刘 芬

(苏州万科企业有限公司，江苏 苏州 215028)

0 引言

房地产行业作为国民经济的支柱产业，因为涉及的上下游产业链比较长，关联产业比较广，在带动社会就业、经济增长和纳税等方面，做出不可忽略的贡献。 目前，房地产市场供求关系发生重大变化，部分地产公司由于前期盲目扩张，高额负债和现金流回款不足等原因，出现下行风险。 因此，面对客观环境变化，需要积极采取措施，及时调整经营策略，努力改善业务和财务协同管理状况，即实施业财融合，才能持续保持地产经济发展的韧性和活力，实现房地产市场平稳健康和高质量发展。

1 地产公司实施业财融合的原因分析

目前，根据国家统计局网站发布的全国房地产市场基本情况，从数据分析，业务涉及的商品房销售面积和销售额同比下降，待售业务缓慢，房屋施工面积和新开工面积也是同比缩减，房地产开发景气指数持续走低；财务涉及的开发投资完成情况和到位资金情况也是同比下降，其中，国内贷款、利用外资、自筹资金、定金及预收款、个人按揭贷款指标同比均呈现负值。 外部客观环境不容乐观，内部结构更需要完善，地产公司应从自身改革入手，夯基础，练内功，强管理，抓重点，通过科学有效地运营，实施业财融合驱动战略，加强协同管理，提振房地产经济信心。

1.1 宏观调控的引导

国家坚持“房住不炒”红线的政策定位和深化供给侧结构性改革的重要任务，相继出台关于价格、销售、购买、贷款等方面的系列限制措施，为实现“去库存”和“降房价”的相关目标，加强对地产公司的行业指导。 客观经济环境下，地产公司面临“去库存”和“降房价”的双重压力，业务销售和财务收入困境凸显。 投资者或购买者“买涨不买跌”的心理机制，造就现实房产交易低迷，二手房市场更是举步维艰；销售业务滞缓造成销售收入下降，财务成本的投入不能得到及时有效的回收，资金周转困难易陷入恶性循环。

这种情况下，业务和财务的协作显得尤为重要，没有财务后盾的业务管理只是纸上谈兵，没有业务基础的财务管理更是空中楼阁。 面对经济新常态，地产公司更需要在国家宏观调控政策的正确指引下，保持清醒头脑，认清经济形势，积极践行业财融合管理，开展业务和财务的双向驱动，规避经营风险，实现更安全、更持续、更有效率的高质量发展。

1.2 市场竞争的优化

中国经济大循环，全国统一大市场，这种背景下，不同行业之间存在不同程度的密切配合与互补，相同行业之间又存在着不可避免的先天竞争关系。房地产行业作为其中活跃的主体之一，在高度参与市场环境的角逐中，为抢占商机，充分调配资源，优化业务配置，提高财务资金运行效率，积极拓展业务，以应对复杂多变的外部环境变化。

企业内部经营涉及的市场核心要素包括人、财、物、产、供、销、量、本、利。 这九大要素贯穿房地产行业参与市场竞争的全生命周期，也贯穿实施业财融合的全过程控制。 同时，市场经济具有波动性，面对房地产火热后的寒冬潮，严重内卷的竞争行情，倒逼地产公司进行数字经济转型升级和创新发展，优化管理体系和制度建设，确保企业系统组织内部的稳定性，促进业务和财务的高度融合和协同管理，提高地产公司的市场核心竞争力。

1.3 企业生存的需要

目前，地产公司普遍存在问题，一些公司的爆雷事件更是给整个房地产行业带来深刻的警示。 面对生存压力，各路地产公司屡出新招，分别在业务拓展和财务融资方面进行积极的探索和努力的尝试。 但是业务和财务不是孤立的存在，单兵作战的模式不利于地产公司的决策和执行。 此外，在房地产开发企业过去的经营管理模式中，财务和业务两类部门保持相互独立，彼此缺乏联系，业财融合能突破这种管理模式，强化财务管理的灵活性[1]。

实施业财融合战略，进行精细化管理，对于明确地产公司的战略规划和发展目标，构建业财融合的集中管控模式和现代治理体系，提前预判，规避业务和财务管理风险，具有重要的现实意义。 地产公司的业财融合和协同管理，有益于企业高层进行科学合理的决策；有利于调动从业人员的积极性和工作效率；有助于提高财务资金的使用价值。

2 地产公司实施业财融合存在的问题

2.1 企业转型进程缓慢

数字经济时代，企业转型就是数字经济和信息技术的转型，需要传统管理模式的变革，尤其是房地产行业，更是容易受到来自各个方面的阻力。 首先，信息化建设需要前期规模化的投入，需要耗费大量的资金和精力。 即使这些条件完全具备，企业转型不是简单的表象，更是涉及深层次的因素，包括企业文化建设、组织管理架构、从业人员素质、细部处理等具体内容。 有时需要反复推敲，谨慎磨合，必要时候还要推倒重来，或前期进展受到各种因素的干扰，存在否定和再否定的现象。

对于地产公司而言，由于其商业模式的局限性，造成在数字转型升级方面的投入受到客观限制，在关键节点的资金发力极易出现被动或被迫中止的场面。 前期地产公司为了拓展业务，在土地竞价、立项审批、勘察设计、设计前准备、物资采购、项目建设施工总承包、物业管理等环节，投入资金规模较大，大部分地产公司自有资金不足时，考虑银行借贷、股权吸引、员工众筹、分红激励等多种融资模式，以缓解沉重的资金压力。 这种财务状况下的地产公司，往往缺乏全面的战略规划和全景设计，在推进企业转型升级的进程中，捉襟见肘，逐渐失去改革创新的勇气。

2.2 高层决策观念落后

房地产行业属于第三产业，地产公司的运营属于投资获利行业。 企业的发展受制于高层的决策，高层的决策影响企业的未来走向。 迅速发展的时代格局，要求高层决策具备丰富的管理经验和科学的管理知识，需要站在一定的高度，看待不同时期不同阶段企业发展面临的各种问题；需要具备宽广的视野和深邃的观念，拥有与时俱进和勇于创新的思维。由于时代的差异，部分地产公司的高层领导者，受传统文化熏陶，延续规模业务的发展模式，没有意识到业财融合的重要性和必要性，缺乏大局观意识。 在业务领域只是关注经营销售的结果，缺乏对相关数据的分析；在财务领域只是追求资本运作的账面数据，看不清更深层的本质问题。

地产公司的决策还容易受到高层领导者年龄和身体健康的影响，高层的年龄决定了其接受新鲜事物的程度。 需要关注的是，部分企业家或地产公司的掌门人年龄结构老化，由于企业历史沿革、股份改制、风险等问题，为了企业发展的稳定，个别高层处于“退而不休”的状况，思维僵化，没有把业财融合纳入企业转型升级和创新发展的规划，一定程度上影响了地产公司业财融合的推进和实施。

2.3 部门协作意识淡薄

企业发展讲究团结合作，更需要部门协作，尤其是关键部门的相互配合。 地产公司的两个核心部门即业务和财务，是高层领导下的并行存在机构，因为各自部门的职能属性、工作目标、实施角度、运行机制、出发点和着力点、认知水平的差异，在工作中虽然存在交叉和往来互动，但也存在偏差和矛盾。 这是因为传统工作环境已经让工作人员形成了较为固定的工作模式，各部门工作人员习惯了负责自身部门的各项工作，缺乏了解和掌握其他部门工作内容的意愿，甚至存在抵触心理。 有的工作人员认为业财融合与自身利益没有什么关联，因此在学习其他岗位的知识或技能时没有较高的积极性[2]。

在业财融合的实施过程中，地产公司的业务管理比较单一，参与方式却比较灵活，以完成目标进度和任务计划为主要目的，或认为没有和财务沟通协作的必要，或认为协同管理限制了业务工作的开展，或认为业务工作才是公司的核心，财务需要为业务服务；财务管理由于对业务工作不熟悉，掌握的业务碎片化信息容易对财务工作产生误导。 同时，业务工作主要对外联络，与外部交流比较频繁，往往忽略企业内部部门之间的协同管理；财务工作主要对内整合，忙于会计核算和资金运作，与外部虽然有所联系，但对口主管部门主要涉及银行、税务、财政等，面向的对接业务范畴不同。

2.4 财务管理能力不足

相对于其他行业或企业，地产公司的财务管理仍然停留在传统的财务职能水平，与数字经济时代的精细化管理背道而驰。 财务管理能力不足涉及三个层面，分别是公司对财务的管理层面、财务部门内部的管理层面和财务人员的个人能力层面。 公司整体层面的财务管理体系不健全，对财务管理在业财融合的实施过程中没有足够的重视。 财务是企业经营的核心，业财融合应是财务部门为主导，积极响应或提倡与业务部门工作协同管理的前端，应主动承担企业转型升级和实施业财融合的责任。

企业需要转型升级，财务管理同样需要转型升级。 财务管理转型升级的方向就是实施业财融合，而财务会计转型升级的发展方向则是管理会计。 部分地产公司的财务工作只是停留在基本的财务阶段，财务部门内部需要细化的管理制度、管理体系和管理工具缺失，财务管理能力不足；且企业缺乏继续教育培训和必要的学习激励，财务人员的职能弱化为简单的记账处理和报表统计，人才队伍建设相对薄弱，实施业财融合所需的财务复合型人才稀缺，能够从内部培养的从业人员数量也不能满足企业自身发展的需要。

3 地产公司实施业财融合的合理建议

数字经济时代，企业发展离不开稳健经营和精细化管理，需要实施业财融合，对监管资金、合理负债和控制风险角度方面提供科学有效的决策，发挥业务部门和财务部门各自的优势，实现信息传递和数据共享，推动协同管理和综合运用。

3.1 加强数字信息规划

为实现数字化转型，必须建立地产公司具有行业特色的业财融合管理系统。 目前，企业信息化建设的程度成为制约企业发展的关键因素。 专业的信息化服务公司积极参与地产公司的业财融合进程，为地产公司的信息化建设提供辅助力量。 目前，经过市场的反馈和用户推广，财务专业化应用的软件品牌供应商主要是用友和金蝶，业务板块还包含仓库管理系统。 综合业务信息系统应用的软件品牌供应商主要是浪潮和新中大，当然也能为地产公司进行量身定制，开发适应业务和财务需求的业财融合协同管理信息系统。 为了促进业务和财务工作融合和协同管理，地产公司业内比较流行的是企业资源计划平台(ERP)，以全面预算和成本管理为基础，进行数据生成、统一管理、数据分析和应用。

3.2 革新业财融合理念

解放思想，更新观念，转换角色，适应潮流。 加强企业高层领导创新发展的认知，寻找财务和业务工作的共同之处。 首先，建立业财融合战略实施规划，创造良好的业财融合实施环境，对地产公司的业财融合实施进行政策解读和宣贯，自上而下进行推广；其次，制定业财融合战略行动指南，细化管理手册和程序文件，建立标准化管理体系，持续改进；再次，进行业财融合实施的具体过程控制，明确业务和财务对接的流程和内容，做好责任划分，推行绩效考核，加大过程监管；最后，成立业财融合实施战略委员会，由高层领导直接挂帅，财务主管和业务主管为副职，通过公司全员参与的实施模式，实现企业价值的重塑和升华。

3.3 注重组织机构协同

通过建立组织保障，实行跨部门联络的沟通机制；通过科学技术应用，搭建网络信息协同管理平台；通过深化流程设计，在相关重要流程节点设置业务和财务联合审批权限；注重业财人员的选拔，对同时精通业务和财务的复合型人才，设立联络员轮岗制度，增进沟通和理解。 房地产企业应打破传统财务与业务部门之间的界限，使财务工作深入到业务一线。 这可以通过建立财务业务一体化的管理模式来实现，将财务人员的工作岗位前移，使其更加贴近业务实际，从而为业务部门提供更具针对性的财务支持[3]。

3.4 提升财务管理水平

地产公司业财融合的实施，财务管理是关键，财务管理工作是主线，业财融合贯穿财务流程的全过程。 财务工作需要在传统模式的基础上进行“蜕变”，业财融合下的财务管理还应加强预结算、合同管理、成本管控、资金安全、流程渗透、业务优化、资源整合和风险规避的控制，以真正实现智慧、管理、创造和融合；此外，企业还应该基于自身架构建立内部财务管理系统框架，包括财务监督平台、业财融合一体化基础管理平台和外部审计平台。 企业需要整合各部门原有的财务管理平台功能模组，以强调财务会计工作在日常工作中的标准化、规范化和流程化特点[4]。 业务工作需要主动配合财务的要求，以自身的业务运营状况为财务提供信息参考依据，为房地产行业的可持续发展提供续航能力。

综上所述，地产公司实现全面的业财融合和协同管理，还需要经历阶段性的过渡期，在市场经济的浪潮中，需要坚持战略定力，坚持理论联系实践，持续深入探索和研究，持续提升企业管理水平，不断总结适合企业自身需求的业财融合发展之路。