□陈丽君 苏永峰

郑州煤业集团铁运处作为煤炭企业专用铁路运输单位，在多年的实践中不断探索提高效益的新途径。在资源量受到限制的情况下，铁运处通过内部科学规范的管理，采取各种有效措施，最大限度地减少油耗支出，同时积极开辟货源，降低铁路运输成本，提高经营效益，实现企业铁路的可持续发展。郑州煤业集团铁运处位于蜿蜒的丘陵地带，东接京广，西通焦支，正线长49公里，站线长17公里，主要承担内部3个国有煤矿的煤炭运输任务。特定的地理位置和有限的资源量限定了铁运处的发展空间。为求生存、谋发展，近年来，铁运处在经营管理上采取了一系列行之有效的措施，取得了显著成绩。

一、加强油耗控制，降低变动成本

内燃机车的用油是铁路运输过程中非常重要的一项变动成本，它与运量呈线性关系。降低单位运输油耗，可以给企业带来可观的经济效益。近年来，围绕这一课题，铁运处先后制定了《油料竞标采购管理规定》和《机车油耗考核奖惩制度》等具体管理办法，使油耗单位变动成本稳中有降。采取的具体措施如下：

1.对机车的各种用油采取公开招标、集中采购的方式，采购价格要进行公示，从而有效降低了油料的采购成本，仅此一项每年即可节约资金40万元。

2.加强机车乘务员操作技能的培训，每半年请高校的专家对乘务员进行一次培训，让乘务员从理论上掌握机车运行速度与耗油量大小的关系，并在实践中实现机车运行与耗油的最佳结合。

3.制定《机车油耗考核奖惩制度》，实行单机考核，节奖超罚，充分调动乘务员工作的积极性。

4.加大线路综合维修的力度，提高线路质量，保证机车安全快速运行。

以上措施的实施，使单位油耗变动成本由0.0312元/吨公里下降到0.0288元/吨公里。

二、压缩货车在矿停留时间，加速车辆的周转

货车停留时间是一项经济指标，压缩停时不仅可以提高生产效率，而且减少了货车延时费的支出。为认真做好这项工作，切实将货车停时降到最低点，铁运处于2002年初制定了《延时费考核奖惩办法》，以此激励职工的工作积极性，并在实施过程中不断修订完善，使货车的延时稳中有降。具体措施如下：

1.抽调精干人员成立货车延时考核小组，查定运输各环节的时间标准。

2.充分考虑铁路的大联动性质，强化内部管理，把货车停时考核由过去单纯对车务部门拓展到车、机、工、电、辆五大部门，并针对各工种特点侧重考核。如考核调度室的日班计划兑现、机车运用；车务部门的行车组织水平、装卸车速度和质量；机务部门的待机时间和速度；工务部门的施工慢行和到达路料卸车；电务部门的设备故障影响；车辆部门的检车速度和对故障车的处理情况等。

3.根据实际测定的延时基数，提取相应的节约延时奖，同时要求各有关单位制定出相应的考核细则，以充分发挥该专项奖的作用。

4.积极主动与国铁联系，及时调整列车运行图，快速实现交重接空的对口交接。

5.优化资源配置，努力实现各工种技术作业平行进行，以减少各作业环节间的等待时间。

6.定期召开延时考核会议，发布考核结果，下发《延时考核通报》，及时兑现奖罚。

铁运处采取的各项措施，有效加快了铁路车辆在矿区铁路内的周转速度，杜绝了冷车、死车现象。

2002年～2009年上半年货车平均停时及有关指标一览表

三、积极拓宽多种运营渠道

1.矿区铁路面临着大矿资源量相对较少，但矿区铁路沿线小煤矿和耐火材料厂较多的问题。为使矿区铁路实现可持续发展，铁运处积极开拓地方运量，先后协助地方修建站台6个，并帮助货主协调车皮计划，提供优质服务。自2002年以来，地方站台运量逐年增长，到2008年地方站台运量已达到100万吨，取得了可观的经济效益。目前，地方站台已成为铁运处的主要经济增长点之一。

2.铁运处东接京广，西通焦支，原来车辆只能从东走京广南下。自2005年起，随着焦支线的开通，铁运处积极与登封铁路分公司合作，使运输计划在单一的东进东出基础上，又增加了东进西出、西进西出。目前，年西出运量已达到60万吨，经济效益十分可观。

上述几项重要经营举措，大大降低了企业的运输成本，减少了企业的支出，同时拓展了企业新的经济增长点，使铁运处步入良性发展的轨道。