冯 冯

(江苏省苏中建设集团股份有限公司，江苏 海安 226600)

0 引言

随着计算机和互联网的广泛应用，硬件和软件的更新换代和升级，信息科技引导下的数据存储、处理和交换，促使数据生命激发创造活力。 大数据不只是时代的新名词，更是数字经济时代的通行证，大数据的应用渗透到各个领域。 同时，科技革命催生产业变革，数字技术和实体经济深度融合，新兴产业和传统产业概莫能外。 尤其是近年来，住建部推动新一代信息技术，加快建筑业转型升级，为建筑业的发展和变革指明方向。 作为规上企业代表的建筑集团公司，面对市场环境的冲击和考验，更需要借用先进的大数据工具和手段，加强内部控制，践行数字化治理，实现可持续发展。

1 建筑集团公司基于大数据优化内部控制的原因分析

建筑业是实体经济的基础，是国民经济的重要物质生产部门，建筑集团公司更是因其庞大的规模，多层次的组织结构和粗放型的管理，成为国家深化建筑领域改革的重点关注对象。 目前，受房地产行情的影响，建筑集团公司也存在较大风险，甚至个别特级资质企业出现新增被执行人信息、商票大规模逾期、建设工程合同纠纷等状况。 因此，面对经济新常态，建筑集团公司更要加强大数据意识和新发展思维，利用数字化治理优化内部控制，规范管理，规避经营风险。

1.1 国家数字建设的宏伟目标

建筑业作为经济支柱产业，“中国建造”正在逐渐展现强大的综合实力，国家号召从建筑大国迈向建筑强国行列。 因此，国内的建筑集团公司在积极参与国际竞争的同时，更需要分享大数据的“红利”，优化内部控制水平，练好内功，提升底蕴，助力中国基建有立足海外的资本。

党的二十大报告提出，以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴，强调要加快数字中国建设，以信息化培育新动能，以新动能助推新发展，以新发展创造新辉煌。 大数据是国家政策的大方向，引领建筑业向智能建造转型升级，而数字化调配和精准化施工已经成为现实。 数字中国建设光环笼罩下的建筑集团公司正在广泛利用BIM 技术、VR 场景体验、监控智慧中心等数字化应用成果，实现施工全过程管理等方面的内部控制。

由于大数据具有数据范围广泛、数据资源丰富、数据属性完整、数据处理速度快和数据质量高等特点，为建筑集团公司优化内部控制的数字化应用，提供广阔的前景和巨大的发展空间。 因此，利用大数据剖析建筑企业集团的内部控制方案，利用大数据技术的优势，不断助力建筑集团公司的质变和“智变”，持续推动建筑集团公司发展新变革，以适应数字经济时代的需要。

1.2 产业数字治理的必然趋势

内部控制是建筑产业管理的薄弱环节，传统模式下的内部控制只是适应阶段性的发展需要，本身存在一定的问题和弊端。 随着国家数字经济的转型，数字治理是解决企业管理内部控制首要的优化手段。 尤其是现阶段，建筑产业的发展进入瓶颈期，为实现转型升级和高质量发展，建筑行业更需要加强科学技术和信息化管理，实现降本提效，增收节支，素质固安等内部控制目标。 基于大数据背景下的数字治理，为建筑集团公司的创新发展提供核心驱动力。

由于建筑产业的分支机构较多，项目分散，施工周期长，上下游产业链波及范围广，业务处理烦琐复杂，数据流动频繁等原因，相较其他产业，更需要优化内部控制和数字化治理方案，从数据的甄别、处理、备份、管控等方面综合分析，通过科学的产业数字治理，实时监控的信息数据，优化资源配置，促进企业良性循环。

1.3 集团数字创新的基本要求

数字经济给建筑行业带来深刻的变革，对建筑企业创新提出新的要求。 大数据背景下，要求建筑集团公司具备迅速调整和及时应对的敏锐嗅觉，要求建筑集团公司具备优化内部控制的分析和运用能力，要求建筑集团公司建立企业技术中心，推进信息化建设。 建筑集团公司发展数字创新和优化内部控制，是全面风险管理的重要举措，是优化企业资源配置的重要手段，是提高企业管理和项目管理效率的有效方式，更是提高决策质量，增强企业核心竞争力，促进可持续发展的强力支撑。

基于大数据的建筑集团公司在优化内部控制的过程中，能够对企业的生产经营活动进行风险评估，提前预判，做好风险防范；能够集约化地处理分散式的项目管理，节约成本，提高效率；能够参与高层领导的决策辅助，通过大数据分析，提出合理化的建议，可以对重大投资活动进行决策支持。

2 建筑集团公司基于大数据优化内部控制的现状分析

与其他行业相比，建筑集团公司基于大数据优化内部控制的进程明显处于滞后状态。 这是由建筑行业劳动密集型、资源密集型和资金密集型的属性决定的，在企业生产经营过程中，管理工作重心向业务拓展和盲目扩张偏移，以至于部分建筑集团公司主要关注投资和融资，无法集中更多精力进行内部控制。 数字经济的飞速发展，大数据技术的普及，加剧了建筑集团公司与其他企业在内部控制方面的差距。 同时，一些建筑企业在开展内部控制工作时，仍以施工工程的进度为控制重点，对一些关键岗位分离、会计复核、授权审批、内部审计等内控措施未能给予足够的重视，无法为建筑企业内部控制运行、大数据信息技术作用的发挥提供良好的工作环境[1]。

2.1 组织结构问题

建筑集团公司一般采取三级管理、两级核算的组织结构，即集团公司-分公司-项目部的层级管理，集团公司与分公司进行核算，分公司与项目部进行核算。 一般情况，建筑集团公司以部门为单位，分公司以科室为单位，项目部以项目经理为代表组建项目团队。 以集团公司总部为例，分别设立经营管理部、财务管理部、人力资源部、法律事务部、质量技术部、安全生产部、网络信息部等职能管理部门，并对各分公司的相关业务进行垂直管理。 同时，要求分公司按照编制要求，设立对应科室，安排专职或兼职人员开展业务对接。 从表面看，貌似组织健全，各司其职，实际未能高度重视内部控制，尚未配置专门的风险防范部门，横向到边、纵向到线的理想状态成为空谈。

2.2 制度建设问题

根据国家法律法规和市场环境的变化，建筑集团公司适时修订企业管理制度。 大多数建筑集团公司编撰的管理制度覆盖广泛，内容比较全面，涉及经营、财务、法制等，但是对于内部控制和风险管理的章节普遍缺失。 有的只有初步的内部控制规定，相对简单，没有深入细部处理；有的照搬其他企业的内部控制制度，严重偏离实际，无法执行落地；有的虽然建立了内部控制制度，没有与时俱进，缺乏创新；有的内部控制制度不够全面，没有从全局考虑，存在漏项；有的不能提前预判，做不到信息预警，被动接受现实情况发生；有的未能考虑外部因素，只从自身角度思考问题，具有局限性。

2.3 管理体系问题

建筑集团公司普遍采用“三位一体”的管理体系，由第三方认证公司实行年度监督机制，但在内部控制方面，管理手册和程序文件成为摆设，单纯地弱化为应付外审工作的资料，没有真正实现“照章办事”。 由于拓展业务的地域性特征，分支机构较多，比较分散，不利于内部控制和集中管理。 在建筑集团公司内部，仍然存在着高层独断专行，或感情用事；部门把关不严，责任推诿；分公司各自为政，偏远地区更是无法做到实时监控，例如沿海企业在新疆注册的分公司；项目部顶着施工工期、进度、成本等压力，无暇进行内部控制。 因此，建筑集团公司涉及的法律诉讼案件和劳动纠纷呈上涨趋势，优化内部控制和做好风险防范成为当务之急。

2.4 数据协同问题

有的建筑集团公司虽然着手信息化建设，采用综合管理信息系统和OA 自动化办公，也只是在提高工作效率和流程审批方面，使领导决策摆脱了空间的限制。 同时，建筑集团公司涉及项目部的一线数据较多，数据录入过多地依赖基层管理人员，由于工作量大，耗费时间长，极大地影响数据流动和及时分析；有些复杂的项目数据不便于统计，在总部的硬性规定和高压政策下，容易出现数据造假和虚报瞒报现象，数据安全和质量大打折扣，误导决策。 数据在建筑集团公司内部也只是单纯自下而上的汇总统计，分析功能缺失，没有建立大数据协同系统，距离数字化治理仍有很大的差距。

3 建筑集团公司基于大数据优化内部控制的策略分析

数字经济时代，建筑集团公司改善实施环境，完善治理结构，优化内部控制成为必然趋势。 运用人工智能等先进信息技术，采用数字化思维对企业流程进行精准管控，更有利于实现内部控制“事中控制”乃至“事前控制”的目的，使得控制更精准、手段更有效，也可以使内部控制工作具有可视性、可比性，有利于企业对内部控制绩效进行评价，促进企业内部控制工作快速健康发展[2]。

3.1 组织措施

建筑集团公司需有全局思维，应迅速调整组织结构，成立风险防范部门，全面统筹内部控制工作。通过配备专职人员，制定工作标准，明确岗位职责，借助信息平台，全面梳理内部控制的关键节点，制定解决措施，对目标任务进行分解，做好内部控制预案和风险防范。 建筑集团公司高层领导要赋予风险防范部门更大范围的权限，使其独立于平行部门，不受外部因素的干扰，不受内部环境的牵制，能够全力以赴开展工作。 分支机构和基层项目部在风险防范部门的领导下开展日常工作，分别对所属科室和人员就内部控制理念进行宣贯，对标总部工作，营造实施内部控制的良好氛围。 对内部控制的业务，针对人员素质和人才队伍建设开展培训工作，通过建立健全组织保障，落实控制活动和内部监督。

3.2 制度措施

建筑集团公司应结合大数据制定具有数字化治理特色的企业内部管理制度，开展全过程控制。 从生产经营负责的招投标业务开始，进行施工过程管理，跟踪竣工验收结算。 基于大数据优化内部控制为基础，坚持“提前预判、贯穿始终”的内部控制理念，规避企业风险，确保经营效益。 同时，落实建筑集团公司内部控制管理责任制，制定风险防范清单，目标清晰，责任到人。 为此，根据建筑集团公司的实际情况，不断完善从合同的“两审一核”、委托书的审批、印鉴的使用，到项目经理融资、工程款监管和安全生产统筹金等一系列管理制度；充分发挥大数据应用的“排头兵”作用，以内部控制制度建设为主线，创新管理制度，探索数字化治理和内部控制的新发展模式，全面深化改革，全面推进建筑集团公司的数字化治理体系和数字化治理能力，实现内部控制和数字化治理的深度融合，为风险防范提供有力的制度保障。

3.3 管理措施

当前建筑市场，风险和机遇并存，既有业主没有实力或不讲诚信带来的风险，又有项目本身利润空间过小、资金不到位、手续不齐全带来的风险，还有合同的霸王条款；在企业内部管理上，既有项目经理“眼高手低”的风险，又有质量安全、材料、成本和资金风险。 从决策、执行到操作这三个管理层级上，划分相应的风险管理责任，清晰界定公司各职能部门和各个岗位的权限，从而基本构筑多级、多层的风险管理防线。 在具体工作中，坚持事前把关、事前控制的风险管理原则，力推内部控制和风险管理平台建设，推进线上电子数据分析，打破传统管理方式的时空障碍，实现信息共享，提高管理等级，规避企业风险。

3.4 技术措施

大数据的应用需要科学技术的支持，构建内部控制体系智能管控系统是实现数字化治理的关键。首先，构建大数据风险预警模型，通过对基础数据的传输、筛选和分析，提高建筑集团公司内部控制的专业化水平。 其次，打造大数据风险识别系统，对潜在危险因素进行排查，利用快速反应机制，及时采取内控措施，打造企业本质安全。 再次，企业要建立智能化内部控制系统，将大数据技术、内部控制与风险管理相结合，加强对企业各部门数据的全面控制，使企业的风险应对能力更强[3]。 通过智能化内部控制系统赋予各类数据更多的功能和价值，确保信息资源的真实、丰富、通畅和安全。 最后，技术措施需要财务资金的投入支持和科技人才队伍建设的辅助。

大数据背景下，信息化建设、数字化升级发展的脚步不会停歇，数字经济的数字化升级应用是建筑集团公司未来提升发展的必由之路，同时也为建筑集团公司完善现代化治理和优化内部控制带来新的发展机遇。 因此，建筑集团公司更要注重数字化队伍建设，利用先进的数字科技优势，优化内部控制，推动数字化转型，提高企业的抗风险能力，实现企业管理的创新发展。