尚玥琦 王博文

1.国家管网集团新疆煤制天然气外输管道有限责任公司 北京 100020；

2.国家石油天然气管网集团有限公司西气东输分公司 上海 200120

在新能源高速发展的今天，越来越多的气田、管道在不断地开采建设，工程建设前期需要投入大量的人力物力，物资采购更是在投资中占很大比例，所以控制物资采购成本，对后期企业提高运营的收益尤为关键。结合广西支干线项目工程的物资采购过程，对天然气管道物资采购的各方面进行分析，发现采购过程中出现的问题，对好的经验方法进行归纳总结，制定更优的管理和控制方案，提出具体的解决措施，以有效地解决成本问题。

1 天然气企业物资采购成本的构成

采购成本是指所需的各种物资所发生的全部费用的总和。采购成本由所采购物资、管理、运输储存、财务费用成本等构成。采购物资本身在工程建设过程中占据很大一部分投资费用，尤其是钢管等线路物资及大型设备；管理费用主要包含招标委托费、检测建造及人员管理方面的费用；运输储存主要是指物流仓储产生的费用，例如物流中转站场地租用、物资装卸、物流管理等；工程建设期属于前期投资阶段，投资费用为银行贷款，由于某些物资采购金额比较大，贷款时间越长，企业所承担的利息越高，这部分因贷款产生的利息属于财务费用。

从这四个部分费用组成来看，有些费用容易实现管控，有些受到外部因素影响不容易实现，文中结合广西支干线项目工程从三个方面来分析如何实现长输管道项目物资采购成本控制。

2 影响天然气企业采购成本的主要因素

2.1 设计选型

天然气管线的建成十分复杂，从前期踏勘选线，到设计单位给出设计图纸及物资采购清单，这期间需要进行充分的现场和市场调研，既要满足现场的施工及后期运行的需求，又要考虑经济性和实用性，既不产生性能上的浪费，又要保证满足工艺需求。有时设计单位过于追求性能上的保障，选择冗余量过大的物资，这对物资采购成本来说会造成极大的浪费。

2.2 采购选商

供应商市场供应状况良莠不齐。前期越是加强对供应商及物资的市场供应情况的了解，在招标、谈判中就越能够掌握主动权，获得明显的价格优势。如果市场供应商较多，供过于求，形成买方市场，招标处于优势和主动地位，就能有效降低成本；反之，供应商较少，供不应求，属卖方市场，采购选择机会明显降低，招标处于劣势和被动地位，就会使采购成本明显增加。针对采购物资的特性和数量，选择合适的采购方式，也能有效降低采购成本，例如量大且对物资质量要求较高就比较适合招标采购，针对量小且市场上生产供应水平差不多，采用询比价采购就更为合适。

2.3 物流管理

物流主要包括包装、运输、仓储等。其中：运输距离、方式和时间对采购成本的影响最大，最直接，因此，中转站设置数量、中转站选址、选择合适的运输方式和时间十分重要。因为广西支干线工程属于建设工程，采购物资在中转站存储时间相对于运营单位来说，仓储时间较短，如何结合现场实际需要，合理规划供应商发货时间，从而减少仓储管理费用及中转站租赁费用，这在成本控制过程中也是值得关注的问题。

本项目将物流网络划分为4 个层级，其优势是管理界面清晰，供应商运输到指定地点，由物流商负责2 级和3 级物流管理，施工单位负责4 级物流网络。然而该模式也存在较为明显的不足，主要是无法核算物流综合成本，施工单位自提成本不能准确核算到物流管理费中，而是核算到施工费中；同时无法基于供应链管理优化项目整体物流，由于该物流分割为3 段，责任主体均按照各自合同执行，优化物流成本的难度较大。

本项目划分为2 个标段，由2 家物流服务商分别负责，其优势能形成竞争关系，一定程度上提高服务质量，然而2 家物流服务商会造成管理不统一、标准执行不统一、管理效率低，尤其是跨物流标段调拨物资、余料回收等问题较为突出，不仅管理难度大，也会造成物流成本增加。

3 天然气企业物资采购成本管理与措施

3.1 优化设计选型

在设计方提出的设计方案和物资采购清单后，物资采购部门要做好市场调研，有时设计方仍沿用以前的设计单价，但是现在物价水平变化非常快，这就会对投资产生很大影响，对成本控制非常不利。其次，在进行选商时要进行充分的技术交流。随着各种高精尖技术的引进与发展，一些产品更新换代非常快，设计人员和采购人员不可能面面俱到，了解各个领域的最新发展情况，而与供应商开展技术交流就是一个很好的学习交流平台，从性能、质量、价格等方面选择最适合的产品，最大程度地满足设计和采购要求，减少不必要的浪费，实现根本上的成本控制。

3.2 规范采购流程

天然气企业大多数是国有企业，其组织结构和管理程序都相对较复杂，在采购方面主要表现为物资采购周期长、批量大、采购成本高。就采购流程管理角度进行分析，采购的成本控制重点要做好以下几项工作：

（1）做好物资计划编制工作。采购计划编制是物资管理工作中一项极其重要的工作，合理的计划既有利于及时、保质、保量的完成采购供应，还能有效降低库存，减少资金占用，提高资金周转速度和利用率，提前了解供应市场，提高企业经济效益。

（2）保证采购方案可行性、有效性、精准性与真实性。企业应根据物资申报环节进行全面严格地检查与监管。在物资采购数量方面，应严格地管控，确保数量的真实性，规避采购浪费。

（3）选择合适的采购方式。进一步细化物资采购流程的管理制度，挑选优质的供应商来保障物资采购产品的质量与价格。

招标采购是一种由专业招标中心依法组织的招标过程，以最低价法、综合评分法、靶心价法定标，选择供应商的采购方式。在进行招标工作之前，采购方应全面解析与阐述物资采购的各个条件，同时，采购方还应参与到投标处理环节中。招标采购内容比较多，应严格组织召开招标活动，招标环节中投标方需在价格、质量与售后服务等方面展开竞争。招标方应按照程序与标准来选取物资采购对象，阐述自身的有效条件，双方拟定协议。据相关实践可知，招标采购模式非常适用于企业，通过招标模式企业能够选择到合适的物资供应商，促进市场的良性竞争，在根本上规避各种恶性竞争方式，有效避免企业内部利益挂扣与利益回扣问题的发生，提升企业物资采购的科学性、合理性与可靠性。

询比价采购是指多家供应商对采购物资进行投标报价，评标办法也有最低价法、综合评分法、靶心价法等方式。这种采购方式主要针对量小、价格不高的物资，在评标过程中要严格审核供应商的供应资质，是否能满足技术要求，在性价比最优中选择最适合的供应商。

竞争性谈判采购和单一来源采购，都是采购方与供应方通过谈判的方式对采购的数量、价格、质量等进行协商，最终签署合同的全过程。只有采购物资处于卖方市场时采用，这取决于采购人员对采购物资成本的前期市场调研、谈判技巧、议价能力等因素[1]。

（4）加强供应商管理。除了选择合适的采购方式之外，还需科学有效地管理供应商。根据供应商的供货信用度来建立双方的合作模式，针对信用度高的供应商可以适度给予一些优惠条件，针对信誉度偏低的供应商企业应秉持客观理性的合作态度进行合作，在合同中明确相关规定，规避供货不及时问题的发生，避免因供货延迟而影响项目进度。与此同时，企业还应针对供应商建立考评机制，对供应商的信息进行科学整合，构建完备的数据平台来共享信息，有效减少物资价格垄断的不良现象。此外，企业还需建立供应商评估机制与供应商选择机制，为科学合理制定物资采购对策提供保障，促进企业物资采购成本管控的有效实施[2]。

3.3 提高物流管理水平

长输管道工程物流成本主要包括两大类：一是物资流通成本，如运输费、装卸费、仓储保管费；二是物流管理费，包括人工费、办公费、差旅费、交通费、水电费、物资管理费、保险、税金、修理费、低值易耗品、自然损耗及其他费用等。

想要通过物流管理来进行采购成本控制，就要因地制宜，通过合理的使用措施去构建一些科学合理的仓储方案，要在不影响物资收发存的情况下去合理的降低储备物资的仓储资金，这样才能够使库存的结构得到更多的优化。由于管道路由并非直线，绕行、迂回等路由都可能存在，因此中转站设置数量上，也需要结合路由实际情况适当调整。

单个中转站设置因交通、生活条件等因素，一般不能设置线路路由上，需要对线路沿线条件进行调研和分析，以确保满足施工需求，一般来说，中转站设置应满足以下条件：

（1）中转站应靠近管道施工路由，有效覆盖辖区范围内的施工线路；

（2）有满足物资储存要求的场地和库房；因仓库建设、地面硬化等一次性投入较大，一般采用租赁当地已有的物流设施，但不应超过已确定位置的20%范围。也即偏差应在线路路由30 公里范围内（该结论另有论述，不在本文讨论范围）；

（3）有适宜的生活、办公依托条件；远离城镇等居民生活点的条件，无法保障中转站正常运转，因此虽然按照理论属于最优建设点，但并不属于必然建设的地点。

广西支干线工程在物流中转站设立前期进行了踏勘工作。结合广西支干线标段划分，对沿线3 个地、县市进行现场踏勘，本着物资供应安全、及时、经济的原则，通过物资中转站服务费用及物流、装卸费用测算，提出中转站设置、火车站下载点及物流建议方案，为物流服务招标工作及物流网络建设，提供数据支撑和决策依据，从而降低中转站建设的成本。

在项目运行后期，库存物资剩余不多的情况下，可根据现场施工进度把两个物流中转站进行合并，减少中转站的管理人员，降低场地租赁费用及人员管理费用。

4 结语

采购成本控制是天然气企业提升营销总成本的首要环节，对提高经济效益有着极其重要的意义，涉及到采购计划制定、采购方案执行、各级相关部门审批等多个部门和环节，不仅需要协调好各环节之间的关系，也要对物资采购有大局观。高效的采购成本控制，不仅是各部门之间相互协作、相互协调配合的具体体现，也应树立供应链全局观念，搭建信息共享平台，与供应链各环节经营单位建立合作伙伴关系，选择具备良好资源保供能力、质量保证能力、服务水平的供应商，最优的成本获取采购资源。但是就采购成本控制而言，控制的策略是一种手段，而控制的结果则是相对的，是受内部管理因素和外部竞争环境综合因素等多方面影响的。建立适应自身管理模式的供应链采购管理体系，才是控制成本的最优途径。