杨松耀　吴书菊　尹顺国　李治春

中图分类号：F272．92文献标识码：A文章编号：1 673-0992(2009)08-01 8-02

关键词：绩效考核；分配机制；绩效管理体系

分配机制是企业内部经营机制的重要方面，国有企业的活力大小，很重要的因素在于内部分配机制是否合理，是否有利于调动职工的积极性，是否增加企业的市场竞争能力。在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为企业寻求科学的薪酬考核分配方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，实行岗位技能工资、绩效奖金相结合的工资考核制度，把个人的收入同企业的效益、个人的工作表现、劳动强度挂钩，从而打破平均主义、大锅饭，合理地拉开个人与管理者之间的分配档次，调动了员工的积极性。但石化销售企业还处于企业改制进程之中，与之相配套的岗位绩效工资制度在实际实施过程中还有待进一步完善。

一、绩效工资的概念及其特点

岗位绩效工资制是根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量。以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的一种工资制度。

绩效工资针对的是相同岗位，各班次人员由于个人工作技能、服务态度、团队意识、敬业精神的方面的差异，或是相同岗位人员在不同工作时间里由于个人工作状态差异而导致的工作结果与企业要求的符合程度，它是浮动工资制度的一种形式，它的基本特征，是将员工薪酬收入的部分或全部与个人工作绩效挂钩。工作绩效是一个综合的概念，它的主体是岗位工作任务的完成情况，还包括员工对企业其他贡献(包括团队合作、忠诚、奉献精神、创新意识等)。

在工资体系中，绩效工资是岗位价值的一部分，是包含在员工基础工资内的，是员工正常工作应得的报酬。但这部分薪酬不是固定的，是根据个人不同考核期内工作绩效的差异上下浮动的。浮动的基数是员工薪酬的绩效部分，浮动的系数是员工工作绩效系数。绩效系数是员工实际工作与岗位标准要求的比值，是员工绩效的结果。当员工工作超过岗位要求时，绩效系数就会超过“1”，员工收入就会超过标准工资，如果员工工作与公司要求不适应或不满足岗位要求，绩效系数就会小于“1”，其收入就会小于其标准工资，也就是个人应得收入就会受损失。因此绩效工资是与个人工作业绩挂钩的具有准确核算依据的常规性工资项目，不是效益奖金、不是利润分红。

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点：

一是有利于员工工资与工作绩效挂钩，将激励机制融于企业目标和个人工作绩效的联系之中；

二是有利于打破员工以狭隘的工作任务为工作着眼点的传统工作思维，建立以结果为导向的工作机制；打破部门、岗位界限，加强合作意识；

三是有利于工资向工作绩效优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；

四是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和企业凝聚力。

二、绩效工资制管理体系的建立

在实践中，绩效工资体系的构建应该包括以下内容：

引导员工正确认识绩效工资体系。合理构建员工工资体系，使员工意识到绩效工资是他们应该得到的收入的一部分，不能拿到全部绩效工资就是自己受到经济损失。超出了工资标准，是因为自己工作出色而应该得到的。

合理确定不同岗位的绩效工资额度。绩效工资不能划同一比例，不能图方便就一刀切，要建立合理的依据体系，使绩效工资体系有利于激励工作、稳定队伍、改善管理。

在确定绩效工资额度时应该根据不同岗位的工作性质、工作责任、岗位收入的不同来确定绩效工资的比例。经营管理岗位比职能管理岗位绩效的比重要大；直接接触客户的岗位比其他岗位绩效的比重要大；工作责任越大其绩效工资比重也应该越大；岗位收入越接近最低工资标准其绩效工资额度应该越小。确定合理的岗位绩效周期，不同岗位的工作周期不同，绩效周期也不同，两者应该相辅相成。层次越高、规划职能、管理职能越明显的岗位绩效周期越长。

建立科学的绩效管理体系。这是绩效工资制度中最为关键、最需要下工夫也是最容易出问题的一环，所以必须认真地对待。

三、绩效管理体系的内容

1选择合适的考核工具。根据石化销售企业的特点情况，采用对加油站实行工效挂钩，加油站人员薪酬分为定量薪酬和变量薪酬两部分。加油站用工总置采取“按需核定，总量控制，片区有别”的原则，同时结合定编人数核定各片区的定量薪酬总额。

一是定量薪酬：体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元，是岗位绩效工资制的主体部分。在核定的定员定编范围内，站长、加油工、记账员、发卡员定量薪酬，站长定量薪酬与加油站绩效管理考核挂钩；加油工定量薪酬与加油站规范化服务挂钩。

二是变量薪酬：绩效工资：根据企业的效益和职工的业绩而确定的工资单元，这是岗位绩效工资制度的核心部分，是按劳分配、按贡献大小取酬的主要体现，它把企业的效益与职工的利益紧密的结合起来。

1加油站分档采用动态分级管理办法，根据当月销量确定档级。变量薪酬=绩效考核基值*综合指标完成系数。

2确定适合企业发展需求的考核效标体系(即指标、标准、权重)，及其考核数据来源。这个体系必须具有合理性。必须能够体现岗位工作重点并且能够为大部分员工通过努力能够实现。所有数据来源必须真实、准确，并且要有顺畅的数据来源，才能言之有据，让被考核者认可考核的公正性。

3确定合理的考核层次。在当前状况下可以考虑采用单层次考核，即考核直接针对个人。对于部门的考核即为对部门负责人的考核，这样有利于加强部门负责人责任感。考核过程、核算过程较为简洁便于操作，对个人激励性强。也可以采用多层次考核，即首先对部门考核，再对个人考核，部门考核结果通过某种规则影响个人绩效。

4确定合理考核程序。即谁考核谁，谁对谁负责。对于个人的考核采用部门负责制是当前的首选。对于部门考核要采用逐级考核与协作部门考核相结合的方式。

5建立绩效监督机制，包括对绩效计划执行的监督，也包括对绩效考核结果的监督。

6绩效应用。绩效管理体系都建立不是为了奖惩，而是提高个人乃至整个部门的绩效。绩效可以应用在工资、奖惩、内部人才筛选、组织学习与培训等方面。

7薪资挂钩规则。这是非常敏感的方面。考核等级、非配比例、相关预算、系数或薪点只等。

四、常见误区及解决方案

(一)常见误区：

1注重绩效考核，轻视绩效沟通，造成员工谈绩效色变。

2对员工考核时，会因为某一方面有较突出优点或特长，漠视该员工的弱点。

3追求绩效管理的细节，忽视了长期目标：造成绩效管理脱离企业的战略，最终成为为了绩效而绩效。

4过分重视关键岗位绩效管理，忽视其他岗位的管理。