徐立英

（济南先行投资集团有限责任公司，山东 济南 250000）

对集团公司的资金管理问题进行剖析，能够发现其资金管理的短板问题，找准其中病灶，并从优化内部管理体系着手，结合企业战略发展规划，挖掘其资金运动价值，以此为重心将资金作用和价值辐射到企业的各层级、各环节，提升集团公司的管控效率，并帮助企业健全资金管理机制，持续优化资金配置，充分发挥资金的效用。

一、资金管理概述

资金管理是对企业日常生产经营活动中产生的资金流动进行管控，其主要任务包括：审查其投资决策和计划的科学性；监督资金使用情况；考察资金利用效率；组织资金供应，保证企业活动连贯进行；根据实际资金情况提出合理的资金建议和措施，提升企业的生产、技术以及经营等水平。当前，企业的资金管理重点内容主要包括资金收支控制、余量管理、银行存款管理、检查制度等[1]。企业进行资金管理的原则可以总结如下：一是要明确不同类型资金的管理界限与区别，如固定资金、流动资金等，一般情况下不得滥用资金；二是要明确资金管理制度、计划，对各项资金的管理和使用，都必须满足国家法律法规要求和企业管理制度要求；三是要实现集中和分级管理结合，强调资金管理的责任制形成，使各单位、部门都树立节约意识，形成与自身岗位职责深度结合的资金管理态度，以便于后续资金任务的下发与执行；四是要实现专人和全员管理的结合，即财务部门和其他资金相关部门需要相互协作，以此发挥资金最大化的应用价值。

企业实施资金管理的重要性可以总结为：第一，提高企业资金统筹规划能力。尤其是集团公司，其下属分支机构多、业务内容广泛、工作流程复杂，资金分布集中度低，降低了资金的利用效率，因此，构建集团整体的资金管理体系，能够将集团公司中分散的资金集中起来，保证资金应用合理，企业高效运转。第二，提高企业决策的制定能力与执行能力。资金是连接企业横向、纵向的基本链条，通过对资金管理权限的划分与配合，对子公司的管控起到一定的牵制作用，弱化子公司的自主管理，明确集团与子公司的关系，将子公司的资金情况、经营情况等反馈给集团公司，以便于企业管理者做出科学决策，实现企业的良好发展。第三，有效降低集团公司的财务风险。集团公司下的各子公司财务风险、业务风险等会不同程度地聚集到集团公司中，有效的资金筹划和管控能够帮助集团公司随时了解下属公司风险情况，从而采取相应的措施进行预防、筹划，尽可能降低风险发生的概率，避免遭受更大的经济损失。

二、当前集团公司资金管理中存在的问题

（一）资金风险管理缺失

从集团公司的资金管理情况来看，部分企业资金风险管理能力明显存在不足。一方面，集团公司对资金的事前、事中以及事后管控工作做得不到位。随着企业经营的全过程管理的推进，由于人员、时间等限制，其大多通过设置关键资金管理节点、定期检查资金情况等方面对资金风险进行监管，无法展开全过程的跟踪管控。部分集团公司事先没有做好充分的信息审查工作，财务部门、业务部门以及法律部门没有进行充分沟通交流，或者存在信息不对称情况，为企业后续活动运作中的资金工作等增加了潜在隐患。在事中管理中，集团公司跨区经营、多元经营明显，且各子公司分布较为分散，要想对子公司经济活动进行全过程的监管难度较大，且在子公司的经济活动上，也会受到源自区域内的各种不可抗力影响，资金计划可能需要进行调整，但由于集团公司与子公司之间经营内容和地域分布的差异，资金分配及时性难以实现，这也增加了资金风险发生的可能。在事后管理过程中，由于事前事中对资金风险的响应机制不完善，集团与子公司之间的沟通渠道缺失，对资金风险的总结工作不到位，也就无法形成对下次资金风险管控的经验[2]。另一方面，集团公司资金管理的现代化手段不到位。在信息技术和互联网飞速发展的背景下，人们的生活方式、工作方式都发生了巨大改变，人类从工业社会进入信息社会，但集团公司由于业务不一、涉及范围广泛，很多线下的资金运动很难在短时间内过渡到线上，导致资金管理效率低下。

（二）资金管理考核指标缺失

资金管理考核是资金管理与企业战略间连接的桥梁，对下审查资金管理有效与否，对上审查企业战略达成与否，对中间的工作人员起着激励、约束作用。从集团公司现有的资金管理考核情况来看，其存在的问题主要集中在资金管理考核指标的设置上。从财务角度来看，集团公司的经营考核与财务考核并未实现有效衔接，缺乏从财务内容出发的经营考核，导致经营计划在整体运行中的重视程度远不达资金方面内容，可能导致经营计划目标与财务目标背离。从预算角度来看，集团公司的经营内容与预算内容缺少衔接，在预算管理制定中，缺乏对资金预算的财务考核指标约束，导致在设计预算方案时，随意性明显，经营资金的预算范围广泛，对资金筹措和调度人员带来了较大的难度，甚至有可能会影响企业生产经营活动的正常开展。从指标的具体设计上来看，财务指标更侧重于整体的利润增长，对资金的安全性、效益性以及流动性等考虑欠佳，这导致下属公司形成错误的发展理念，过分追求发展规模，为了完成考核指标，存在为了眼前利益忽略长远利益的行为，虽然业务规模迅速扩张，但业务质量和盈利能力都较差，空有规模，但未能获得良好的效益。

（三）集团公司资金管理问题的成因分析

从上述描述的资金公司资金管理问题表现来看，引起这些问题的原因包括如下几种：第一，重视程度不够。一直以来，集团公司高层更重视业务方面内容，前端经营工作的开展重于后端管理工作，直接导致其无法充分认识到资金管理的重要性和地位，在确定企业经营方向和发展蓝图时，没有认识到其与管理内容的连接。第二，新形势下，资金使用监督还需要进一步明确。集团公司的资金管理除了上级的统筹规划和人员自我管理意识外，还需要一定的监督力量约束其行为，审查其是否满足企业经营运作等要求。从目前来看，针对集团公司的资金管理虽然形成了系列监督体制和管理制度，但制度的约束力和执行力明显缺失，并没有将制度上的条件束缚实现在实际活动中[3]。第三，对新的资金形式管理考虑欠佳。在现代化管理理念的影响下，集团公司资金往来形式愈发丰富，资金来源渠道也不断扩宽，但集团公司内部的资金管理手段较为固定，对新型资金形式处理尚不熟练。例如，政府拨付的专项款项、ABS、供应链金融等，集团公司还未针对这些资金形式形成鲜明的管理制度，导致在实务处理上技术不成熟、业务不熟练，侧面提高了资金管理的风险。

三、集团公司加强资金管理的优化策略

（一）加强集团公司对资金风险的防范

针对集团公司资金风险管理不到位、风险分散性明显以及响应机制不健全的问题，集团公司可以从如下方面进行优化改进：首先，引入内部控制管理理念，将资金风险内容与之结合。一方面，健全资金风险管理架构。通过优化集团公司的治理层级，形成针对资金管理的决策层（资金规划）、执行层（资金预算、执行、监督、分析等）、应用层（资金在具体业务流程上的应用实施），形成全过程监控的信息集中、资金集中以及管理集中的资金管理结构。另一方面，建立健全资金风险管理体系。在集团公司内形成与各不同层级契合的资金约束机制，形成集资金审计、资金风险管理等在内的资金管控体系，着重关注风险与收益、资产与负债内容，有效遏制重大资金风险的发生。其次，加强对资金风险管理人才的培养。集团公司的资金风险管理内容不断拓展，其风险的隐秘性和传染性也逐渐增强，要想从根本上对资金风险内容进行管控，就必须保证优质人才的培育和应用，财务人员是资金风险管理的主要推动者，所以，集团公司可以这部分人员为主，进行核心孵化，再逐步向周围辐射，进而形成全员性的资金风险管理氛围。最后，利用追责追薪机制落实资金风险管理具体操作内容。集团公司各层级必须形成针对资金管理人员的责任、薪酬机制，对其述职期间的经营业绩、管理能力以及职业履行情况等进行评判，对表现优者进行嘉奖，对表现差者予以追责追薪的惩罚，加以警醒，以保证资金风险管控各项内容能够真正地落实。

（二）构建现代资金管理系统，提升资金管理科技含量

与信息系统的连接已经成为现代企业持续发展的必然路径，对于资金管理而言同样如此，因此，集团公司必须注重现代化资金管理系统的构建与应用，持续提升企业的资金管理科技含量。首先，构建自动化处理的资金业务处理平台，对集团公司的资金账户进行管理，将线下工作分步进行迁移，实现资金收入自动化管理、支付限额管理、预警监管资金额度、自动化计算利息等业务处置，提高工作效率，同时也减轻人为账务处理的疏漏。其次，做好集团资金分析工作。集团公司应用资金管理系统数据为基础，一键形成预算资金与实际资金间的对比图，以此分析数据间的差异，发现其中形成差异的原因，改进预算编制方式，这既能提高集团公司的资金管控能力，也有助于避免资金使用的随意性，从根源上保证资金的安全性[4]。

（三）建立健全考核体系，增加资金管理考核比重

集团公司的资金管理质量提升必须通过健全的考核体系，以此将集团公司的战略规划更好地下发下去，保证集团战略的如实落实、执行。第一，集团公司必须进一步细化指标内容，提高指标的指导性，将其作为贯穿于业务之间、部门之间的基本依据，强调考核目标的重要性，因此，引导企业经济效益和发展质量的双重提升。在资金管理具体指标的设计上，其必须考虑到企业战略规划、管理内容、部门协同要素等内容要求，着重强调企业资金效益、资金运营以及资金目标指标，实现资金管理与战略管理和运营管理间的闭环。第二，以资金预算目标为资金考核目标的确定基础，发挥各公司、各部门的协同，共同实现价值创造，在一定程度上对资金的收支起到约束作用，对单纯的业绩考核内容进行扩展，增加效益考核指标，适当降低经营规模指标所占权重，形成集资金管理指标、发展能力指标以及资金风险管理指标为一体的指标体系，逐步转换企业全员的关注重心，最终形成以资金管理效率为核心的企业考核内容。

四、集团公司加强资金管理的重要作用

通过集团公司对资金集中管理的应用，以及考核体系等的改进，发现相较之前的分散性资金管理，集团公司的资金管理成效显著，具体表现在如下几个方面：第一，提高了集团公司对下属子公司的管控能力，尤其是财务资金等方面的管控，资金集中管控模式明显提升了资金运用效率，缩短了资金运转流程，在一定程度上降低了资金的使用成本，强化了集团公司的综合实力，强调了下属子公司的向心力。第二，发挥了集团公司的资金规模优势，增加了集团公司的融资能力和对外谈判的底气。一般情况下，银行等金融机构通过审查企业资信情况和其他发展情况来确定其信贷额度，所以，集中化的资金管控直接增加了企业的综合实力，其更有利于获得银行等金融机构的信贷支持[5]。第三，实现集团公司对现金流的有效筹划把控。资金集中管控下子公司资金情况需要时刻上报，集团公司能够掌握子公司的动态资金数据，利用内部监督审核，极大地提高了内部借款等的规范性，保证了资金运营的程序性和规范性，也进一步提高了企业的风险预警能力。第四，闲置资金得到高效利用。资金集中管控将所有的资源集中在一起，强调了资金的优化配置，同时也侧面激发了子公司的资金管理能力，使之充分地认识到资金管理的重要性。

五、结语

无论任何规模的企业，资金管理始终是其重要的管理内容，尤其是集团公司这种大规模的资本结合体，其资金管理的失效，会直接影响企业整个供应链和价值链的运营。因此，加强集团公司资金管理，不仅是提升内部管理质量、保证持续健康运转的重要步骤，更是其进行市场竞争、提升核心竞争力的关键手段。本文首先对集团公司资金管理存在的问题进行了阐述，然后分析了问题的成因，最后根据问题提出了优化资金管理的相关建议，以供相关人员参考借鉴。