姚旺

摘要： 为加强国有参股公司的产权管理，坚持系统观念和底线思维，把风险防控作为产权管理中的重要一环，以制度建设、资金管理、物资管理、库存管理等重点领域作为管控抓手，坚决守住不发生重大风险底线。

关键词： 产权管理；风险防控

为进一步贯彻落实国资委发布的《国有企业参股管理暂行办法》，产权管理工作从只投不管的单一节点延伸到企业的全生命周期管理，投资加强审核把关，完善内控体系，压实管理责任，加强风险防范，适时清算退出，严防违规经营和国有资产流失。在全生命周期管理中，过程管控中的风险防控尤为重要，本文将根据案例初探国有参股公司——终端能源站管理过程中的风险点，并提出整改建议，以提升参股企业经营管理质量。

一、全方位加强参股公司治理 

中央企业要坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，深入开展国有企业改革三年行动，全面加强参股经营投资管理，做到源头抓起，过程管理，处置高效的全流程管控体系。一是夯实基础，落实投前管理。重点对合作方与企业发展战略、价值理念是否一致，合作方經营情况、风险状况，参股企业发展前景，权益安排是否合理等内容进行关注，管理措施涵盖决策程序、可行性研究与尽职调查、股权结构、公司章程、履约风险［1］。二是定期跟踪，突出投中管理。重点关注参股企业的公司治理是否健全及有效运作，经营发展是否符合预期目标，是否存在有失公允的关联交易，是否出现重大安全、财务及法律风险事件等内容，管理措施涵盖企业管理职责、制定差异化管理策略、议案管理、股权代表、信息管理、收益管理、关联交易和投资后评价等。三是强化监管，规范投后管理。重点关注退出决策是否科学，退出方式是否合理，退出程序是否合规，权益是否得到保障等内容。同时明确对违规行为的责任追究。统筹好安全与发展的关系，特别是在过程管理中要做好风险预警、管控和化解，用大概率思维应对小概率事件，系统性搭建经营防护网，为企业的高质量发展保驾护航［2］。

二、国有参股企业产权管理实证分析 

M公司“脱胎”于中央企业重组整合，从起初作为改革“蓄水池”“稳定器”，通过不断改革探索，已发展成为主营石油、天然气和液化气生产、销售和贸易等业务的专业化公司。M公司与民营企业共同成立两家参股公司，建有终端加气站3家，具体情况如表1-1所示。

（一）终端能源站风险管控问题 

在M公司的经营发展过程中，终端能源加气站作为能源贸易主营业务的末端基层单位，其管理链条相对较长，在信息传递和制度落实上存在“损耗”。长期积累下，管理工作产生形变偏差，从而暴露出许多风险管控问题，具体表现在财务资金管理、物资管理以及库存管理等方面。

1.财务资金管理风险

（1）现金收款及保险柜管理不规范。B气站及C气站存在现金收款业务，收取的现金须存放保险柜，但对现金和保险柜的管理不够规范，具体表现在两个方面。一方面现金收款交接不规范，B气站白班人员下班时，收取的现金未能及时交由出纳，存在加气员自行带走的情况，增加了现金灭失风险。C气站白班人员在下午5点半下班时上交现金，由现金保管人员开具收据，但下午5点半至晚8点时间段的现金于次日上午8点交纳时未开具收据，导致实际收取现金与开出收据不一致现象。另一方面，现金、保险柜管理不规范，B气站及C气站收取的现金基本一周2次左右交存银行，存在现金单次存入银行金额过大的问题。（2）赊销管理不规范。B气站及C气站部分大客户加气时预付款不足，给予其2-3天内补足气款的赊销条件，但与合同结算条款不一致。另外，B气站存在一笔大额应收款项未及时收回，挂账金额116万元，挂账时间已有8个月，且自2023年3月开始，与该客户已不再有业务往来。截至6月，已收回45万元，剩余71万元未收回，存在资金损失风险。（3）现金收款缴存银行不及时。A气站在2019年至2022年7月期间存在现金收款，一般3天左右存一次银行，现金收款较大时达到每天3万元左右，存在未及时缴存银行现象，可能增加现金灭失的风险。

2.物资管理风险

（1）采购材料及报废处置审批流程缺失。在A气站钢瓶采购管理方面，根据现场检查钢瓶采购、出入库、验收、转收入及报废等环节的A气站钢瓶采购合同、发票、验收单、出入库材料、管理台账、钢瓶报废申请表、处置申请表、报废钢瓶清单、气瓶定期检测报告单、回收商询价单、交接记录等材料，结合钢瓶管理台账，统计显示A气站自2014年至2023年6月共采购钢瓶42 115支（其中15KG钢瓶34 302支，50KG钢瓶7 813支），目前在用33 782支，报废（共3批）7 153支，转收入（共3批）2 180支，发现2018年入库的130支钢瓶采购合同、验收及出入库材料、结算发票等材料缺失。在A气站的钢瓶报废处理上，为符合监管部门信息化管理要求，更新钢瓶智能角阀，2020年12月报废钢瓶1 610支，其中15KG为510支，50KG为1 100支。通过核验相关材料，发现物资报废申请表审批缺失，有缺少签字，缺失报废物资处置申请表等情况。该批钢瓶处置回收金额48 915元，回收商为A市特种设备检测有限公司，处置环节未按照公司相关制度规定的采用公开招标、竞标等方式进行公开处置。（2）2022年7月完成报废及处置审批钢瓶3 040支（其中15KG为1 540支，50KG为1 500支）以及2022年9月报废并完成处置审批的钢瓶2 503支（均为50KG钢瓶），该批废旧钢瓶处置要求，向具备液化石油气检验资质的两家单位进行询价，最终由Q公司进行处置，回收款为0元。通过与现场人员访谈，了解到2021年政府出台相关政策文件，钢瓶回收需收取手续费，但实际未见相关依据文件。（3）资产设备报废处置审批流程及处置后交接材料缺失。A气站存在报废后未按要求履行处置审批程序即进行比价对外处置的情况，且处置后未见废旧物资买卖合同、交接清单或记录的情况：2019年7月19日完成锅炉及水泵报废审批、2021年2月26日完成变压器报废审批、2021年2月25日完成压缩机和液化气泵头报废审批，未经报废处置审批。（4）物资盘点存在账实不一致情况。通过梳理A气站2020年至2023年6月底货物类的采购合同、订单及即时结清，其中涉及合同6份、订单4份、即时结清40份，共50份资料。结合合同、订单及即时结清相关资料检查合同签订时间、约定货物交付时间、物资验收、物资出入库、发票等附件资料。发现A气站每月未反馈物资数据，实际检查中，发现存在备品备件台账及账外物资的情况、部分物资实物数量缺少或登记名称规格型号不规范的情况以及部分气瓶周转使用率过低甚至存在无钢瓶信息条码的充装记录等情况。

3.库存管理风險

（1）库存管理制度可操作性不强。B公司和C公司依据合资公司章程，建立了各类管理制度共30项，其内容也涵盖了资金管理、库存管理、定价管理、安全管理等方面。但这些制度只有WORD电子版，未见审批程序，且部分制度的可操作性、适用性不强，例如：《防火防爆管理规定》：“各装置、建筑物、构筑物、罐区等工业下水出口处、除按规定做水封井外，尚应在上述区域与水封井间设置切断阀，防止大量易燃、易爆物料突发性进入下水系统”与实际不符。《计量器具定期检定管理制度》：“综合管理部必须配合好仪表检定工作按计划指标完成仪器仪表校订工作”与实际不符。《应急管理规定》：“根据所属单位的特点和应对紧急突发事件的需要，组建现场专业应急组织，落实培训和演练要求，确保和提高应急响应能力；常驻有限公司终端的作业部，执行、参与终端的应急管理”与实际不符，制度的实操应用型不强［3］。（2）库存管理制度不完善。A气站在开展入户安检过程中，存在配送人员在填写安检信息时重复上传相同照片，录入重复钢瓶信息的行为，需加强对配送人员的管理。A气站在进行LPG气瓶配送时，未与具备相应资质的运输企业签订运输合同。同时，A气站在开展业务中存在部分客户非实名制创建，客户地址信息不完整，不能准确定位，导致入户安检和客户管理系统中的客户信息不规范，客户数据统计不准确的情况。另外，C气站合同管理也有不规范现象，经抽查8份合同，C气站执行新的《合同管理办法》要求，各合同均已加盖骑缝章。《合同管理办法》没有经过审批，未发现相关制度发布生效的审批记录。（3）盘点数据审核不规范。B气站针对月末盘点数据及盘亏盘盈说明的审核都是气站站长，未见B公司管理人员审核记录，未见葫芦岛分公司管理人员监督审核记录且部分月份盘库损耗明显偏高，损耗原因说明不具体。A气站在月末盘库时，在对储罐的LPG进行现场取样测试密度后，没有将实测的视密度换算成标准密度，易造成盘点计量结果出现偏差，此外，在盘亏情况说明中，造成损耗的原因分析不够具体，不能提供合理解释且存在部分月末盘库记录会签不规范的问题。

（二）风险管控改善措施 

1.规范财务资金管理

首先，M公司应充分发挥财务的监督管理职能，加强对基层单位资金收付款、银行账户的管控，不定期开展对会计信息质量的监督检查。加强参股公司治理，强化监事职能，提升对其的业务指导和跟踪，确保参股公司财务资金管理规范化。其次，终端能源站应细化微信、支付宝等第三方结算方式的管理，规范收据管理，严格按照银行账户用途归集公司收支款项，做到收支两条线，防范银行账户资金截留、挪用风险，同时强化对业务源头的管控，加强业财沟通，精准研判业务性质，确保会计信息真实可靠、内容完整。

2.落实物资管理制度

在制度执行方面，应严格按照公司现行的管理办法要求，履行报废资产设备、报废钢瓶的处置审批流程，对外处置程序按照管理办法要求，除按权限应进产权交易中心处置的废旧物资外，原则上采用竞价、公开招标、邀请招标方式等公开方式进行处置。规范物资及物资类采购合同的执行过程、出入库、验收及领用过程，建立《备品备件登记表》及《备品备件台账》，物资信息记录应准确记录金额、规格型号等信息，不应存在账外物资的情况，未使用的物资应做退库处理，保证账实相符。在钢瓶管理方面，应明确业务主管部门，划分总部部门管理界面，主管分公司做好钢瓶的现场管理，加强钢瓶信息化管理程度，合理协调钢瓶周转，提高钢瓶周转率。

3.优化完善库存管理

一是加强制度建设，完善液化气三级站HSE管理标准，明确气瓶溯源管理、入户安检、双控预防机制建设等要求，监督加气站完善相关管理制度；二是完善绩效考核标准，评估制定切实可行的、合理的库存盘点损耗指标；三是研究技术降耗措施，如应考虑增加气体回收系统，改进LNG卸车方式，降低损耗；四是加强对盘点过程日常监督管理，安全生产部与财务部协同开展联合盘点，有问题早发现早处理；五是加强信息化建设，用好LPG三级站智能管控平台信息系统，发挥应有的作用。

三、管理启示 

中央企业应将参股经营作为内部管控的重要内容，建立健全以风险管理为导向、合规管理监督为重点的规范有效的管理体系。

（一）聚焦重点难点，分类精准施策 

发扬“斗争精神”，敢于“啃硬骨头”，用“钉钉子”的精神，抓住关键要害，有针对性地精准施策。坚持“两条腿”走路，加强统筹协调，做好AB方案，同时用好“清算注销、股权转让、减资退出、吸收合并、破产清算”等多种退出方式。坚持依法合规，充分考虑员工诉求，稳妥处置人员划转，合规处置债权债务、资产处置等工作，防止国有资产流失。

（二）强化组织保障，提升治理成效 

一是加强统筹领导，压实工作责任。建立两级专项治理小组，横向多部门协同、纵向上下联动，各负其责、发挥合力，全力推进治理。二是建立督导机制，及时研判问题。落实“双周协调、月度督导、季度总结”工作机制，聚焦问题、解决问题，以月保季，以季保年，实现月月有进展、季季见实效、全年圆满收官。三是坚持目标导向，强化考核引领。发挥考核指挥棒作用，按照年初治理任务目标，严格考核兑现，引导责任落实，实现考核闭环管理。

参考文献： 

［1］夏长波.谈企业重组改制中资产重组存在的问题及对策［J］.首席财务官，2019（19）.

［2］张天河.企业并购的财务风险分析［J］.财会学习，2018（16）：29.

［3］朱程.基于企业并购的财务风险研究［J］.商情，2020（25）：36.