邦化学公司和通用汽车管理先后将预算由政府引进到企业管理中，并获得了巨大的成功，被称为企业管理历史的第二次革命，历经百年的不断改革创新且日趋成熟。从最初的计划、协调职能发展到兼具有控制、激励、评价等职能的一种综合贯彻战略目标的管理手段，成为企业内部控制系统的核心。著名管理科学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。20世纪80年代的一项对400家大型公司的调查研究表明，几乎所有大型美国公司都运用了预算这一方法。据统计，在美国、日本、荷兰与英国的企业实施预算管理制度的比例分别高达91%、93%、100%。推行全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。

二、全面预算管理的涵义与主要内容

全面预算管理是企业管理的一种方式。企业管理不外乎是计划、组织、控制、考核等职能的循环。与此相适应，全面预算管理也是预算编制、执行、控制和考核的循环。企业预算管理就其本质特征而言，是以企业对未来的以价值形式为主的定量描述为依据，以提高企业经济效益为根本出发点，以市场为导向，以企业全员参与为保障，借助企业财务管理工作推行的、全面落实企业战略目标、控制企业生产经营活动，使之有序运行的一种企业管理机制。

预算的编制是依据企业的决策方案，对销售、生产、分配及筹资活动确定目标，并以财务形式制定出企业在一定期间对经营和资源分配的计划。它由一整套预计的财务报表和其他附表构成，用来反映企业计划期内预期的经济活动及其成果。全面预算编制的内容一般包括经营预算、财务预算、专项预算三大部分。经营预算是与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关的，具有实质性的基本经济活动预算。财务预算是指预算期内与企业现金收支、经营成果和财务状况等有关的各种预算，主要包括：现金预算、预计损益表和预计资产负债表。专项预算是指预算期内企业涉及长期投资的、非经常发生的一次性业务预算。对于上述预算编制的方法可采用自上而下、自下而上式，上下结合式三种。

三、杜邦分析法在预算编制中的运用

1.采用杜邦分析法的原因

从前面的分析中可以看出，预算编制的完成是全面预算管理的重要环节。它是预算控制与预算考评的重要依据。预算编制完成的标志就是形成预算的财务报表——预算资产负债表、预算损益表。财务预算报表并非对各部门报上来的数字进行简单的加总合并，而是从各部门的角度上升到整个企业的角度，立足于全局，按照财务的核算方法来对各项费用进行归集、合并，使企业的整体概念更为突出更为明显，预算的财务报表能够站在整个企业的角度发现单个部门预算难以发现的问题。所以财务报表编制完成以后，需要观察其中的数据关系，对比趋势，找出反常或不合理的地方，分析原因，及时修改策略，为生产经营活动提供准确合理的蓝本。

在以往财务分析中，分析时通常会利用会计报表和财务指标进行，但仅仅观察财务报表无法调查财务状况全貌，同时仅观察单一的财务比率也难以了解公司财务状况的全面情况，为此需要把各种财务比率结合起来。杜邦财务分析系统是对企业财务状况进行综合分析的一种较好的方法，它是通过几种主要财务指标之间的关系全面系统地揭示出企业的财务状况，评价企业的经营方针的一个“晴雨表”和“预报器”，能帮助企业及时发现经营管理中存在的问题，以采取有效措施，使经营管理活动按既定的目标轨道运行。利用杜邦分析体系，综合运用指标分析法和纵向分析的方法，将近几年的实际业绩与预算进行比较，进而可以评价当年预算制定的先进性和实际可行性。在下达预算之前应对各级分析结果进行适当调整，同时确定公司下一年的工作重点，以保证下一年预算任务的全面完成，为公司战略目标的实现打下良好基础。

2.杜邦分析法的作用

杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。

企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。

四、杜邦分析法在预算管理中实例分析

为进一步说明杜邦分析法在预算管理中的作用，本文以SDWZ公司为实证，综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩。

杜邦分析基本计算公式如下：

权益净利率=销售净利率×总资产周转率×权益系数=销售净利率×总资产周转率/（1-资产负债率）

销售净利率=净利润/销售收入×100%

总资产周转率=销售收入/总资产年初年末平均额

按照上述公式和SDWZ公司的实际财务数据，计算公司2007—2009年各年权益净利率如下：

2007年权益净利率=19.77%×0.298×9.88=58.21%

2008年权益净利率=17.19%×0.269×10.04=46.43%

2009年权益净利率=21.57%×0.267×12.68=73.03%

我们可以对公司预算年度的财务状况和经营成果形成一个大致的总体认识：预计2009年权益净利率较前两年呈明显的上升趋势，杜邦分析表明这个上升趋势主要是由销售净利率和权益乘数这两个指标的上升引起的。具体分析如下：

（1）针对2008年销售净利率的下降，探究其下降的原因。以此来确定2009年预算的真实性、可行性。

2008年下降是由销售净利率的下降而引起的。进一步深挖其构成因素，可以看出在主营业务利润较07年有一定增长的情况下，管理费用大幅度攀升是导致销售净利率下降的主要原因。管理费用在08年总额为2520万元。预算是1995万元。超额部分其一是年初集团管理下达该指标时，工资性费用缺口大约为453万元。其二是集团公司对我公司调增修理费480万元（办公楼装修），因此剔除工资总额这部分不可控费用的增加，2008年基本完成了目标成本。从2008年执行来看，修缮费这样较大的资本性支出应是2007年末做预算应考虑的，而不应作为例外追加预算。故此，管理当局应对预算管理中的“刚性”应进一步加强，保证预算的严肃性。

（2）资产周转率逐年下降。2007、2008、2009年的资产周转率分别为0.298、0.269、0.267。其构成因素有销售收入和总资产年初年末平均额。递减的原因为收入增长幅度没有资产增长的幅度大。通过观察资产负债表可以发现资产增幅较大的有应收款项（包括应收账款、其他应收款）和在建工程。进一步对资产负债表的相关指标进行分析：

速动比率=速动资产/流动资产

2007年速动比率=29169.09/34892.43=0.836

2008年速动比率=25978/33574=0.774

2009年预计速动比率=30911/40784=0.758

应收款项周转率=赊销收入净额/平均应收款项

2007年应收款项周转率=8581.18/14223.69=0.60

回收期=365/0.60=608（天）

2008年应收款项周转率=8188.8/14227.79=0.58

回收期=365/0.58=629（天）

2009年预计应收款项周转率=8716/17240.5=0.51

回收期=365/0.51=716（天）

应收款项09年预计周转率为0.51，回收期长达716天，较前两年有较大的攀升。进一步对应收款项构成进行分析，应收款项包括应收账款和其他应收款。

2007年应收账款周转率=8581.18/2666.85=3.22

回收期=365/3.22=113（天）

2008年应收账款周转率=8188.8/2655.89=3.08

回收期=365/3.08=119（天）

2009年应收账款周转率=8716/2620.5=3.32

回收期=365/3.32=110（天）

从应收账款的周转率来看2009年与前几年相比差别不是很大。所以2009年应收款项大幅度攀升的主要原因是企业内部“其他应收款”（主要与集团公司往来）占用资金特别大，周期也特别长。因此应积极地与集团公司进行沟通协商，加快企业内部资金流动。在协商解决的基础上2009年应收款项进行重新预算，深挖潜能，加快资金回笼。同时，2009年的工作重点应放在对资金的回笼上面，加快公司周转，提高资产使用效率。

（3）权益乘数逐年递增。从2007年9.88递增到2009年的12.68。这说明企业负债程度高，有较多的杠杆利益，其风险也高。对此管理当局也应予以关注的。

五、结论

全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是按照企业制定的经营目标、战略目标，一层层分解、下达到企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统。全面预算管理环节中的预算编制，不是简单的财务行为，应采用科学的分析方法，本文研究了杜邦分析法在企业全面预算管理中的应用，希望该方法的采用能为预算编制质量的提高也将为预算的执行、考核提供依据。