伍 静

（陕西延长石油集团重庆销售有限公司，重庆 400020）

国有企业在我国经济迅速增长过程中发挥了重要作用，新冠病毒疫情暴发恰逢落实国有企业改革三年行动的重要时间节点，疫情对人们的生活工作习惯带来巨大改变，也给国企改革造成了巨大影响，尤其衍生出线上办公、网络招聘，线上培训、薪资体系、激励机制等工作方式和技术管理手段的变化对人力资源工作提出了新要求，也对国有企业人力资源的转型发展提出了更高要求。

一、后疫情时代人力资源管理存在的问题

（一）管理理念有待更新

受历史因素影响，国有企业思想观念普遍保守、创新能力较弱，企业文化氛围缺失，激励和约束机制不健全，导致高端人才流失，企业发展受阻。首先表现在领导的用工观念还停留在对劳动力的原有认识上，未上升到产业结构及人力资源开发利用的高度；其次是部分员工存在“做多做少，做好做坏都一样，多做多错”的推诿思想；最后是国有企业在长期发展过程中往往“按需设岗、按岗聘人”，存在“上的去，下不来”的情况，久而久之，导致企业机构臃肿、岗位职责不清，严重影响工作效率和长远发展。

（二）人力资源管理机制陈旧

大部分国有企业尚未完全建立健全与国有资本运营相匹配的人力资源管理体制，人力资源管理主要以考勤、工资发放及人才聘用等工作为核心，并未涉及人才管理、培训及绩效考核等重要板块，企业管理权责不清、管理链条粗放。以培训为例，国有企业技术人才的知识体系需要及时更新，才能跟上时代科技的发展，但目前的培训方式单一，内培大于外培，形式大于内容，理论大于实操，完全忽略了技术培训的特点和需求，事先也未开展培训需求调研，仅仅是为完成培训计划、培训实施、培训考核以及培训总结等台账资料应付检查，导致员工积极性不高，消极接受，达不到培训目标。

（三）激励政策不足

一是国有企业人力资源部门未能精准地掌握员工考核情况和工作能力，导致部分员工常常出现浑水摸鱼的状况，极大地影响企业专业人才工作的积极性。二是人力资源内部激励约束机制不完善，未完全实现收入分配与岗位业绩挂钩，整体创新创业的意识不强，工作开展更多依靠上级领导安排，自身能力与专业素养提高提升的积极性不高，导致公司长期可持续发展动力和储备不足。

二、后疫情时代人力资源管理面临的机遇

（一）用人理念变化的机遇

新冠病毒疫情和国企改革三年行动重塑了企业选人用人观念，改变了国有企业“重资历、讲辈分、靠关系”的用人体制，使敢于担当，勇于奉献的人才得到重用，“肯干、敢干、能干、会干”的实干人才有了展示自己才能的机会和平台，促进了公平公正选拔招聘机制的完善。

（二）完善薪酬分配制度的机遇

调研发现，薪酬分配制度对员工满意度和企业的发展是至关重要的，科学、合理的薪酬分配制度可以有效激励员工、提高员工的主观能动性，更好地留住人才。当前，现代企业已经从根本上改变了传统薪资体系中“论资历、讲职级”的分配制度，要求薪酬分配体系同所创造的价值、实际贡献相符合，工薪奖金、绩效津贴、评优评先等要向一线员工、作出突出贡献的人员倾斜，突出以绩效为导向的薪酬分配制度，充分发挥了薪酬激励的作用。

（三）加强信息化建设的机遇

线上办公、培训虽然能有效缩短通勤时间，但如何有效结合“线上+线下”办公模式，提高办公效率和质量，及时掌握工作状态将成为人力资源管理面临的关键问题。只有建立信息化管理平台，加快人力资源管理数字化转型，才能适应后疫情时代人力资源管理要求。

三、后疫情时代人力资源管理转型的对策

（一）加强配套制度建设

坚持“结果导向、价值驱动”的原则，构建员工能留能走的人才流动机制，深化用工改革，建立健全配套制度，推进改革工作落地。

1.采用松散结合的方式引才引智，探索“利润自养”管理模式、自主配置人员与三方专业机构组建外部专家库等方式优化“增量”。

2.持续推行竞争上岗、末等调整和不胜任退出等内部人才流动机制，形成内部人力资源市场，盘活“存量”，实现“人岗相适”“动态最优”。

3.加强企业文化建设，人力资源部门联合职工工会等职能部门，利用业余时间和节假日，开展丰富多彩的团队活动，提高团队凝聚力。为专业技术人员组织 “工匠技术”“科研创新”“业务技能”等竞赛活动，提升业务水平，激发团队协作能力。

4.根据岗位特性、职责、环境、人才特性和资质开展调研和分析，确定岗位标准和职责等人力资源管理台账，构建员工职业规划档案。员工可根据相关档案预测自身的职业规划、晋升途径，与企业形成“双选”机制，有利于企业统筹人才发展，提升员工的认同度和归属感。

（二）强化人事制度改革

坚持“业务导向、竞争驱动”的基本原则，实行“职业化”岗位管理，结合实际情况，按照“业务-岗位-干部”逻辑链条有序推进人事管理。

1.去除行政化，培养现代企业职业化管理人员。进一步打破传统“干部”和“工人”之间的壁垒，将身份管理转变为岗位管理，探索档案管理市场化路径。

2.根据岗位胜任模型，以建立市场化职业经理人制度为突破口，全面推行管理人员聘任制或任期制。建立健全管理人员任期考核管理机制，做到契约化管理，打破“铁交椅”。坚持优胜劣汰的原则，以竞争促进步，逐步完善管理人员轮岗、调动、晋升、降职、解聘等管理制度，做到动态优化，持续提升队伍的战斗能力。

3.进一步统筹人才梯队建设，挖掘有巨大潜力的员工，根据员工的具体状态动态化调整其职业规划，为其提供能力发挥平台，使其通过自身努力实现职位晋升。在制定晋升机制时，要充分统筹考虑年度工作绩效，保障公开公正的晋升平台，并通过一定的考核周期和考核目标来考察员工是否能够胜任相应岗位，最后根据考核结果决定是否聘任。

（三）优化分配机制

坚持“效益导向、市场驱动”的基本原则，建立以效益为导向的工资总额机制和收入模式。按照外部平衡，内部公正的方式，使员工薪酬符合市场标准，内部鼓励员工“多劳多得，优劳优酬”，避免员工因薪酬和工作量不匹配，或是同部门同工种横向比较差距大而产生攀比和抵触心理。要充分利用薪酬和物质奖励调动员工的积极性，激发工作激情，增强归属感和满意度，进而提升工作效率与质量。

1.开展岗位价值评估工作。企业人力资源管理部门要对不同职位的相对价值和贡献度建立科学、合理的评价体系，细化各岗位等级，利用量化指标来匹配各岗位的相对价值，为薪酬体系设计及岗位工资的确定提供数据支撑，维护薪资等级间的逻辑和公正关系。

2.对标常态化外部市场。企业要确保各岗位价值与外部市场相比具有竞争力，在内部岗位价值评估的基础上，开展外部市场对标，并根据不同业务板块的整体发展选取不同的薪酬分位，确定各岗位基本薪酬水平，以占有绝对优势的薪酬策略吸引和保留行业优秀人才。

3.科学配套专项激励政策。一方面，要提高专项激励分配的精准性和及时性，全面、有效地激励广大干部职工干事创业、主动作为。另一方面，要探索实施重点业务项目小团队“专项对赌机制”，“对赌机制”的目的是使员工变为企业合伙人，以项目任务为对赌目标，进行利益高度捆绑，促使企业和员工实现互赢。

（四）加强培训体系建设

企业可以坚持自主开发培养与吸纳引进并举，持续推进内部“员工大讲堂”活动，开展主题团建等活动与相关培训，激发人才潜能，提升员工胜任能力。

1.加强新员工培训教育。大部分国有企业对新入职员工开展的是包括企业规章制度、岗位职能职责、岗位操作规程以及简单的技术性培训等入职培训，但企业文化、职业规划等培训较少。为使新入职员工尽快融入企业，迅速适应工作环境，掌握团队协作能力，应加强企业文化、发展规划等方面的培训，增加新员工的归属感。

2.做好培训需求分析。人力资源部门要对各岗位的培训需求进行调研统计，认真分析判断员工在管理、技术、安全、健康等各方面的需求，科学统筹分配培训经费，确保培训的质量和效果。此外，还应建立培训档案，对培训人员进行考核后分析研判考核结果，为企业提高培训实际效果提供数据支撑。

（五）加强信息化建设

人力资源部门应利用后疫情时代信息化平台建设机遇，加强人力资源数字化转型。例如，利用云文档、云办公等办公软件提高员工沟通和应急能力，提升组织效率。此外，应进一步加强招聘系统、绩效管理系统、培训平台等人力资源核心系统的集成，实现交互式全数字化系统管理。

1.建立人力资源信息库。建立数字化人才信息库，可以最大限度地保证企业员工岗位安排和调动的合理性和科学性，避免出现人才冗余的现象，还能科学预测员工的潜力。

2.打造信息化人才队伍。企业要加快信息化平台的建设和转型，打造信息化人才队伍，并在建设过程中进一步加强员工对信息化技能的应用，以信息化思维解决问题，实现持续改进和创新。

3.建立信息化绩效管理平台。将包括员工个人、岗位、考核、绩效等信息进行归档并作信息化管理，有助于企业充分掌握员工的绩效信息，进一步丰富绩效考核手段，制定科学、合理的管理规划，也有利于员工为改善自身绩效提高工作效率，为企业创造更好效益。

四、结语

新冠病毒疫情给国有企业传统的人力资源管理模式带来了巨大的冲击，使部分企业在用人观念、激励政策、薪酬体系等方面的落后状态充分显现出来。但后疫情时代也带来了诸多机遇，国有企业应应以高质量发展为导向，进一步加强人力资源管理制度建设，改善激励机制，建立健全分配制度，强化培训体系，完善信息化平台建设，提高管理效率和质量，使企业在发展过程中始终能够得到强有力的人才支撑。