白万纲

中小企业已进入由市场机遇成功型向管理成功型转变的关键期，管理升级至关重要。

中小企业具备“小、灵、快”的特点，优势在于经营决策快，成本及综合风险相对较低，同时对市场反应敏锐，行为灵活，反应速度较快。内部命令一元化，执行力强，能快速协调企业内部的所有资源，使之效率、效益最大化。这些优点使得中小企业在初期把握住市场机遇的情况下得以迅速发展和壮大。

然而，随着世界经济形势的风云变幻和中国国内经济政策的转变，中国中小企业首次深刻感受到了“寒冬”的降临，次贷引发金融危机席卷全球，对出口导向型的中小企业更是造成了巨大冲击，出口订单的减少，人民币的升值，原料、劳动力等生产要素的上涨，种种不利因素的重压，使广大中小企业举步维艰，在东部沿海地区出口型中小企业的困难更为突出，部分行业和企业出现了减产、停产或倒闭现象。中小企业在内部法律、管理、融资借贷上存在的众多问题更是被暴露出来。

资金短缺、融资难、生产成本高速增长，国际金融危机逐步蔓延，成为中小企业的发展道路上的一道道难题。为应对这些难题，从2008年年底，中国进入了大力度的宏观经济调控期，一系列针对中小企业的利好政策陆续出台，那么在当前形势下，我们的中小企业如何坚定信心、应对困难?又如何把握机遇，稳定发展?华彩认为，当下中小企业完成由市场机遇成功型向管理成功型的转变至关重要。

中小企业集团化动因

研究企业的发展历程不难发现，企业的发展都遵循了这样一个脉络：由最初的作坊、工厂——单体公司——中小集团——大型集团的过程。这背后有着企业发展的，必然规律和基本动因。

华彩研究发现，中小企业的初期发展管理控制能力的重要性还远比不上对市场机会的把握能力，但是随着企业的发展，体积日益庞大，比如分支机构的建立、事业部的成立、子公司的运行等等，都对集团化管理控制能力提出了更高的要求。

具体分析，中小企业的集团化主要有以下动因：1、投机生意的尝试。随着企业初期对机遇的良好把握，在资金上有了一定的积累，客观上渴求可以抓住市场上的更多机遇；2、人脉资源的利用。伴随企业发展，人脉资源也在不断丰富和多元化，进一步利用人脉资源拓展市场客观上要求集团化；3、税务费用的转移。集团化企业在经营活动中可以利用税负转嫁、互惠定价、成本费用调整等方式实现企业集团内部成员的利润转移，从而从集团整体层面上达到降低税负、实现税后收益最大化的目标；4、经营领域的扩张。随着经营规模的扩大，跨地域、跨行业的分公司必然会逐渐产生，这也是集团化产生的最根本动因；5、上下链条的一体。在规模扩大的同时，企业也会在纵向发展上向各自产业链的上下游延伸，以此来进一步打造自身的核心竞争力，在资源整体协作，降低成本上发挥优势。

集团化挑战

中小企业虽然发展到一定阶段后进入集团化，但在集团化的管理上依然沿用的是初期单体公司的管理模式，对新出现的问题意识不到或估计不足，致使在管理上面临诸多的问题和挑战：1、营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系，这是因为制造体系与营销体系的管理有着不同管理思维和运作方式；2、外销转内销或相反导致的不同的运作体系，两种运作体系背后存在的文化冲突与战略冲突；3、产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元，对内部的利润核算体的管理与基于财务指标的管理有了更高要求；4、跨地域发展使得职能与资源分享，如何加强对分支机构的协同管理面临挑战；5、上下游一体化发展使得出现内部交易，内部定价体系与价值最大化存在挑战；6、多元化导致必须要有总部来进行中央调控，总部的职能管控与业务管理，总部能力与资源应用能力日益凸显。

正是基于以上分析，中小企业发展一定阶段后，集团化运作的管理升级成为了发展壮大道路上的必要环节和主要举措。如何成功升级集团化运作能力，如何提升集团管控能力，是企业家们亟需考虑的问题。

中小企业集团管控体系

华彩根据中小企业的特点，认为实现管理升级的重要手段是通过集团化的运作，在集团管控能力上提高到新的高度和水平。

总部的集中管理

中小企业集团化的产生，首先是在集团中形成了事实上的总部，比如对分子公司经营事项的管理，对异地公司上下游公司资产与资金的管理，对分子公司高管层的绩效合约和薪酬的管理，对营销和采购的集中管理，这些内容都表明集团已经出现了事实上的总部，客观上也要求总部的职能逐步强化。具体来说总部实现集中的管理功能如下：1、总部功能再定位；2、总部功能的实现(复合型管理者的培养)；3、集团的战略、财务、人力资源工作的实现；4、集团对营销，研发，采购，品牌的集中管理；5、总部与子公司的分权界面的划分。

职能管控

在企业的职能条线上进行集团管控，首先是战略管理：负责集团总体战略方向定位和子公司发展战略的核准，下达子公司经营目标，并对子公司经营计划进行核准与汇总，同时对子公司经营过程实施监控；财务管理上：协助子公司建立统一的财务制度，统一加强筹资、投资，结算、信贷、资金调剂的规范化管理，统一管理集团总部和各子公司或其他成员的银行账号，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率，对子公司进行财务派驻管理等；人力资源管理上：实现总部人力资源管理与干部考核，子公司负责人绩效合约与薪酬管理，子公司副部长及以上干部的招聘、评估、跟踪考察，子公司之间的人力资源配置和协调，以及子公司人力资源管理的指导。

业务管控

在企业的业务条线上进行集团管控，例如在营销上的管理：母公司营销管理中心负责营销战略管理，营销政策管理以及营销管理模式确立等，对企业关键资源的控制，战略性大客户开发与管理，甚至是对共享型办事处的管理，对子公司年度营销计划的核准，统筹市场信息情报收集和市场研究等；在采购上的管理：母公司的采购招标管理，母公司的供应商集中管理以及母公司对采购费用的统一支付和供应商融资策略等。

营销作为中小企业的重要业务内容，集团化后总部对下属分子公司的管控就显得更为重要。以港资品牌“佐丹奴”为例，在90年代初开始进驻国内市场，通过准确的市场定位，塑造营销竞争力。在充分细致的市场调研后，确立了以中国大中城市为目标市场的营销策略，形成了以深圳为总部，以珠三角洲为中心，并向全国大中城市辐射的商业网络。在营销管控上对下属专卖店组织实施“四统一”管控：统一商号，统一供货，统一定价，统一管理，由总部负责统一的资源调度和共享，发挥了总部的资源配置和协同作用，为品牌的迅速建立和扩张发挥了重要的作用。还值得称道的是佐丹奴以品牌为核心发展加盟工厂和加盟店，由佐丹奴为加盟商家提供销售分析、营销推广、市场分析、形象设计、财务分析、人事培训、仓货分析及电脑支援，组建了一支全国性的强大稳定的加盟大军，形成了一个覆盖全国的营销网络。

通过以上分析，中小企业作为国民经济中的一支重要力量，尤其在当前背景下，在解决生存的同时，应该抓住此次各个行业都在危机下调整优化积蓄力量的有利时机，锻炼企业内功，在企业集团化管理水平上进行梳理优化和调整，通过高效的集团化运作，发挥集团协同优势，为企业的进一步发展壮大夯实管理基础和提升集团管控能力!