司进，张运东，刘朝辉，刘帅奇

（中国石油集团经济技术研究院）

壳牌公司在油气上游领域拥有丰富的原油和天然气资源以及卓越的勘探开发技术，在下游领域拥有油品炼制、化工产品生产和发电等优势设施与技术，在中游领域拥有强大的运输和贸易资源，形成了从油气资源勘探开采、可再生能源开发，到成品油及化工产品生产，以及油气与电力等最终产品销售的上中下游一体化格局。近年来，壳牌从上中下游一体化的发展格局，转变为以业务链、技术链、供应链协同发展的三链一体化发展格局。2023年初壳牌进行核心业务重组和组织机构改革，由过去的上游板块、下游板块、一体化天然气和可再生能源板块、项目与技术板块这四大业务板块简化为一体化天然气和上游板块、下游和可再生能源板块、项目与技术板块这三大业务板块（见图1），进一步理顺了业务链条，更好地促进了传统油气业务与新能源业务协同发展。

图1 壳牌公司业务板块演变示意

1 打造一体化业务链，协同创造价值

1.1 构建三大业务链，实现多元化发展

壳牌实行上下游一体化发展，其核心业务覆盖勘探开发、炼油、化工、天然气、发电五大领域，按照产品类别，可以分为石油、天然气、可再生能源三大业务链[1]。

在石油业务链方面，壳牌在常规石油开采保持平稳的基础上，加大页岩油和深水原油的勘探开发力度。从石油勘探、开采、炼制、运输、油品销售，到润滑油的生产销售，通过一体化带来的规模效应，有效降低油品和润滑油产品的成本，从而提升利润和提高市场竞争力。

在天然气业务链方面，2009年壳牌将业务划分为现金引擎（Cash Engines）、增长优先级（Growth Priorities）和未来机会（Future Opportunities）3个层级。当时处于未来机会的液化天然气（LNG）业务于2012年前移至增长优先级，2015年进一步晋级为现金引擎。2016年壳牌成功并购英国燃气公司（BG）之后整合天然气业务，设立一体化天然气业务板块，包括天然气勘探开发、储运设施运营、液化天然气业务、天然气化工业务。壳牌非常注重发展天然气全产业各个环节的竞争优势，包括上游天然气气田的勘探开发、天然气的管道运输、天然气液化厂、LNG运输以及终端天然气发电站等。壳牌公司通过实施天然气全产业链发展战略，利用各个环节间的关系提高企业的综合利润[2]。

在可再生能源业务链方面，1997年，壳牌成立专门的可再生能源部门；2001年，壳牌在全球范围内布局风电、太阳能发电和水电等项目，但由于项目投资规模大、成本高，而消费者尚未准备好为清洁能源支付更高的费用，壳牌随后逐步退出了这些项目。2016年以来，壳牌决定重返可再生能源市场，在既有的一体化天然气事业部中增加了可再生能源业务，组建了一体化天然气和可再生能源事业部，通过直接投资、兼并收购等方式进入光电、风电、碳捕集、充电桩等业务。壳牌在全球已参与到清洁电力价值链（从发电、购买和售电，到储存电力，再到向消费者直接供电）的每一个环节。壳牌致力于数字技术和大数据网络应用，主动分析客户电力及减碳需求，为客户定制清洁能源转化及零碳排放一体化解决方案。这种解决方案将可再生能源（包括海上风电）的供给端，与制绿氢及储能、电动车充电桩、虚拟电厂、零碳排放天然气，以及碳汇、碳捕集与封存等转换及需求端有机结合为一体，为发电项目提供多样化需求和长期稳定回报。

1.2 优化组织结构，理顺业务链关系

自2009年以来，壳牌每隔7年进行一次较大的业务结构调整，通过业务板块的重组，持续优化业务链条，提升整体运营效率。

2009年壳牌实施“转变2009”计划，以更简单和标准化的方式运营业务，确保作业安全和提高运行效率。简化业务结构，将原来的勘探与生产、天然气与电力及油砂三个业务板块合并重组为上游美洲和上游国际两个板块，上游美洲主要负责北美和南美的油气勘探与生产，上游国际则主要负责其他国家和地区的油气勘探与生产。下游板块继续保持炼油、销售和化工业务并增加贸易和替代能源业务。同时，新建项目与技术业务板块，集中管理原来由各业务板块负责的大项目开发和建设，集中提供技术服务和支持，并对安全、环保、分包及采购等职能进行综合管理，以发挥整体优势和专业化管理优势，达到提高运营安全性和效率，降低成本的目的。

2014年壳牌将上游国际和上游美洲合并为上游业务板块，2016年初，将上游业务板块拆分为上游和一体化天然气两个业务板块。2016年5月，壳牌为了推进可再生能源业务发展，利用天然气发电业务优势，促进天然气与光伏发电、风力发电等可再生能源业务融合发展，将一体化天然气和可再生能源业务合并，成立了一体化天然气和可再生能源事业部。公司LNG业务由新事业部独立经营，包括生产、液化、营销、分销、运输和汽化业务，全产业链环环相扣、紧密衔接。上游方面，2016年以来壳牌的天然气产储量在公司总油气产储量中的占比一直保持在50%以上，保证了天然气一体化业务资源自给。中游方面，壳牌天然气液化能力已位居全球首位，公司拥有全球最大的LNG运输船队，LNG运输船数量达60艘以上。庞大的LNG运输船队有效地支撑了日益扩张的LNG市场，使货物周转更加灵活，LNG价格竞争更加有力，保证了LNG业务整体价值的实现。下游方面，2022年壳牌LNG销售量达到6600万吨，成为全球第一大LNG供应商。壳牌自行销售其所产的部分权益LNG，并通过英国、迪拜和新加坡三个中枢在全球出售LNG。壳牌通过长期和短期第三方承购合同补充其LNG产品组合，以实现供应组合的灵活性和成本优化。再加上贸易能力和航运与再汽化的布局，使得壳牌公司能够根据市场条件，不断优化向客户交付LNG的方式，可以为客户提供更好的服务。

壳牌将LNG销售与电力生产紧密结合，在重点地区构建了本地天然气与电力一体化发展模式。例如在澳大利亚昆士兰州，壳牌建立了天然气与电力一体化能源解决方案。在天然气业务方面，壳牌旗下箭牌能源公司（Arrow Energy）负责天然气开发作业。箭牌能源公司2020年向壳牌另一家当地子公司昆士兰州天然气公司（QGC）供应5亿立方米的天然气。在电力业务方面，2019年收购的ERM Power公司是具有强大客户基础的电力零售企业，2020年其年销售量达到17太瓦时（TWh）。在可再生能源方面，2020年壳牌旗下的Gangarri项目建立了120兆瓦（MW）的太阳能农场，2019年壳牌收购的Sonnen公司提供储能服务，2020年壳牌收购的Esco Pacific公司开发的太阳能项目出售电力达680兆瓦。另外，壳牌旗下的Select Carbon公司在70个项目共1000万公顷面积上帮助提供碳补偿服务[3]。

2023年初，壳牌新任首席执行官（CEO）瓦尔·萨万宣布对壳牌核心业务进行重组，从2023年7月1日起执行全新的低碳转型组织结构。拆分原来的一体化天然气和可再生能源业务板块，将可再生能源与下游业务合并，将一体化天然气与上游业务合并，并组成两个新的理事会，由现任的上游业务主管和下游业务主管分别领导。壳牌新组建的一体化天然气和上游板块，主要包括传统的油气业务和目前全球最大的LNG贸易业务；新组建的下游和可再生能源板块，主要包括炼油、营销、发电、电力和管道天然气的交易、氢的生产和销售、商业碳捕集和储存中心的发展、碳信用额度交易、对碳汇项目的投资，以及数字化客户解决方案等。壳牌公司新的业务结构调整方案对天然气业务链和可再生能源业务链的发展模式进行新的探索，以便简化组织和提高决策效率。同时为消费者提供“一站式”能源解决方案，进一步体现了壳牌公司“以客户为中心”的能源转型路径[4]。

2 构建一体化技术链，整合资源提升实力

2.1 成立项目与技术部，统筹管理技术资源

2009年，壳牌成立项目与技术部，将原隶属于上下游不同板块的研发机构归口该部门管理。项目与技术部（P&T）包括两部分，即项目部和技术部（见图2）。技术部主要负责技术研发，为各业务部门提供技术能力、作业咨询和技术服务，还负责在安全与环境、采购与外包、油气井作业和温室气体排放领域为全集团提供职能服务和技术指导。项目部负责执行壳牌公司的全球大型项目，统一设计，统一采办，统一施工，从而集中了公司的技术和人才优势，形成综合集成效应，有效降低成本。

图2 壳牌公司的项目与技术部组织结构

壳牌的项目和技术板块为项目提供专业服务和标准化的技术支持。壳牌的所有技术支持整合了财务、分销、生产等业务，通过高度标准化、集成化的企业资源规划系统，提升了企业决策支持能力。近年来，壳牌采用新的管理模式，即“项目-技术-采购”，打通了技术链条，将研发、技术解决方案、采购、工程技术与设备制造相结合，体现出较明显的一体化优势，对强化技术支持起到促进作用[5]。

2.2 技术与项目一体化管理，提升项目执行效率

项目与技术部最关键的工作方式就是一体化管理。从项目初期概念设计阶段，到执行阶段、应用阶段、支持作业阶段、市场销售环节，直到最终项目退役，一体化的管理贯穿于项目全过程。项目与技术部下设各个分部，包括项目与工程、技术与创新、油气井、安全与环境等，各个部门之间高度协同。壳牌要求技术专家要与项目团队协作，要求技术专家必须以商业视角的方式去思考问题和开展工作，为壳牌创造价值。其主要特点包括竞争性的简化设计（Competitive Scoping）、快速复制（Replication)等。

竞争性的简化设计是指通过最简化的标准规格和项目设计来实现项目目标。例如：壳牌对海上油井设计的简化让位于墨西哥湾的深水项目重获新生——位于该地区的Vito深水开发项目的成本已从原来评估的110美元/桶盈亏平衡点降至35美元/桶。该项目的估算成本比初始概念阶段减少70%以上，其单位开发成本（UDC）减少了一半。

快速复制是指通过复制成功投产项目的设计，提升新建项目的设计效果和投资回报率。例如：Whale项目是壳牌在美国墨西哥湾的一个深水开发项目，其特点是99%的船体和80%的上层是复制壳牌Vito项目的设计。Whale是壳牌在墨西哥湾第二个采用简化、经济有效的主机设计的深水开发项目。通过这种开发方法，壳牌预计Whale项目内部回报率会超过25%。

2.3 科研项目与科技成果一体化管理，提升科技成果转化成效

壳牌在科研项目的各个阶段都非常重视科技成果转化工作，将科研项目与科技成果进行一体化管理，实现了较高的科技成果转化效益。根据2020年4月壳牌发布的《投资者手册2015—2019》，2019年末壳牌的催化剂和技术许可收入达到11亿美元，其中催化剂年销售额在1亿美元以上。除催化剂销售以外的技术许可收入为10亿美元，已能覆盖其研发投入的9.6亿美元[6]。

在研发计划的制定阶段，项目与技术部（P&T）与业务部门通力协作共同制定研发计划。在业务部门设有专职业务需求经理（Business Opportunity Management, BOM），在项目与技术部设有专职技术需求经理（Technology Opportunity Management, TOM），专职业务需求经理提供业务研发需求，专职技术需求经理搜集技术解决方案，双方协调沟通达成一致后报项目与技术部汇总形成公司研发计划，由首席技术官评估并与业务部门协商确定研发经费预算，提交公司审批。

研发流程分为四个阶段：第一步是发现技术需求，第二步是开展实验室研发，第三步是进行现场示范，第四步是推广应用（见图3）。每个阶段都可从外部吸收各种创意和技术，也可在业务部门同意后将研发成果向第三方授权转让回收研发成本，但业务部门对项目与技术部的研发成果具有应用决策权和优先使用权。对于业务部门决定不再应用的项目，经业务部门许可后，由技术授权转让部以合理的价格对外输出，降低技术研发成本，有效体现了技术研发的商业化思维，加速了科技成果转化的过程。

图3 壳牌公司在研发流程中推动科技成果输出和应用

在推广应用阶段，研发成果交给技术解决方案与应用部。技术解决方案与应用部与业务部门充分互动沟通，推进技术成果在各业务部门的推广应用。各业务部门设专人负责推进新技术应用，并评估新技术对业务成本和效益的影响。在技术成果现场试验和成果推广过程中，为了解决相关部门、单位人员不配合的问题，壳牌采取的措施包括：将新技术现场应用作为现场负责人的考核指标之一，而且为降低新技术现场应用风险，总部会委派技术专家到现场协助试验，并将现场试验预算从公司总部预算中列支。在科学委员会中设置技术成果应用任务，在研发的创意发现和开展研发阶段，业务部门副总裁或者技术总管根据参与项目立项和每个阶段评审，决定下一步行动计划，而且每次开会的时候都给出技术实施计划并参与指导，从而促进新技术的实施。

3 形成一体化供应链，实现协同高效可持续发展

壳牌全集团的供应链管理集中由项目与技术部下设的合同与采购管理部负责。由于采购和供应链管理工作与项目管理工作息息相关，而项目管理职能也隶属于项目与技术部，因此壳牌的供应链一体化管理更加顺畅，其供应链成熟度在国际石油公司中名列前茅。2022年壳牌从110个国家的24000家以上供应商采购了金额高达415亿美元的产品和服务。壳牌设立了波兰、马来西亚、菲律宾、印度等采购中心，并通过一个数字化平台提供支持服务，为壳牌集团提供高标准、高协同、高效率的采购服务。同时由于采购供应链和技术链都归项目与技术部管理，在新技术和新产品采购方面，项目与技术部拥有决策权，有利于在全集团层面推动新技术的应用和新产品的推广。

为了提升供应链的一体化管理水平，壳牌采用了一些数字化工具，例如SAP Ariba采购平台、Automation自动化工具、Shell Supplier Sphere供应商关系管理平台。SAP Ariba是壳牌集团的采购平台，帮助实现集团采购数据整合、全球支出透明化、线上电子化采购（通过DocuSign电子签名等工具支持），促进壳牌与供应商之间的沟通和交易。Automation是一种人工智能工具，帮助实现数据一致性和数据控制，以推进采购工作自动化，提升采购效率。Shell Supplier Sphere是一个全集成化的供应商关系管理平台，用于支持壳牌端对端的供应商关系全生命周期管理。这个平台可用于促进壳牌与供应商之间的实时协作，达到高度敏捷性的协同效果[7]。

4 启示和建议

壳牌公司以业务链一体化为基础，在技术链和供应链方面都加速一体化发展进程，从而实现整个集团利益最大化。当前，面对复杂的外部环境，中国的石油公司均将提质增效作为重点工作，强调优化资源配置，上下游一体化发展，以便提升整体价值，促进高质量可持续发展。在一体化发展方面，可以借鉴壳牌的一些经验[8]。

4.1 由上下游一体化，转向业务链一体化

近年来，随着国际油气市场需求的变动、竞争激烈程度的提高、消费者需求品质的提升等综合因素影响，壳牌公司一体化的内涵逐渐发生转变，由原有的上下游一体化，逐步演变为以业务链为主体的业务一体化。并且壳牌在发展过程中适应环境变化，持续优化业务结构，实现业务链效益最大化。

壳牌公司于2016年成立一体化天然气和可再生能源业务板块，以促进天然气与电力业务的一体化发展，取得了一定的成效。主要是发挥了天然气发电灵活调峰的作用，解决可再生能源发电波动性和间歇性的问题。但是近期地缘政治冲突的加剧和区域油气供应危机的出现在一定程度上阻碍了全球能源转型，从而降低了天然气与可再生能源一体化发展的效果。于是2023年壳牌重新调整业务结构，以便实现业务链的最大价值。近年来壳牌与充电运营企业、新能源汽车公司开展充电业务合作，通过以充电业务为代表的可再生能源业务与下游整合，既可以有效发挥壳牌现有油气销售终端网络优势，又可以在加油（气）站内增加充电设施或将其改造成为油气氢电非一体化的综合能源站，有利于发挥现有终端零售网络的优势[9]。

中国的石油公司在推进一体化发展的过程中，也应从关注上下游一体化，转变为注重各个业务链的一体化发展，充分发挥每个业务链各环节的协同作用。业务链一体化更加关注客户需求，具备更为广泛的范畴，以及更为细致的价值划分，有助于实现每项业务的最大价值和最高效益，从而提升企业的整体运营能力[10]。

4.2 整合集团技术资源，实现技术链效率最大化

壳牌总部下辖的项目与技术部（P&T）集中管理整个集团的研发经费、研发人员及工程人员队伍，其他平行业务部门不设研发部门和工程项目施工团队，实现了对研发和工程项目的集中管控，能够最大限度地推动科技研发及科技成果转化工作。壳牌统筹各业务链上下游的研发活动，不仅实现了整个集团的研发一体化管理，还实现了从研发到工程应用的一体化管理。在项目建设施工过程中，壳牌坚持效益优先的原则，优先使用自有技术，但也会吸收外部先进技术。壳牌项目与技术部下设的技术解决方案与应用部将自有技术与外部技术相结合，形成针对项目的特定解决方案，为业务部门提供总体技术解决方案，将技术研发成果更好地应用于实际业务。

中国的石油公司目前主要采用“一个整体、两个层次”的研发体系，在一定时期内发挥了重要的作用。在如今市场竞争激烈、西方技术封锁的环境下，党中央提出健全新型举国体制，发挥集中力量办大事的制度优势。为此，作为中央企业排头兵的中国三大石油公司应研究适当整合现有研发体系，逐步减少总部级研究院的数量，也可参照壳牌公司的经验，将集团科研资源整合成上下游一体化的研究院（或技术公司），实现科技资源的有效利用，提高科技投入的效率。同时，瞄准业务发展所需的基础、超前、共性、重大技术开展研发，真正将总部级研究院培养成世界级水平的研发机构，并逐步建立总部研究院所的市场化运作机制[11]。

4.3 实施科研项目与科技成果一体化管理

壳牌公司的科研项目与科技成果都由项目与技术部统一管理，在科研项目各个阶段设立门禁，由技术与业务部门联合评审，决定下一步是否继续开展，这种技术与业务部门高效协作的机制决定了“研发目标就是业务运用”，保证了成果与业务需求紧密贴合。同时在各个阶段，对于业务部门决定不再应用的阶段性成果，经业务部门许可后，能够以合理的价格对外输出，降低技术研发成本，有效体现了技术研发的商业化思维。

目前中国的石油公司在科研项目、科技成果一体化管理方面存在一些问题。一是科研项目与科技成果分开管理，科研项目主要由业务部门负责实施，科技成果主要由科技管理部管理。二是科技成果登记信息不全，除了报奖项目之外，其他科研项目的成果很少进行登记。三是科技成果转化链条并不健全，在成果供需对接、重点成果推介等方面的工作较为薄弱。

建议中国的石油公司加强科技项目的全生命周期管理，建立全周期项目进展和科技成果数据库。探索建立门径管理制度，在科研项目各阶段开展针对性的科技成果评价工作，在实现全链条闭环管理的同时，强化成果应用及效益评估。