ｆｉｓｈｅｒｌｊｙ

对于HR 的角色定位，我想引出国际人力资源管理研究院（IHRI）的一个关于人力资源经理的胜任素质模型，其中把人力资源经理定义为六大胜任角色：人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者。应该客观地讲，这是对HR 经理人在企业中的角色来定义的一个理想的、完美的素质模型。

角色1：人事管理专家

作为人事管理专家，目标是创建一个新的人力资源及业务愿景，同时降低运营成本、去除官僚习惯，以便提高效率及服务水平。这是一个通过建立管理机制来达成目标的过程，且对人资从业者最大的考验来自于整个机制建立后对其进行的价值的评价与反思并适时地调整。

其实在这个过程中，HR 和业务的矛盾就开始产生并显现出来：因为降低运营成本，去除官僚习惯，所以铁定会导致一部分人员的利益受损，矛盾的挑起和激化几乎是必然的，再加上相当一部分HR 人员专业水平的不足（这在目前中国是个普遍现象），搞得矛盾重重，大家的关注点由业务本身开始转移到所谓“中立”的HR 部门，指责甚至谩骂就开始升级，而偏离业务调整的本身。

角色2：业务伙伴

业务伙伴的角色要求HR 成为管理层有价值的合作者，以支持战略计划的完成、促进管理变革满足客户需求，以便实现组织目标。所以这时候HR 经理需要和直线管理层一起来对组织的绩效承担责任，较主动地工作。

因为HR 没有最终决策的权力，所以只能够提出一些建议和规划，积极寻求自己对于业务的贡献。这种要求对HR也是一个不小的考验，我们可以看到很多从传统国企人事部过渡的人力资源部门人员，因为一贯的高高在上，缺乏合作精神，无法和直线业务部门进行顺畅的沟通，这样无形中成了两层皮，HR 制定的政策因缺少业务支持无法落地，业务部门的想法和主张也得不到HR 的理解，无形中又开始出现推诿责任、扯皮玩太极的现象。

角色3：变革管理者

世界上唯一的不变就是变化，这也是所有老板所遵循的金科玉律。对于代表公司管理导向的HR 部门来讲，变革的管理显然成为了一项常抓不懈的日常工作：根据已经发生的变化或者为了应和即将或必然发生的变化，对组织相应地调整，以取得组织的相对最优解。

从这一点来讲：人资和公司员工的“矛盾”是不可调解的。人总是习惯于舒适区，而不愿意被改变，而每当HR 高举变革的大旗而来，相对员工对旧有体制的恋恋不舍，结果显而易见。

角色4：文化管理者

企业人力资源经理承担着将企业文化根据企业发展需要进行梳理、总结、澄清、制度化、宣讲、贯彻等一系列的职责。所以我们在招聘的时候，往往给HR 同事一句话：你就是企业，你代表企业的形象。选合适的符合企业要求，具有企业血型（DNA）的人，这是一个高标准化的要求，但是HR努力的方向所在。特别在现行的市场环境下，招人易，但招一个合适的人难。这还有因用工失当、遇人不淑后的工作成本，劳动纠纷成本，所以不容闪失。

角色5：正直诚信笃行者

正直的道德和个人诚信是每一个岗位所需要具备的条件，但作为企业人力资源经理的岗位，更是特别需要强调这个方面。原因在于，a、人力资源部门的众多信息属于机密信息，需要良好的职业操守；b、人力资源部门的工作范围往往涉及到企业每一位员工的切身利益，受到来自于全体员工的关注；c 人力资源部门往往代表企业的核心利益，代表boss 的意愿，深受boss 的信任；d、但某些时候boss 的意愿与员工的意愿发生矛盾，甚至与企业发展的需求相矛盾的时候，人力资源经理需要代表企业的利益，和boss 进行深入沟通。这些需要人力资源经理人具备良好的职业道德与个人诚信，否则所有的工作都将失去开展的基础。

角色6：战略绩效管理者

战略人力资源管理是近几年一个比较火的名词，大家趋之若鹜。但战略的实质是什么，恐怕没有几个人能够答得出来。角色6 的定义可以讲是战略的伙伴，也就是经营战略的伙伴。就是把一般的经营战略作为实施人力资源战略的出发点，在自身内部实施经营战略。讲战略有些玄学，实质是人资结合公司的既定方向，围绕价值链来去工作。战略性人力资源管理与一般的人力资源管理的本质不同就在于它要充分发挥人的作用，让内部人员从经营绩效中获益，采取相应的人力资源政策，调动人的积极性，以实现潜在的价值。战略性人力资源管理实际上就是一条潜在的服务链：内部质量－员工满意－员工的忠诚－提高生产效率－产生的价值－顾客的满意度－顾客的忠诚－利润的增长以及战略绩效的实现。这其实已经是一个人力资本的概念，尊重个体的差异，价值为先。

对于“少天”的疑问，我个人看法如下：

1、HR 的角色真的公平吗？

这个问题可以对应角色5 和角色3，把握不好正直诚信的原则的HR 肯定为人诟病，同样无论是给谁做职业规划，HR遵循的应该是组织利益最大化的前提。看看华为的任职资格体系，你能说得出到底为谁服务吗？当然首要是组织，通过组织利益最大化，企业承担的社会责任也在此显现，员工的受益是过程，潜移默化的。华为的黄埔军校的美名就此得来。

2、HR 实施的是慈善文化吗？

企业文化的无法落地或者形式化是当前普遍的一个现象，但不能据此讲公司和HR 如何不是，其实在目前的中国企业的管理平台，我们还没有真正学会去设计一个好的福利体系，去实现真正的以人为本。但有总比没有好，哪怕是照搬，但绝对不是慈善文化。

3、绩效考核，外行考内行合适吗？

这条可以对应角色5，虽然人资对业务不在行，但这也是目前的最好的方式了。难道会让销售自己考核自己，或者让财务来考核，想必结果更糟糕。同样对应角色2 和6，这对于人资也是一个考验，要学会当业务部门的伙伴，然后依据价值链来办事，真正的使得员工的绩效和所得到的收益符合价值创造的原则。这都是硬功夫，不是一朝一夕就能养成的。业务部门的同事该骂就骂，但HR 切不可乱了手脚。

4、强势文件让HR 获得了什么？

这是HR 的问题，就是如何通过和业务的密切配合，把当前的制度文件梳理，更符合业务的实际。所谓强势倒谈不上，因为HR 是相关文件的归口和集合，就像财务掌管财政大权，大家花钱必须走这个通道一样。人资的客户是最难搞定的生产要素：“人”。同时业务部门也应该反思，当制度征询公示的过程，大家做了些什么。当时不积极提意见建议，等到制度正式出台才发现受限，纯属事后诸葛亮啊。呵呵，这一条各打五十大板。

5、招聘离职，你们的角色是什么？

这估计是比较初级的HR, 现在谁不知道招人的最好决定权在业务老总啊，人资只是从几个原则性的指标来审视，没有太大的问题，不涉及否决指标，一般是都能够得到录用的。这一点是冤枉了广大的HR 们，我们可不敢胡作非为。这个指责有点“常在河边走，哪有不湿鞋”的味道，和攻击采购人员一定腐败的观点一样靠不住行不通。其实在招人方面，HR 一直是夹着尾巴做人的，不易啊。

6、内部培训，主题谁来定？定了谁来讲？

这是体系的问题，没有一个可操作的培训体系，确实会有大的问题。上面所说的现象确实是现实，但大家这个体系的任务来自于双方，不只是HR 的事情。培训绝对不是负担，但因为业务的忙碌，肯定会有冲突，其实人资也有好多难处，所以现状自己在思考，通过任职资格体系对人员素质明确要求，通过培训积分制调动大家的积极性，成人学习，真的不容易，现在需要的是设计规则，使之自动自发，变pull 为push。

7、地位尴尬的抱怨，真的尴尬？

少天这句话算是精到，说到了HR 的角色定位的问题，所以对照6 种角色，扪心自问一下：HR，你是谁，你做到的有多少？