黄桃叶

【摘  要】人才是企业发展的第一资源，由于地域限制，三线国有企业引进高层次人才十分困难。为有效解决制约三线国有企业发展的高层次人才瓶颈问题，建立健全更加开放、更加灵活的人才引进、培养、使用机制十分必要。论文重点针对如何多措并举引进高端人才提出了相应建议，以期为相关企业提供参考。

【关键词】高端人才；人才引进；三线国有企业

【中图分类号】F272.92；F276.1                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）10-0097-03

1 引言

习近平总书记在党的二十大报告中提出要“深入实施人才强国战略，坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，完善人才战略布局，加快建设世界重要人才中心和创新高地，着力形成人才国际竞争的比较优势，把各方面优秀人才集聚到党和人民事业中来”。当前，世界百年未有之大变局加速演进，全球范围内新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起，人才成为衡量一个国家综合实力的重要指标，是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。同样，人才是一个企业重要的战略资产，是获取竞争优势的首要资源。加快人才发展、统筹各类人才队伍建设、提高人才总体水平是我国应对新形势新变化的必然要求，是企业做大做强、做精做优的战略选择。随着竞争机制的不断引入，开放的大门越打越开，三线国有企业在人才市场的竞争中遭遇了前所未有的压力与挑战，不仅在留住培养成熟人才方面难以做到自信满满，在引进高层次人才方面也困难重重。因此，三线国有企业要深入实施人才强企战略，做好专家人才的引进、使用和服务等工作，充分发挥高端人才的人才培养和技术引领作用。

2 人才引进的定义

人才引进是指政府、企事业单位等为培养和引进具有高水平的人才而采取措施，以促进经济和社会领域发展的行为。人才引进分为全职引进和柔性引进两种方式。全职引进，是指通过公开招聘、岗位调动等，经过相关审批程序，将人才人事关系转移至工作企业，一般有固定的工作时间、工作地点，可以通过缴纳社会保险、工资薪金个人所得税等手续进行核查。柔性引进，是指坚持“不求所有，但求所用；不求常在，但求常来”的原则，打破国籍、户籍、地域、省份档案、人事关系等人才流动中的刚性制约，在不改变和影响人才与所属单位人事关系的前提下，适应市场经济和人才社会化发展要求的政府引导、市场调节、契约管理的非本地户籍人才的人才引进方式。

3 人才引进存在的问题

3.1 受区位劣势影响较大

全国各区域（除北京、上海、广州、深圳外）人才供需指数显示，区域经济发展程度直接影响了人才的流入。除经济发展本身吸引人才流入，三线企业所在工作区域的基础设施建设、服务、消费和日常生活条件水平不高，与当下人们对生活品质的追求存在矛盾。近年来，深圳、武汉、成都等城市强力推出便捷落户、住房补贴等政策吸引人才。2018年起，北京、上海、天津等地也加入“人才争夺战”，进一步加剧了经济欠发达的三线地区的引才压力，愿意到三线地区就业的人才尤其是高层次高质量的人才可谓寥寥无几。

3.2 待遇条件竞争力弱

中国人才热线调查显示，超过50%的90后受访者认为，薪资福利、工作氛围和职业发展是促使其离职的主要原因，薪资福利、工作氛围、晋升速度等与期望不匹配，促使90后员工产生了离职行为。目前，大多数国有企业实行的是结构工资制，这使得新入职高端人才的工资处在低档，虽然有些单位认识到了这一问题，对高学历人员的工资进行了一定程度的调整，但受工资总额控制，薪酬福利待遇仍缺乏竞争力。同时，以往存在的房价相对偏低的比较优势，目前已并不明显，缺乏吸引人才安居乐业的区域亮点。

3.3 人才引进、培养体制机制不健全

国有企业员工的职业发展途径通常是从低层岗位或职务向高层岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或根据个人规划调整进行岗位的转换。部分三线国有企业存在“重视新进人才、轻视已有人才”“重学历、轻能力”现象，人才成长通道相对单一，一旦入职某一岗位，往往很少有机会在不同的岗位上转换，高端人才引进质量和人岗匹配度出现矛盾，进一步导致岗位晋升渠道受限，成长通道未全面落地，员工的职业化发展需求未得到满足。

3.4 雇主品牌建设不到位

部分三线国有企业未建立企业效益、部门效益和职工收入特别是绩效挂钩机制，收入分配缺乏灵活性。职工各序列基本薪酬结构、标准设置相互之间匹配度不高，各序列间人才流动薪酬很难有效衔接，岗变薪变执行不好，同序列岗位层级设置细化不够，薪酬与岗位价值贡献（技能、劳动强度、价值创造等）结合不紧密。月度绩效、年度绩效与关键指标及质量、安全、人才培养、精细化管理等绩效挂钩权重不细化，绩效考核比较粗放，全员绩效考核结果应用不足，未在薪酬中得到充分运用，未能发挥员工年度评级考核与收入增减耦合对职工的激励约束作用。员工退出机制运行不规范，大部分部门执行时处于被动状态，导致员工工作活力不足，对企业满意度不高。

4 高端人才引进的途径

企业要充分认识到专业人才特别是高端人才比重越大，实现事业高质量发展的可能性越大。企业引进高层次专家人才以是否掌握国际或国内前沿相关核心技术、是否承担过重大项目、是否有一流的产品开发能力和技术创新能力为标准，通过行之有效的多元化渠道，精准引进所需高端人才。

4.1 运用“平台+人才”模式，依托科研平台以才引才

第一，依托企业平台资源，汇聚行业“领头雁”。企业可联合相关高校共同建设国家重点实验室、博士后科研工作站、院士工作站等并签订战略合作协议。充分发挥企业各类平台作用，聚焦企业产业发展需要和技术瓶颈，主动寻求合作，柔性引进实验室学术委员会专家；充分利用企业各类平台资源的影响力和号召力，充分发挥“以才引才、以才聚才”的作用，实现人才聚集效应最大化，吸引一批优秀的高端人才加盟。

第二，举办峰会及论坛，柔性使用行业精英人才。企业可主动承办或参与行业相关峰会、论坛，汇聚行业精英，依托峰会、论坛等平台获取行业专家资源；积极选派企业研发人员参与峰会、论坛活动，搭建技术、产业交流平台，交流技术研究成果，分享产业发展信息，通过业务技术介绍、报告、研讨增进相互了解、合作，借脑引智，助力企业技术人员了解行业技术发展新方向、产业发展新动向。

4.2 利用“项目+人才”模式，依托合作项目以事引才

第一，以项目为依托，寻求外部智力支持。通过项目合作邀请高校、科研院所专家为企业提供战略咨询、技术指导、培训讲学等；吸收相关高校、科研院所选派的博士、硕士到单位进行短期兼职，联合开展科学研究、课题攻关、成果转化、技术推广、工艺改造、项目开发等。

第二，开展校企“联姻”，实现互利共赢。通过“引进”与“送出”相结合方式，逐步补齐企业知识短板、填补智力空白，厚植发展“潜能”，壮大发展“硬核”。聘任与企业行业相关的高校教授作为客座专家，为企业“问诊把脉”；主动邀请相关高校师生到企业进行暑期社会实践，主动将自培研究生送到对口高校进行理论学习；与优秀高校签订联合培养工程类博士研究生协议，选送技术骨干攻读在职工程博士，并积极将博士生导师作为企业柔性引进的专家资源。

4.3 依靠“情感+人才”模式，依托人脉关系以情引才

第一，借助职工人脉关系，拓展引才渠道。引进人才必须能够接触到优秀人才，动员企业内部员工以亲友情、师生情、校友情为纽带，积极寻访和挖掘相关领域的高端人才信息；建立高端人才网络库，快速找到核心技术研发所需要的关键人才。

第二，借助单位间工作联系，构建柔性引智网络。通过企业与地方政府、上级、客户的工作业务联系，创建多元化的外部人才培养平台；主动选派工作能力突出、具有培养潜力的后备人才，到外部相关单位挂职锻炼，“巧妙”利用外在人才资源培养企业内部员工。

5 高端人才引进的保障措施

5.1 打造事业平台，以完善的产业链牵引人才鏈

只有搭建有利于人才自身价值实现的一流事业平台，才能聚集和吸引推动产业发展的一流高端人才。三线国有企业要建立健全产业链和分工体系，突出“高精尖缺”导向，积极吸引和用好处于世界科技前沿和产业高端的高端人才资源。

第一，“筑巢引凤”，通过收并购、与专家合作成立产业公司等资本纽带，高起点精准引进高端人才。通过收并购方式，掌握相关产业核心战略资源，提升企业相关领域的自主创新能力和核心竞争力，统筹产业布局，围绕产业链的上、中、下游产业，与专业领域内的“高、精、尖”人才开展合作。通过合作成立公司等方式重点推进核心技术的研究及实现产业化，最大限度地发挥高端人才对企业核心技术及产业化的牵引作用，逐步建立起一支掌握企业各关键环节核心技术的人才队伍。

第二，创新管理方式，大力支持高端人才创新创造，在管理上放权，充分信任、放手使用。由专家担任企业的首席技术顾问或总工程师，在核心技术团队组建、技术路线确定、科研经费使用等方面赋予专家人才充分的决定权，全权处理产品研制生产过程中的所有技术问题，建立有利于人尽其才的使用机制，从而最大限度地激发高端人才创新创造的活力。

5.2 建立完善分配机制，吸引和稳定高端人才

三线国有企业要坚持“事业至上、感情亲和、以诚待人、待遇跟上”的原则，先试先行科技型企业股权激励、骨干员工持股、技术入股等多元化激励手段，逐步建立和完善多种要素参与分配的市场化薪酬分配机制，稳定和吸引高端人才。

第一，积极探索中长期激励手段，试点探索实施超额利润分享机制、项目跟投机制、重大项目成功奖等更加灵活的分配措施。与专家共同出资组建产业公司，对专家实施优厚的股权激励。由专家以货币形式出资参与组建公司，占有新成立公司一定额度的股份，吸引高端人才加盟。通过将高端专家作为股东拥有公司股权，参与公司经营管理，建立资本纽带，实现个人发展与企业发展的深度绑定。

第二，开展技术成果转化入股，推动实施技术成果参与分配的机制。与高端人才签署《合作协议书》，待专家所持有的专有技术通过技术鉴定后，以其专有技术对企业进行增资。通过实施技术入股，在推动核心技术产业化的同时进一步提高对核心人才的吸引力。

第三，对标市场化薪酬水平，实施协议工资制或谈判工资制，将收入分配向骨干、技术人才、优秀团队、高层次人才倾斜，吸引高端人才加盟。企业要以干事创业的魄力，加大投入力度，在针对专家的工作目标责任制考核评价的基础上，保障高端人才的待遇水平，并为高端人才单列工资总额。

5.3 用心做好服务，营造干事创业的良好环境

三线国有企业要积极组织做好高端人才的各项服务保障工作，努力在工作上创造条件、生活上关心照顾、感情上尊重信任，为“关键小事”提供贴心服务，如进一步优化办事流程、进一步畅通交流渠道等，“切实增强人才的认同感、归属感、成就感和舒适感”，努力营造让专家人才干事创业的良好环境，保证其精力用于科技创新和技术研发。

第一，注重营造有利于专家安心干事创业的工作环境，加大对产业基地建设及相关实验设备、仪器的投入力度，根据专家工作要求提供必要的项目投资，为技术创新、产品研发提供物质层面的充分保障。

第二，当好“后勤部长”，为专家人才提供个人助理、住房、公务用车等基本工作保障，在专家人才就医及子女入学方面协助提供支持，优先推荐核心专家参加上级组织的专家休假活动，使他们能够充分享受到上级及地方政府出台的各项优惠政策。

第三，开展弹性管理，合理研究确定探亲休假等制度。在满足上级规定的最低工作时间的前提下，对核心专家人才以项目完成情况进行节点考核，实行弹性工作制。高层次人才每年度可探亲6次、合计假期90天，往返机票报销。在规定范围外如专家需探亲，在完成年度及聘期工作目标的前提下，可根据专家实际情况，人性化、个性化弹性处理。

5.4 实施人才工作专项奖惩，压实人才工作责任

人力资源管理不是人力资源部一个部门的事也不是某一位领导的事，而是需要全公司上下共同开展。完善工作规则、工作制度、工作机制，建立健全宏观指导、科学决策、统筹协调、督促落实的运行体系，树立人才工作“一盘棋”思想，构建“各尽其责”的工作格局至关重要。

第一，建立人才工作专项奖惩机制，设立人才专项责任书指标，从人才的“引、用、育、留”各个环节对人力资源部门及人才所在部门等实施专项考核。组织部门要发挥牵头揽总的作用，各部门要密切配合、共同参与、各司其职，层层压实人才工作责任，进一步形成人才工作合力。

第二，建立人才举荐机制，设立人才举荐“伯乐奖”，鼓励企业内外部组织或个人积极举荐企业所需人才，并对被举荐人设立观察期，观察期内达到企业录用要求，即可对举荐者发放举荐奖励。这让每个人都有机会成为举才荐才的“伯乐”，让“伯乐”和“千里马”各得其所，推动形成企业上下团结一心、招才引智的人才工作生动局面。

6 结语

功以才成，业由才广。后续，三线国有企业应在坚持统领人才队伍建设各项工作、致力于人力资源效能制胜与效能管理体系构建的目标下，以高层次人才开发为重点，以现有人才能力建设为核心，以培养、吸引和用好人才为主线，把高端人才引进作为人才队伍建设工作的重中之重，挖掘人才潜能，努力营造用事业留人、用待遇留人、用感情留人的良好氛围，不断强化内、外雇主品牌建设，把企业打造成为人才成长兴业的沃土，持续提高人才引进质量及层次，注重引才数量向引才质量转变，加大人才培养、使用和考核力度，持续推进公司人才队伍结构调整与优化工作，引进培养一支技艺高超、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质、专业化的高端人才队伍。

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