叶菁华 曾卓 王丰 罗立志 叶菁雅

摘 要：联想控股是世界企业百强，北京企业前十强，在世界企业中有着举足轻重的地位。2021年，联想控股实现收入4898.72亿元人民币；全体系在职员工近10万人；产业链涉及企业2000余家，拉动就业25万余人；年贡献各类税收超过百亿元。面对疫情的冲击，联想控股依然保持营收增长，并积极开拓海外业务，其内部管理的严密运作是不可忽视的有力支撑。文章将对联想控股这一大型集团公司的治理结构、战略管理和集团文化管理三个方面进行研究。

关键词：企业制度;治理结构;战略管理

中图分类号：F832.3    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）01-0094-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.01.023

1 经营情况

1.1 经营业绩

联想控股近五年营业收入保持增长，联想集团收入占比贡献超90%。2017—2021年间平均营业收入增长率为10.4%（见图1），平均营业毛利率为15.97%。分析2022年上半年营业收入情况，产业运营板块占收入比99.2%，产业孵化与投资占收入比0.8%，产业运营板块中联想控股占比91.17%，佳沃集团占比4.72%，联泓集团占比1.89%，卢森堡国际银行占比0.88%。

1.2 业务情况

通过近三四十年的跨越时代发展，联想控股现已发展了丰富的行业分支，主要分为产业运营和产业孵化与投资两个板块。联想控股通过“战略经营+财务融资”双轮驱动的独特管理模式，通过战略控制、经营发展、资源配置、金融支持及增值服务等多种方式，致力于打造支柱性产业，孵化或投资具有潜力的创业企业及成长期企业，推动公司整体价值的持续增长。同时，联想控股也期待通过“资金+管理”，开拓一个全新的服务领域，支持并推动国内创新公司的发展。

公司第一部分業务板块为产业运营。联想控股在联想集团提供的持续不断的营业利润（集团业务收入占比超过90%）的支持下，还进行了新材料产品和解决方案的业务拓展，同时履行社会责任，控股佳沃集团，在现代农业和食品产业进行投资，为国家食品安全做出一份贡献;卢森堡国际银行的加入无疑是集团在金融投资上的重要产业运营部分，拓展公司业务的同时增加了战略投资的多样性，打造公司支柱性产业。

公司第二部分业务板块为产业孵化与投资。联想控股主要投资的企业有三类：上市公司、非上市公司以及基金管理公司。投资的公司为高潜力的发展公司，投资方式为天使投资，行业覆盖金融保险、航空物流、健康医疗、物业租赁等，推动公司整体价值的持续增长。

2 企业基本制度

2.1 联想集团的战略管理发展

联想集团的战略管理大致可分为三个发展阶段。

第一阶段采用了个性化、多渠道的策略，以期达到转移经营风险、在多个领域共同经营的目的。当时的联想集团在PC领域上还未能站稳发展脚跟，多元化策略如资本地产、网络与通信等不但使企业没能抓住主要客户，而且使企业进入了经费紧张的困难阶段，而联想集团涉足了网络行业，但是由于内部领导管理不善，也造成了联想集团一直无法在网络领域中站稳脚跟。当时，联想公司的多元化业务虽然早已不再具备核心竞争力的地位与魅力了，但是正是在这一阶段上，联想集团逐渐形成了覆盖全国的销售网络，为企业今后的市场拓展打下了良好的基础。

图4 联想控股的产业布局总览

第二阶段公司并购了IBM，首先采用双品牌战略，同时结合了低价与差异化战略的实施。在联想品牌价值越来越被认同的今天，第一时间采取了低价策略，联想通过该策略承担了利益减少的代价，并获得了众多厂商和消费者，取得了良好的发展。其次采用差异化战略，由于联想已拥有IBM公司所提供的领先的科技资源优势，再加之自身所掌握的科技研发部门，相比于其他的大公司，在科技研发方面已具备了相当的优势，同时还能够采取更直接的价格竞争策略来减少其价格问题。

第三阶段，由于近几年个人对电脑行业的需求成长逐渐减缓或出现饱和状态，集团采取了“保护与进攻”战略，维持原有成熟领域的基础服务，并发展新领域的新型服务产品，以促进销量持续提升，维持成熟市场采购战略也成了联想最初采取的策略之一，通过增加自身在个人电脑行业中的领先地位以增强赢利能力，并且同时拓展服务器和工作站的商用服务，以致力于保持其在国内市场的基础个人电脑业务。同时公司亦会继续研究新领域，以提升市场占有率，积极发展移动服务和数字家庭服务。

同时，联想集团也采取了国际化策略，即把多元化经营模式的形式向全球推行，开拓了欧美等先进国家的电子产品消费市场。联想集团将以并购IBM的计算机服务部门和收购SWITCH BOX公司等高新技术企业为跳板展开国际化进程。这一过程中，核心技术的开发虽然是关键，但怎样实现公司内部文化的融入、行业的融合等，也是联想集团必须迫切破解的问题。

2.2 基于战略的集团文化管理

2.2.1 文化管理的动机

购买了IBM的PC服务以后，面临的主要问题在于文化磨合。不同国家的东方人、西方人在一起怎样更好地工作，是起初公司进行并购时最大的困难。在多次的并购实践后，联想管理层总结出三个管理要素：一是建立管理团队。一个体量巨大的公司如何让几个好的核心员工可以在一起良性的发展，这里面有一套方法。二是制定企业战略。企业目标应该怎么制定，至关重要。企业的近期目标怎么制定，以及怎样对团队、形式、人进行选择都是公司战略需要考虑的。三要用好人才团队。有了好的企业战略之后，怎样使其喜爱企业、热爱工作需要有丰富的鼓励政策以及企业的制度来保障。

联想控股的文化管理动因主要是两点：以文化“血脉”构建“没有家族的家族企业”和以文化传承永续联想百年基业。共同的企业文化是联想的“魂”，用来构建企业成员相同的追求、统一的目标、共同的信念和相近的思维模式。而联想集团控股的企业理念是“以工业报国为己任，致力于形成一个令人信任并受人尊敬，在众多业内享有领导业务，在全球富有深远影响的控制集团”（——来自联想集团控股有限公司官网）。“百年基业”把联想做强、做大、做长，做成百年联想，是联想做企业的追求。百年联想的追求所蕴含的价值观，就在联想的企业文化之中。

2.2.2 集团文化管理的原则

（1）坚持联想“根文化”的精神实质。联想的核心价值观是联想集团为长远发展所奉行的重要信仰，跨越了行业和时代属性，有着长期的、广泛的指导意义。因而，在“管控”中，强调的是根文化的传承。

（2）在继承的基础上进一步发展亚文化。公司经济在成长，文化也在成长，在公司经营多元化、发展迅速的过程中，与文化产业相互融合甚至进行重大变革也是必要的，而联想系业务多样化将使子公司的东亚文化具有其鲜明的特点。全面重视并完善各个子公司的亚文化，是对联想文化体系的一再丰富和发展。日本根文化与丰富多样的东亚文化，共同构建了面向未来的具有活力的日本联想文化体系。在保持根文化统一的前提下，积极引导和扶持东亚文化的发展，是联想社会主义文明繼承与发扬的主要脉络。

2.2.3 集团文化管理的实践

母公司联想集团控股成立联想文化研究院，从事一切与“文化”有关工作。联想管理研究院的主要职能是：研究好不同成员公司的管理文化现象、问题和个性特点;研究好管理人文基础问题，并建立认识与运用并重的管理课程体系;进行品牌创建制度的顶层研究，建立母子公司紧密相关的品牌创建制度，进行形式多样的专项教育训练;适时加大内外推广，提升企业的品牌吸引力。

同时，联想集团企业管理研究院还构建了“分层分类的全员企业文化建设体系”：面向“新员”，开展“新旧融合，边学边练”的入模子训练，使公司员工明白联想企业文化是什么，在这里什么是被提倡的，什么是不可以触犯的;面向“骨干和高层人才”，通过在入模子训练中给定角色，并扮演传帮带的角色;根据“中层经理”，开展中层及骨干“管理文化”轮训;根据“各企业核心管理层”，联想控股最高管理机构执委会对其进行集体辅导，并选聘高管担任兼职讲师。同时，在日常战略制定、业务进展汇报等关键事件沟通中，执委会直接以Coach的方式，将文化与业务深入结合。

3 结论

通过上述可以发现，联想控股对子公司的文化建设更多的是通过温和的方式“融入”，并希望通过分层分类“润物细无声”的方式，在各个子公司中引起“共鸣”，以便让企业文化真正地得到理解与接纳。

参考文献：

［1］孙冰.“幸存者”柳传志：惊涛骇浪35年［J］.中国经济周刊，2020（2）.

［2］柳传志.柳传志：联想管理秘诀［J］.管理者说，2013（4）.

［3］李沅昊.联想控股有限公司战略管理问题研究［J］.现代商业，2021.