冯洪江

贝发的转身其实很简单，立足自身在外销时代的沉淀和积累，一方面树立强势品牌形象；另一方面建立高效营销渠道，并展开主次分明的终端提升策略。

贝发集团有限公司成立于1994年，是一家来自浙江宁波集制笔和文具研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。贝发通过外贸发家，在国际制笔市场积累了丰富的知识产权、国际贸易资源和丰厚的原始资本，是典型的“墙内开花墙外香”。

早期的贝发，代表了典型的中国制造成长轨迹，以OEM起家，以低价和低成本竞争取胜。由于产业转移升级、本币升值、贸易摩擦等等众所周知的原因，近年来同样面临着转型的压力。从2005年开始思考，2006午起实施，贝发集团决定将国内有制造优势的文具产品整合在一起，形成一个供货集团，然后直接服务到终端。

此后，贝发开始转身了。

高标高打树强势品牌

众所周知，在2008奥运会到来之前，中国的消费市场和商业环境可以说为全球瞩目，几乎所有的企业都在这个时期搜索这一切来自中国市场的切人、发展、壮大，成就品牌、利润的机会。这个阶段也是众多传统营销模式极致化和创新性营销方式攻城拔寨的最辉煌时期。贝发集团内销转身战役中也打了一系列的精彩商战。

借力体育赛事。“贝发杯”2005年世界女排大奖赛宁波北仑站比赛圆满落幕，中国女排以三战全胜的成绩夺得北仑站比赛冠军。当人们重新为中国女排的胜利而激动时，同时也记住了“贝发”这个宁波的制笔企业。赞助女排不光改变了外界对贝发的评价，还提高了企业内部的信心。

借势热点事件。2005年8月，当年异常轰动的“超级女声”比赛进行到10进8的阶段时，宁波贝发突作惊人之举，印发红头文件，将为超女周笔畅短信投票上升到了一个工作任务，而“贝发红头文件力挺周笔畅”的事件也沸沸扬扬。争议声中，贝发决定与十强签约，让她们集体担纲品牌代言人，并且一签三年贝发与天娱的合作。一片惊叹声中，宁波贝发巧借超女热点，尝试在商业中注入娱乐元素，让一枝小小的笔，平时并不为大众所注意的小产品，牵动着时尚男女敏感的神经。

借资国际市场。2005年9月，国内主流媒体和财经专家被这样一则消息所吸引，“渣打银行对宁波一家名为贝发的制笔企业投入3000万美元，成为其股东之一，以助其由国际市场进军国内市场，最终完成上市”。据悉，渣打银行当时对内地企业的战略投资不过20家，全部投放在成长性良好、占据行业领导地位并有上市意愿的企业。

借才“赢在中国”。2006年8月17日，贝发集团董事长邱智铭做客雅虎《赢家访谈》时表示，贝发将以百万以上年薪聘请“赢在中国”一名优秀选手，担任贝发集团奥运项目新事业发展部总监。“赢在中国”是当前最为火热的财富类访谈节目，CCTV二套的王牌节目。邱智铭的这番表示，立即被各大媒体转载。在媒体的挖掘之下，贝发还高调宣布，百万年薪的招聘也只是其系列计划中的一个部分。

果断赞助奥运。2006年4月3日，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，奥组委授权贝发在9大类、145个品类文具方面可以排他性使用2008年北京奥运标识。贝发也因此成为奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。贝发集团对奥运经济的提前预判和大胆操作，迫使一直是以文具为主要业务的世界500强史泰博公司为挤进北京奥运，不得不变脸成“办公家具”独家供应商的身份。据悉，在锁定了2008年奥运会，投入2.5个亿进行奥运品牌推广的同时，还和2010年上海世博会签订了合作协议。

渠道模式，国内布网的“安徽试验”

外销型企业转入国内市场面临的一个重要困境就是，重新起步的国内渠道市场和网络，贝发集团同样面临这样的问题。2007年12月10日，这家名列世界前三的中国文具生产商，与位列全国同行前10强的安徽新华书店发行集团(下称“安徽新华”)举行签约仪式，宣布双方缔结战略合作关系，共同成立“贝发新华文具连锁”。“贝发文具自此将增加与安徽消费者‘亲密接触的机会”。贝发集团介绍，借助合作伙伴庞大的分销渠道和与之“排他性”的约定，他们将在该省迅速形成强有力的直控终端，带动销售取得突破性增长。

贝发确立了“以终端文具超市为载体，以集成供应链为手段，成为中国文具行业价值链的管理者”的战略目标，以及“经营一个文具产业、打造十个知名品牌、搭建百强企业平台、建设干家连锁分点、整合万家销售终端”的名为“个十百千万工程”的实务操作模式。而“借道”新华书店系统以快速拓展营销网络，也开创了一种易于成功复制的渠道建设和商业合作新模式。

因此，业内分析人士认为：引进像贝发这样的优势品牌，一举改变以往“多头采购”模式，统一标识、统一进货、统一配送、统一管理、统一服务、统一信息，实施连锁经营，不断提高专业化水平，这对于破解“新华书店‘金字招牌如何转化为现实竞争优势?”、“新华书店作为具有双重任务的文化企业如何提高经济效益?”等行业难题，不无裨益。

中国的外销型企业往往在扮演国际商品供应商的角色方面已经获得了自身发展的物质基础，甚至也在国际合作领域获得了很高的赞誉，但在自己的大本营往往却不为人知，无论是他们即将面对的经销商还是广大的消费者，这都是一道必须迈过的门槛。

贝发集团在转内销的过程中，一方面通过事件营销，迅速将“贝发”的品牌影响力在市场中打响，进而依托于其自身多年沉淀的坚实硬件基础，迅速找到其在国内市场的位置；另一方面，与在国内拥有渠道优势的关联性异业商家展开共赢合作，发挥彼此优势，开拓国内市场。贝发集团由外销转内销的战略运作虽然并不是迫于当前全球肆虐的金融危机环境，但是其转内销的操作过程却是一个很好的合作范本。