段俊宏

（云南能源投资股份有限公司，云南 昆明 650500）

一、财务管理在大型企业集团中的作用

（一）为管理决策提供支持，提升决策效率和质量

企业财务管理活动是企业战略管理的重要环节，企业的投资活动、经营活动、筹资活动均离不开财务管理的支持。例如，在投资活动中，管理层需要通过目标项目的投资回收期、内含报酬率等指标来考量项目可行性，选择适合企业战略发展的项目，确保项目投资后为企业带来增值；在经营活动中，如果企业需要进入新的市场领域或开发新产品，就需要了解新业务开展产生的成本和带来的收益；在筹资活动中，需要掌握不同融资方式的融资成本，特别是涉及债券融资、股权融资、融资租赁等复杂的融资方式时，需要将其设定同一基准进行比较，以便科学地决策。这些决策所需要的信息均可以通过企业的财务管理活动提供，因此，财务管理活动和企业的各项业务息息相关，通过有效的财务管理可以提升企业决策的效率和质量。

（二）合理统筹资金使用，加速企业资金周转

资金流是企业的生命线，对企业的正常运转、发展壮大具有决定性的支撑作用。资金管理作为财务管理的一项重要内容，企业通过编制资金计划、对资金收支进行监督和控制、开展资金管理结果的考核对资金进行全方位管理。在企业的经营管理过程中，可以通过以下几种方式加速资金周转，盘活企业资金，一是结合两金管控制定目标，加速应收款项和存货周转，促进经营资金的及时回流；二是通过与上游供应商的谈判尽量延展采购款项的支付周期，为企业创造更多现金浮游量供日常经营使用；三是通过对资产结构的分析，适度负债降低企业综合资金成本；四是结合对资金收支的合理预测，减少企业的资金持有量，降低资金持有成本，在资金富余的情况下开展投资、理财为企业创造价值。这些事项是财务管理在企业资金统筹、价值创造方面发挥的作用。

（三）规范经济业务事项的开展，规避财务风险

在大型企业集团管理中，因企业经营的多元化导致经济业务事项具有复杂性特点，同时，现阶段，在信息化背景下对决策时效的要求导致经济业务事项的开展具有实时性，这些经济业务事项最终均会在财务层面有相应的体现，业务的复杂性和实时性会使企业面临的财务风险增加，而且大型企业集团因面临的外部监管更加严格，公司的管理幅度对经济业务事项的规范提出了更大的挑战，这就需要企业财务管理充分地发挥作用，在财务制度建设、修订和宣贯方面做足功课，对财务报表、税收管理、信息披露、费用报销等违法违规现象高发的领域进行有效管控，规范企业经济业务事项的开展，规避企业面临的财务风险。

（四）通过全面预算和财务分析的交互作用，实现股东权益最大化

在激烈的市场竞争环境下，大型企业集团如同一艘巨轮载着自己的使命，在茫茫商海中向既定的目标航行，在这个过程中企业可能会遇到偏航、绕弯路，甚至迷失方向的情况，财务管理活动作为企业战略管理的导航仪、经营活动的指南针，在这个时候就要积极地发挥作用，通过全面预算管理为企业设定清晰、明确的目标，指明前进的方向，并通过财务分析来查找预算和实际执行存在偏差的原因，让企业始终沿着事先规划的路径前行并为企业发展找寻更便捷的路径，保障战略目标的实现，为股东创造更多的价值。

二、大型企业集团财务管理中普遍存在的问题

（一）财务共享顶层设计不合理，管理成本过高，财务管理决策支持功能弱化

近几年，随着财务共享概念的兴起，多数大型企业集团因为地域分散、业务涉猎面较广，符合财务共享的应用条件，为提升财务工作效率、节约人工成本、规范财务业务工作，企业集团纷纷组建财务共享服务中心开展财务管理工作，数年之后，企业集团享受到了财务共享带来的便利，但同时多数企业集团因财务共享信息化建设的顶层设计不合理带来弊端，主要表现为以下几种情况。

一是企业对财务共享的认识存在误区，认为财务共享作为一项新兴事物，将会像移动支付对传统支付的替换、新能源汽车对燃油汽车的迭代一样，彻底替代传统财务的地位，在建设财务共享服务中心时将财务人员进行集中管理，撤销了原有的财务职能编制，导致财务管理工作偏向标准化、数据化财务工作，与业务工作的融合受到局限，逐渐脱离与业务部门的衔接。

二是在财务共享服务中心建设时对原有财务职能进行完全保留，并组建新的财务共享服务中心来开展财务共享工作，单纯地为适应时势建设财务共享，导致财务人员冗余，人工成本上升、工作效率难以提高。

三是在财务共享服务中心建设过程中虽然对原有财务职能进行优化，精简原有财务编制并形成战略业务、业务财务和新组建的共享财务相辅相成，共同开展财务管理工作的格局。但是，由于对战略财务、业务财务和共享财务的职责划分不明确，造成相互之间的职能交叉，内部沟通成本上升，制约了战略财务、业务财务决策支持功能的发挥。

四是财务共享服务中心人员配置过高，导致人员流动频繁，无法形成稳定的共享财务体系，并且人工成本居高不下。

以上这些方面的设计缺陷导致财务管理工作效率无法提高，人工成本不降反升，并在一定程度上制约着新形势下财务管理决策支持功能的发挥。

（二）资金管理粗放，考核奖励机制不健全，影响资金的高效使用

在某些企业财务管理人员看来，财务部门只是后勤服务部门，职责仅限于确保各项财务工作合法合规、为企业的经营活动提供决策参考、保障企业资金流的延续即可，至于开源节流、创造效益是业务部门的事情，由于这种认知上的局限，对资金管理不够重视，导致资金收支计划编制随意，对执行过程的监督、控制不到位，对资金管理的结果缺乏考核运用。这些情况导致管理者不能合理地对资金进行统筹，资金要么富余，滞留在账面无法发挥效用；要么紧缺，需要通过高息负债来解决资金困难。部分企业财务人员虽然认识到“资金具有时间价值”这一概念，但却缺乏在实际业务中的运用，对于供应商的付款由于没有提醒业务部门做好与供应商的谈判未享受到付款信用期，或者未通过银行票据、商业票据等支付方式为企业争取到浮游现金流量，对于客户的应收款项由于缺乏有效的监督和催收流程，导致两金管控乏力，经营资金回流迟滞，增加资金占用成本。其实，企业的财务管理工作不仅仅涉及后勤管理工作，通过对资金的合理统筹，争取延展对供应商的付款周期，并做好两金管控，及时收回经营资金，充分利用资金收支的时间差，降低企业账面资金占用，同时利用腾挪出来的资金开展投资、理财，将会给企业创造更多的效益。

（三）财务制度修订滞后，宣贯不到位，财务风险加大

对于大型企业集团来说，制度是企业管理活动的准绳，通过财务制度实施管理是使企业各项经济业务事项规范运作的行之有效的手段，然而部分企业存在财务制度建设、修订滞后的情况，例如，企业在新增经济业务事项时往往需要新增对应的会计政策，在企业会计准则变更的时候也需要及时对公司的会计制度进行修订。但是，部分企业存在的经济业务已经开展，没有制定财务制度予以支撑，或者上级单位已经根据最新企业会计准则对财务制度进行修订，而下级单位修订工作迟迟不开展，等到修订制度时新准则已经实行数月甚至跨年的情况，也有些企业在制度修订完后就将其束之高阁，未能及时地进行宣贯或宣贯不到位，导致经济业务事项的开展没有及时得到规范指引，这些情况加大了企业面临的财务风险。

（四）预算与经营脱节，缺乏有效的财务分析，经营效益难以提升

财务管理活动是企业战略管理的导航仪、经营活动的指南针，企业通过全面预算管理为经营活动设定目标、指明方向，企业在编制全面预算过程中需要对内部经营情况、外部经营环境进行充分研判，制定合理的目标，但部分企业的全面预算管理缺少“全面”二字，预算管理由财务部门一手操办，其他职能部门缺乏应有的参与，导致预算管理成纸上谈兵；一些企业在编制全面预算过程中缺乏对内外部环境的研判，殊不知内外部环境的变化已经对经营情况造成重大影响，导致全面预算目标脱离经营实际，要么能够轻松完成、要么难以达成，预算目标形同虚设。另外，部分企业虽然设置了合理的预算目标，但缺乏对执行过程的实时跟进和分析，不能及时发现预算执行过程中存在的问题并采取纠正措施，导致预算执行偏离方向，经营效益难以提升。

三、大型企业集团财务管理的优化策略及实施路径

（一）做好财务共享的规划和建设工作，提升财务管理决策支持功能

随着财务共享服务在国内企业的推广，财务共享给一些大型企业集团带来了财务信息化的红利，但是，部分企业因财务共享的顶层设计不合理，导致财务共享效用难于发挥，为解决这一问题，大型企业集团在规划、建设财务共享服务中心时需要从以下几个方面着手。

一是要对财务共享服务有一个正确的认识，财务共享服务并非可以完全替代传统财务职能的新事物，而是通过对传统财务职能进行重新定义和分工，形成战略财务、业务财务、共享财务分工协作的综合财务管理体系，通过将重复度高、便于按照标准化和流程化的作业方式开展的基础财务工作整合到财务共享服务中心集中处理，提升财务基础工作的效率、节省财务运行的成本。

二是厘清战略财务、业务财务、共享财务的职能边界，由战略财务和业务财务执行全面预算管理、融资管理、资金管理、财务分析等财务管理工作，由共享财务负责财务核算、账务核对、报表编制、财务数据提供等基础财务工作，避免职能的相互交叉，将战略财务、业务财务从基础财务工作中解放出来，转变工作焦点，承担更多的决策支持职能。

三是基于财务共享服务中心的工作重复度高，以便于按照标准化、流程化的作业方式开展的特点，对其团队配置可适当低于战略财务和业务财务，只需在其核心岗位配置部分高层次财务人员即可，这样一方面可以促进财务共享团队的稳定，进一步提升工作效率；另一方面可以合理节约人工成本。

通过对财务共享规划、建设的改进，可以优化财务管理体系，促使战略财务、业务财务、共享财务之间相辅相成、协同配合，为管理决策提供高质量的财务数据支持。

（二）挖掘资金潜力，加强资金管理，提高财务收益

大型企业集团需要做好资金归集管理，对企业资金进行有效统筹，还要做好年度、季度和月度的资金计划，加强对资金收支情况的监督，做到计划内的资金流入必须按期收回，计划外的资金支出必须严格管控，按月对相关财务人员和业务部门进行资金管理情况的考核奖励。同时，做好对应收款项的监控，对于超账期或存在异常情况的应收款项及时提醒业务部门跟进，结合两金管控工作促进经营资金及时回流，在采购业务开展过程中提示采购部门与供应商开展谈判争取货款支付的信用期，并充分利用银行票据、商业票据等付款方式延展企业的货款支付周期，合理安排资金结存和融资需求，利用富余资金开展投资、理财活动，降低企业的资金占用成本，提升企业的财务收益，为企业创造更多价值。

（三）加强财务制度的全过程管理，合理规避财务风险

加强对财务制度建设、修订的重视，与税务部门、外部审计机构、证券管理机构等第三方监管机构做好信息交流，结合政策变化及时组织对财务政策的新增、修订工作，并敦促下属单位对财务制度的变化及时做出响应。同时，做好财务制度宣贯工作，确保全员了解新制度的要求，将新制度融入财务工作实践中，促进财务管理工作的规范性及经济业务事项与财务制度的相互匹配，合理规避企业财务风险。

（四）建立全面预算和财务分析协同机制，促进经营效益的持续提升

企业需要从高层管理人员到基层工作人员全面树立预算管理意识，全员参与全面预算的过程管理，提出各自专业领域的意见和建议，提升全面预算与业务实际的契合度。在全面预算编制过程中，要通过对历史数据的分析，目前经营状况的考量和未来经营环境的研判，做好经营趋势分析，提升全面预算的合理性。完成全面预算编制后，在预算执行过程中要实时跟进，实时开展财务分析，对执行偏差原因进行探究并采取措施进行纠偏，全面预算和财务分析协同发挥作用，确保企业朝着既定的目标正确前行，充分发挥财务管理活动作为战略管理的导航仪、经营活动的指南针的作用。

四、结语

企业集团的财务管理工作涵盖面十分广泛，涉及财务共享、资金管理、税务管理、融资管理、全面预算管理和财务分析、财务决策等各个方面。现阶段，面对日趋复杂的经营环境和日益激烈的竞争形势，企业应顺势而为，积极探索财务管理的优化策略，发挥好财务管理的决策支持和价值创造功能，这样才能更好地促进企业高质量发展。