董常亮　陈丽金

［收稿日期］2009-01-03

［基金项目］广西壮族自治区教科所“十一五”规划课题。

董常亮,湖南衡阳人，广西工业职业技术学院管理科学系讲师，管理学硕士，主要研究方向：市场营销战略管理。

［作者简介］董常亮（1975-），男，湖南衡阳人，广西工业职业技术学院管理科学系讲师，硕士，主要研究方向：企业营销战略管理；

陈丽金（1964-），女，广西南宁人，广西工业职业技术学院管理科学系副主任，副教授，主要研究方向：经济管理。

［摘 要］随着市场竞争的日益加剧，外来零售企业纷纷进入广西，给广西零售企业既带来了机遇，又带来了挑战。本文就如何提升广西本土零售企业的竞争能力提出了几点建设性意见。

［关键词］东盟经济贸易区；广西零售业；竞争能力研究

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.13.027

［中图分类号］F207；F713.3［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2009）13-0078-04

中国—东盟经济贸易区的启动（从2004年开始永远落户南宁），对广西的经济发展起到了很大的促进作用。特别是2004年中国零售业的全面开放之后，许多跨国零售企业纷纷在华展开了扩张计划，大量的国内外大型零售企业，如沃尔玛、百盛、北京华联、南城百货、国美电器、苏宁电器等纷纷进驻广西，这对广西本土的零售企业既带来了机遇，又带来了挑战。笔者对南宁百货大楼股份有限公司、广西南宁梦之岛百货有限公司、柳州工贸大厦股份有限公司、广西利客隆股份有限公司、广西玉林金城商厦、桂林微笑堂实业发展有限公司等多家大型零售企业经营状况进行了调查，结果显示：企业零售额虽然有所上升，但利润率上升的幅度却有下降的趋势。同时从笔者对广西的外来零售企业和本土零售的调查资料来看，外来零售企业进入广西后，对本土零售企业的影响较大（参见表1）。

另外，笔者针对外来零售企业大量进入广西，对本土零售企业的应对策略进行了调查，其结果见表2。

从所调查的结果并根据西方国家零售企业的发展经验来看，笔者认为广西零售企业可以通过如下途径来提升自己的竞争能力：

一、完善零售商业市场，大力发展多业态经营

纵观中国零售业态的演进过程，其本质是一种对国外先进业态的模仿过程。引进那些在国外已经过几十年发展考验的成熟业态，对处于转轨阶段的中国零售业而言，无疑具有很大的现实意义。但同时也应该看到，这种初级的外在的模仿，并没有掌握各种业态的内涵和精髓，加之政府的行政影响，容易造成在同地域、同档次、同业态的过度竞争。当今全球零售业态正趋于多元化，而在广西，随着消费者收入水平的不断稳步提高，人们的消费需求趋于多样化，加之零售商业市场对外的全面开放，这种趋势更加明显。而且事实表明，多业态商业上市公司盈利能力明显强于单一业态公司。据相关方面的研究，与单一业态经营的零售企业相比，开展多元业态经营的零售企业其盈利能力明显强于前者。麦卡锡咨询公司的一项调查表明，在美国，20世纪60年代单一业态的零售企业拥有16年左右的生命周期，而到了20世纪90年代这一周期已经缩减到不足7年。可以看出，随着市场竞争的加剧，单一零售业态越来越不适应环境的变化和需求。

从笔者对广西零售企业的调查来看，只有少数几家大型的零售企业采用多业态经营，如表3所示。

从笔者调查的情况来看，绝大部分的中小零售企业采用单一业态经营方式；另外，除梦之岛等少数一两个零售业定位清晰外，其他零售业定位模糊，从而造成区内零售企业的“趋同竞争”。而竞争过程中的“趋同竞争”造成了社会资源的浪费，“千店一面”所带来的问题比较严重——定位相同、价格相同、服务的内容雷同的负面影响非常巨大，不同业态竞争战略选择失误，致使经营前功尽弃。我们应该扬长避短，根据广西的经济发展水平和企业的实际情况充分发挥各种业态的优势，实现零售业态的均衡化、组合化发展。采取多业态经营形式，能够充分发挥它们之间的互补性和关联性。

二、积极实施业态创新政策，进行业态战略布局创新

目前世界兴起的新型零售业态是超级市场、连锁经营、品牌经营、特许经营等多种形式，而区内的零售业态都是以百货商店、便利店、超市、杂货店、专卖店等为主要形式，基本处于低级的重复竞争层面。进行业态战略创新是提升广西区内零售企业竞争能力的关键所在。因为零售企业的经营理念、经营方法很难做到保密，一家零售企业很容易模仿其他零售企业的管理方法和经营环境的布局。因此，对于零售企业来说，要形成自己的核心竞争优势，就必须不断地进行战略创新。同时，建立既具规模又富有活力的竞争机制是进行业态战略创新的基础。根据广西目前整个流通产业进入壁垒较低，缺乏区域性的大型零售企业，经营规模偏小，低水平的过度竞争愈演愈烈的状况，政府在制定行业组织政策时，应以追求规模经济、避免恶性竞争为主要目标。如在发达地区，通过实施联合、兼并和重组，组建大型企业集团，提高市场集中度，发挥规模经济优势；在落后地区，则可采取一定的直接管制政策，鼓励中小型零售企业的发展。其次，进行业态移植也是一种战略创新。所谓的业态移植是指零售企业在某个地区或市场已经达到饱和了，可以向另一地区或区域扩张。欧美发达国家的零售企业进入我国市场可以说也是一种业态战略的创新。外来零售企业主要是进入区内省会城市和部分二级城市，而大量三级城市基本上还没涉足。区内零售企业可以二、三线城市和乡镇市场作为切入点，比如南宁百货，这几年已经在广西县市级贵港、邕宁等县城连续开张了连销经营店。另外，恰当选址也是业态战略创新的一种形式。零售企业由于经营的独特性，选址必须慎重考虑。笔者调查发现，有的零售企业过分追求低成本，在选址方面选一些偏僻、交通不便、停车不便，居民消费不集中或者企业定位与当地居民购买力不适应的地方，试图采取总成本领先战略，认为这是进入市场的一种很好的方法。其实这是一种错误的经营观念。零售企业由于其独特的经营特点，选址应该要综合考虑，以利于企业的经营和发展。

三、实施S&B战略，发展连锁经营

所谓S&B（Scrap and Build）战略，是指企业为了重新调整某地区或商圈内商店的组织和结构，以建立高效、快速的销售网络，从而裁撤、重建某一种店铺或某一处店铺以及将店铺集中于某一地区或商圈的基本目标与对策。发达国家这一战略兴起于20世纪70年代末，现已成为美、日等国对百货、超市等业态进行调整的主要战略之一。根据国际业态演变的经验，一般地，开店后10~15年，会产生冗店，因此10年以上的老店需要进行自查，考虑是否该裁撤；另外，企业要不定期（至少3~5年）对自己进行评估，从而降低市场风险。S&B战略的动因在于：成本合理化；消费者市场发生变化；业态间或企业间的合作关系改变；政治、社会、经济环境的改变。随着东盟经济贸易区在南宁永久落户，大量的外资和区外的大型企业进驻广西，无形之中带动了城市的经济发展，城市化进程日益加快，人民生活水平和收入需求弹性不断变化。区内的零售企业必须经常审视自己的业态类型以及店铺的发展情况，及时实施裁撤与重建战略。规模劣势严重制约了本土零售企业的竞争能力，在这样的背景下，零售企业要做大做强，提高竞争能力，追求快速扩张、实行规模化经营已成为本土零售商的一项重大战略。但同时也应该清醒地认识到，企业要扩张，决不能盲目扩张，扩张模式必须适合企业的实际情况，扩张过程必须做到积极而稳妥，扩张的结果要有利于提升企业的竞争力，并尽量减少甚至消除由于扩张带来的风险和损失。从当前区内零售业的发展趋势来看，连锁经营是未来零售企业发展的必然趋势。连锁经营一般是指经营同类产品或服务的若干企业以一定的形式组合成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化以及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上变得相对简单，从而实现规模效益。2006年度全球500强中，沃尔玛、家乐福等零售企业都采用连锁经营作为自己的发展模式。广西目前无论从规模还是从市场集中程度来说都与经济发达地区有着很大的差距。通过调查，笔者发现区内有少数零售也在实施资产重组战略，比如利客隆在区内有200多家分店，看似连锁，实际上仍是分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。这种低层次的连锁经营只重视规模的扩张，不注重内涵建设，不是真正的连锁经营。真正的连锁经营是既注重数量扩张，又注重质量扩张。我们要转变企业的数目多就是大企业的传统观念，要有目的、有步骤地发展连锁经营。

四、积极发展信息管理技术

早在20世纪70年代，沃尔玛就利用信息技术整合优势资源，建立了他们称之为“制造销售同盟”的系统，采用了一些包括互联网、计算机、最尖端的技术和设备、高效率的管理系统，他们还组建了自己强大的物流体系和统一的配送中心，配送中心每天24小时都在工作，平均每个配送中心一天要配送20多万个商品箱，

减少了从厂家到上架的时间、中间环节和成本。一件商品从出厂，经过分装、配送，到最终摆上货架的存货周转期，一般只用5~7天。该系统使沃尔玛与全美近4 000家供货商实现了计算机联网，实现了与供货商的信息共享和快速反应。沃尔玛正是利用基于信息化的现代供应链管理，实现了对信息流、物流、资金流的有效调控，把生产商、供应商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体，在为企业带来巨大利润的同时，也提高了自身的核心竞争力。

从笔者调查的区内本土零售企业的信息技术使用情况来看，区内本土零售企业普遍信息技术落后，大多零售企业的收银机陈旧，跟不上时代的发展，有的甚至经常发生死机现象，本土零售企业的物流配送体系相对落后，无强大资金支撑，还有较多的流程靠手工操作，存货周转期则需20天左右，主要是资本弱导致物流采购配送系统不完善。由于零售商没有足够的资本建立自己的物流配送体系，只能通过代理商进货，从厂家到零售商，中间环节多，导致进货成本高，利润减少。另外由于资本缺少，库存管理非常落后，许多流程还依靠手工操作，大大提高了人工成本，降低了工作效率。例如利客隆超市虽然是本土比较大的零售企业，但是其配送中心偏小，配送系统不先进，信息资源短缺，供应商把货物送到这些配送中心不仅增加了运输费用，而且增加了企业商品进货成本。据统计，目前本土大型零售企业的统一采购、集中配送率远不及外来零售企业，配送的不规范将使规模效益很难发挥出来，最终会制约企业的发展。这无疑使顾客对本土零售企业的经营状况不满意。零售企业的经营者应该要充分地认识到信息技术带来的好处，借鉴外来零售企业的先进管理经验，更新信息技术设备，唯有如此，才能跟上时代的发展。

五、建立特色的零售企业品牌文化

品牌是一种名称、符号，是一种经营理念，是用以区别竞争对手的产品或服务的主要标志。品牌一旦形成，具有难以磨灭的作用。从笔者对广西零售企业文化的调查结果来看，很多企业都认识到企业文化对企业的重要性，但真正贯彻企业文化建设的企业非常少。对零售企业文化特性的调查结果见表4。

从调查的结果来看，在零售企业文化的建设方面认可度最高的是提供优质的服务和提高客户的满意度。究其原因,主要是由零售企业自身的特点决定的：零售企业直接面向顾客，为顾客提供商品和服务，这一特点决定了零售企业必须关注自己的服务质量和顾客的满意程度。在市场竞争异常激烈的环境下，零售企业不但需要较高的知名度，还需要良好的消费者的美誉度。对于零售企业来说，要塑造自己的零售品牌文化，最重要的是要建立自己有特色的企业文化。企业文化包括精神文化和物质文化。精神文化是整个企业精神风貌的外现，企业文化的建设应该突出企业员工的主人翁意识。员工是企业的宝贵财产，企业要使供应商和顾客满意，首先必须让员工满意；其次是顾客满意。员工满意才有可能使顾客满意。企业应该注意员工心态的变化，经常关心员工的工作和生活，充分调动员工的工作动力与奉献精神，采取多种途径激励员工，使其具有关系营销的意识。最近几年，不断出现员工跳槽现象，这种现象的产生其中很大程度上是与企业文化相关的。但是从笔者对部分企业的调查结果来看，员工都缺乏以企业为家的意识，只是把企业当作自己发展的一个跳板。物质文化主要是注意零售店铺环境的建设。笔者的调查显示，零售商在创造顾客体验的过程中，零售店铺的购物环境对顾客的吸引力具有非常重要的作用，但是大多零售企业对环境和社会责任的认可度非常低。

在零售企业品牌文化建设方面，要有明确的市场定位，形成自己的特色。例如南宁的梦之岛百货给我们树立了很好的榜样。梦之岛百货以年轻人和新型家庭为主要客户群，以高档消费者为自己的目标市场，放弃那种过于追求市场全面化的竞争战略，树立青春活力、时尚品味的百货形象，为顾客创造高附加值的享受。梦之岛虽然只有十几年的发展历史，但它已经成为众多消费者心目中地位和身份的象征。正是因为梦之岛在消费者心目中形成了品牌忠诚度，即使当今经济受到金融危机的影响，但梦之岛的营业额却还是呈现上升的趋势，原因就在于梦之岛有着独特的零售企业品牌文化，因此赢得了消费者的良好口碑。它的快速发展给了我们很好的启示：零售企业要想在激烈的竞争环境中占有一席之地，必须要有自己的特色文化。广西区内有的零售企业虽然建立了自己的企业文化，有的还提出了生产现场6S（清理、整理、清洁、维持、安全、修养）管理，但缺乏特色，很多只是流于形式，没有真正落到实处，从而缺乏竞争力。广西的零售企业要塑造自己的零售企业品牌文化，应该从思想上认识到要有自己特色的零售企业文化，同时在实际行动中也要付出努力。

总而言之，随着东盟经济贸易区在广西的建立，大量外来零售企业纷纷进入广西，给广西本土零售企业的发展既带来了机遇，同时也带来巨大的挑战。广西区内的零售企业应该取长补短，结合自身的特点有针对性地建立自己的竞争优势，这样才能立于不败之地。

主要参考文献

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