刘磊

中国石化销售公司安徽石油分公司 安徽 合肥 230022

随着数字技术的完善和成熟，企业数字化转型已成为提高企业竞争力和适应市场变化的必然趋势。数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，挖掘数据价值，不断驱动创新潜能，打造、提升信息时代生存和发展能力，加速业务优化升级转型，创造、传递并获取新价值，实现转型升级创新发展的过程。

1 数字化转型概述

1.1 什么是数字化转型

以价值创新为目的重构价值创造和传递环节，盘活存量价值，并不断挖掘新的价值增长。以数字技术为驱动，推动行业向数字化、网络化、智能化发展，发挥数据的核心要素作用。以业务变革为核心，数字化转型核心是业务转型，推动从业务数字化向数字化业务转变，重塑商业模式。数字化转型不是一次性任务，而是一个持续打造新型能力的长期变革过程。生产力变革与生产关系变革相辅相成，螺旋式上升。企业数字化转型从文化理念、到业务流程、再到组织形式、管理架构，都需要作出相应的“协调”变革，才能发挥最大效益。

1.2 问题与挑战

主要集中在“不想转、不敢转、不会转”三大方面。一是存在意识不够、人才不足、投入不足；二是存在管理机制不适应；三是存在企业顶层设计与目标不清晰、技术工具选择不当、缺乏安全风险意识、缺少考核激励机制等问题与挑战。

1.3 数字化转型的误区

数字化转型过程中主要存在五大误区。一是战略误区，过早地把提供数字化解决方案作为新业绩增长点；二是组织误区，寄希望信息部门全部承担数字化转型重任；三是工具误区，以为引进数字化工具就万事大吉；四是治理误区，以为抓到数据就占了优势；五是业绩误区，以为数字化转型能够立竿见影。

1.4 数字化转型的价值认知

数字化不是技术提升，是企业整体业务能力的全面提升；数字化不是单一技术应用，是业务驱动的合理技术应用；数字化不是简单系统互联互通，是业务驱动的有效信息交换和整合；数字化不是系统重构，是信息化的持续改进和提升进程；数字化不仅是内部问题，更是外部环境驱动的能力优化和调整；数字化不仅是系统，更是企业内部共享、协同及决策能力提升；数字化不是信息部门工作，是企业战略，所有人员共同参与。

1.5 数字化转型的阶段

在数字化转型过程中，企业将会经历三个里程碑式的阶段，每个阶段都是数字化转型质的一次变化。区分1.0与2.0 阶段的关键在于：信息由谁录入；而区分2.0与3.0阶段的关键为：决策由谁来做。

1.5.1 信息化阶段

将现实物理存在的事物，通过01二进制编码，人工录入系统，用电子终端呈现，如无纸化办公场景。信息化的本质是对业务结果数据的信息化进行再存储与管控，用来提供给各层次的人了解“ 业务现在是什么情况”，“流程进展到哪” 等一切动态业务信息，是“业务在线化”的完备阶段和“ 业务数据化” 的起始阶段。

1.5.2 数据化阶段

由机器采集和录入数据，在人工预设的规则下触发的自动化工作，几乎可同时完成采集-分析-呈现。数据化代表着对某件事物的描述，是把现象信息通过有条理有结构的分析、重组的方式转变为结果可制表、可量化的过程，便于查询回溯、智能分析，并协助人解决相关决策问题，是从“业务数据化”过渡到“数据业务化”的过程。

1.5.3 智能化阶段

从由人决策变为由系统自主决策，是继信息化、数据化后的终极里程碑阶段，也是整个数字化进程中的必然发展方向和最终目标。智能化把繁琐的工作数据化后，直接自主调用和指导工作，即“决策自主化”，将人需要付诸的精力和所需理解减至最低，具有“拟人智能”的特性或功能，如自协调、自校正，是侧重工作过程的应用。

表1 数字化转型阶段特征

1.6 数字化转型的要素

通过技术驱动IT、DT、OT、PT等充分融合产学研用协同创新、开放创新；通过数据驱动数据融合，提升数据质量，数据的分析、挖掘和应用；通过组织转型带来数字化领导力，开放敏捷的组织，跨部门合作打破组织孤岛，制定业务与IT 协同机制，数字化管控与治理制度驱动数字化转型。

1.7 数字化转型的协同

业务选择（业务部门）转型的对象是业务，创新的价值也是要从业务中来。所以要选择合适的“业务单元”；技术匹配（IT部门）业务转型要靠数字技术来驱动，没有合适的技术支持，数字化转型就不可能达成。所以选好业务方向之后，就要数字化部门登场；价值评估（管理部门）对选定的业务在数字技术的支持下的转型方向、价值回报等技术经济预期进行综合评估；体系整合（跨部门）可能有多个业务部门或者多个业务单元同时提出转型需求，但从数字化平台化智能化技术上看应该是一体的，从整个产业链上看也应该是一体的，要融合设计，形成生态，最终成为企业级整体战略。

1.8 数字化转型的目标

数字化转型要着力培育壮大数字生产力，调整与数字生产力不相适应的生产关系。企业数字化基础不同，在转型推进中，内容、范围不断扩大，由局部优化渐至全局优化和全面变革，价值效益随之逐步提升。

1.8.1 赋能

利用数字技术的特点，实现“数字技术+”，为产品、设备、员工、团队赋能。统筹推进数据融通，加快数据资源共享，提升数据的管理和运用能力，实现加强业务协同，提升业务运行效率和用户体验，增强业绩支撑能力的目标。

1.8.2 优化

优化管理模式、运营模式、产品服务模式、生产模式，挖掘数据价值，形成数据洞察，以数据自动流转带动资金流、人才流、物资流合理配置，实现智能决策。通过优化达到动态响应内外环境变化，提高资源优化能力。

1.8.3 再造

再造组织、流程，打造全新的业务模式，重构融合产业要素，形成商业新业态、业务新环节、产业新组织、价值新链条、从业务数字化向数字化业务转变，形成数字化生态，适应竞争环境的快速变化。创造新的效益增长点，实现业务转型升级。

2 数字化转型思路

2.1 数字化转型建议

充分借助大数据、物联网、人工智能等数字化技术，围绕数字化营销、智能化库站、智能化办公三大方向，推动企业业务数字化转型和新能源发展，打造油气氢电服智慧综合能源服务商，全面提升数字化竞争力，实现企业业绩提升、效率提高、体验升级。

2.2 转型方向

以提升客户服务体验、提升运营效率、降低资源消耗为目标，全力推进“数字化营销”、“智慧加油站”、“智慧供应链”、“人·车·生活生态圈”四个方向的数字化转型。

（1）构建“数字化营销”。全渠道客户管理，忠诚度管理模型优化，提升会员忠诚度管理水平，精准营销和自动营销应用，“千人千策”数字化营销能力。

（2）打造“智慧加油站”。车主客户线上线下综合服务需求，优化加油站商圈网络，创建智慧加油、机器人自动加油，探索数字化敏捷经营模式。

（3）优化“智慧供应链”。油气氢电服供应链优化，加强损益精益管理能力，加强端到端协同的数字化智慧供应链体系，提升实时风险防控和全面经营风险防控平台，打造统一运营指挥中心。

（4）繁荣“人·车·生活生态圈”。全力缔造以汽服产业链为主线，建立行业异业联盟服务标准，推动能源产业服务供应生态建设，繁荣以车主会员需求为核心，从加油服务向综合能源服务、用车服务、生活服务生态延伸。

2.3 实施策略

强化数字化转型实施方法论，建立以数据为中心的指导理论体系，用好“铁三角”模型，以数据为中心，向数据要生产力，推动企业成为数字时代的变革者、新“数商”和领军者，全面实现数字化转型升级。

2.4 实施路径

数字化转型实施路线计划分三阶段：第一阶段实现“数字化基础”，第二阶段实现“智能化演进”，第三阶段实现“生态化拓展”。从经验驱动型变为数据驱动型的数字化转型进程中，基于成品油销售企业信息化建设现状，我们认为需要从以下步 骤入手，使企业完成从智能运营到商业创新、从技术运用到战略转型的跃升。

（1）整合。数据整合是数字化的第一步，销售企业通过各类系统、技术，从油库、油站、便利店、APP、小程序等多种业务场景中采集和记录到不同数据后，需要对这些数据进行盘点、整合与管理，将来自不同渠道、结构各异的数据变为标 准统一、方便分析的数据资产，主要有以下三种形式：

一是数据仓库，主要处理历史数据，对跨业务线条、跨系统的结构化数据进行整合，转化为多维度的数据报表，为管理分析和业务决策提供数据支持。可用于业务分析和绩效考核的数据整合分析和展现工具。如月度报表等非实时，业务预警预测方面应用较弱。

二是数据湖，以原始格式储存数据的系统或存储库，可处理所有类型数据，适合进行非结构化数据的深入分析学习。主要用于数据挖掘分析和机器学习算法，可优化运营模型、预测分析建模，可批量处理或近实时处理，拥有更多维度、形式的数据。

三是数据中台，可面向各类实时、离线及结构化、非结构化数据，从后台和业务中台汇入数据，强调服务前台的逻辑、标签、算法和模型的沉淀复用。可实时处理数据的综合数据能力平台，实现应用与数据解耦。

（2）洞察。数据洞察是数字化的第二步，也预示企业开始步入“数据化”阶段。此时数据已成为资产，企业对其进行洞察后根据相关规则设置预警机制以帮助业务调整。在传统商业智能时代，通过如CRM、ERP等系统内置的分析模型分析数据，自动生成固定可视化报表。而借助数字化技术，数据洞察更为实时和多维，展示数据背后的逻辑规律。

（3）运用。数据运用是数字化的第三步，在数据洞察的基础上，企业通过产品化或模块化的数字工具，将数据统计挖掘所得的结果，按照不同场景应用于经营过程。但在数据运用的环节里，数据使用者才是核心。有了数据，应该怎么用，用在哪，如何根据数据做出更科学的决策，在“数据化”阶段仍需由人决定。

（4）迭代。此时的业务因为数字化技术的介入和改造，已明显区分与原有的业务线，业务形态呈螺旋式上升阶段，既不脱离原有内核，又逐渐迭代出更新更复杂的运作机制。为配合业务，相关的组织和团队结构也将因此发生变革，赋能迭代后的业务模型，企业数字化转型的落地路径初具雏形。

（5）转型。战略转型是数字化的最后一步，也是企业真正开始进入智能化阶段的标志。该阶段的企业向以客户为中心的敏捷型组织演变，全体均具备数字化思维，数字化真正成为公司战略和文化。同时，企业已配备了相当领先的软、硬件系统，可智能自主地对数据进行系列操作，并在设定范围内，根据结果实时调整和决策，实现双向协同，取代人力。

3 数字化转型的场景

加油行业数字化转型核心场景主要包括智慧加油站服务，数字化全域融合营销，数字化敏捷经营，综合运营指挥中心，全面经营风险防控，人·车·生活生态圈。

3.1 智慧加油站服务

利用互联网、AI智能感知设备、物联网、云边协同计算等技术，提供危险行为报警、AI智能接卸油、智能灯光管控、车辆，顾客，交易、能效、设备状态等数据可视化展示及分析等多种智慧应用场景，实现加油站管理数字化、标准化、智能化，提高加油站运营效率、安全管理，降低运营成本，助力加油站数字化转型。

3.2 数字化全域融合营销

通过完善与加油站、便利店相关的系统集成，统一规范个性化线上线下服务接入标准、入口、用户和营销能力，基于用户全生命周期，支持营销活动从“制定、执行、监控、评估、改进”全过程闭环管理，实现全域客户触达互动+全生命周期会员运营+全场景自动化营销赋能增长。

3.3 数字化敏捷经营

建立门店销售、库存数据与供应商实时共享，通过平台实现实时的单据和状态交互，优化对账结算流程，向供应商提供销售、库存等各类统计分析的数据服务。同时根据供销动态实现智能补货。

3.4 综合运营指挥中心

汇聚全方位经营数据，以加油站画像、客户画像为基础实现业务数据可知、可控、可用，涵盖经营洞察、风险监管等全业务域数据分析，横向实现业务贯通分析，纵向实现各环节深入挖掘，实现经营数据实时动态、客户动态一目了然，支撑业务分析、决策。

通过对设备数据更全面的采集，更专业的分析利用，全面感知设备动态，实时掌控各项运行数据，同时实现设备灵活接入、数据实时采集、数据统一存储、设备实时调节控制、远程管理，实现统一接入、统一管理、统一运维，构建智能物联设备管理体系，降低管理成本、提高运营效率。

3.5 全面经营风险防控

利用大数据技术手段，针对加油卡、电子券、积分、营销等业务进行风控稽核，可视化展示数据的异常，对经营决策，风险识别提供技术手段和数据基础。

3.6 人·车·生活生态圈

充分利用线上线下流量优势，与合作伙伴共同构建千万级车主客户流量生态圈。灵活开展对外第三方渠道合作，有效引入外部营销资源。通过全方位的能力开放，助力“人·车·生活”生态圈的数字化升级。