贾云琪

一、引言

深圳市龙岗中心医院创立于1952年，是深圳东部急救、医疗、教学、科研、康复和保健中心，2011 年成功创建成为深圳市东部首家“三级甲等综合医院”。根据2020 年《广东省卫生健康委关于进一步完善三级医院（综合医院、专科医院）等级评审工作的通知》（粤卫医函〔2020〕106 号）、《市卫生健康委关于印发2022 年深圳市推进三级医院（综合医院、专科医院）等级复审工作方案的通知》（深卫健医政医管〔2022〕3 号）等有关规定，该院须在2022 年底前完成三甲综合医院复审工作，为顺利通过综合医院三级甲等复审工作，医院财务人以三甲复审为契机，对照《评审标准细则》要求，找出差距，制定措施，攻坚克难补齐短板，瞄准突出问题和薄弱环节，多举并措全面提升财务管理水平。

二、“三甲复审”下实施举措

（一）以制度建设为基线，夯实财务管理基础

一是对标三级甲等医院复审要求，全面梳理会计核算、预算管理、收费管理、资产管理、物价管理、运营管理等财务管理职能，建立健全财经规章制度体系，结合最新国家财经法律、法规、规章制度和医院实际，重新修订、优化医院财务制度包括财务审批制度、预算管理制度、成本管理制度等36 项，进一步夯实了会计核算基础，推进预算精细化管理、搭建了成本管理体系，为医院资源分配、经营决策提供财务制度保障。

二是为进一步推进院部与下设各社康高度融合，进一步清除院本部和社康的沟通合作障碍和堵点，努力实现院本部与社康管理的一体化，根据院办院管原则，将原社康财务纳入院本部，实行财务人员配置、资金分配管理、绩效管理等方面一体化管理，并改变原社康绩效核算的五级模式（医院—社康办—区域社康—一般社康—员工），改为“医院—社康中心—员工”的三级核算体系。

三是打破大锅饭，建立目标考核机制。针对三级公立医院下的“国考”“省考”以及对标“三甲复审”要求，围绕日常性工作完成情况、上级关键性任务、运营指标、医疗质量与安全、社会满意度、年终述职考核等多维度临床医技科室、行政后勤进行年度目标考核并与年终绩效挂钩，对员工进行更加公允的评价，调动、激励了员工积极性。

（二）以资产安全为底线，夯实内控管理工作

一是提高资金对账安全，创建第三方支付对账平台。随着智慧医院建设,支付宝、微信、互联网医院App 等多种线上支付方式的上线，在惠及患者的同时对医院的资金安全管理提出更高要求。针对信息化下支付渠道多样化带来资金安全问题，全面梳理院内商户号、公众号、小程序等复杂的对应关系、账号权限、管理主体的基础上专项设计，创建第三方支付资金对账平台，实现第三方渠道收款对账便捷化，减少自动退款人工核对，提高退款效率及准确性，提高患者满意度，实现15 个网络支付渠道，7 个商户号线上全渠道智能对账，并切实确保资金安全。

二是牢筑资金支付安全底线，强化多部门协同管理。以点代面，通过对委托第三方机构检验项目的资金结算中资金支付流程全面梳理，发现因缺少与HIS 收费系统匹配，委托结算数量审核难；因部门间缺少协同，导致政府检验项目收费价格调整而未能同步调整合同结算单价，存在资金超付风险；因临床业务科室合同管理意识薄弱，存在随意增加检验项目超合同范围支付等风险点。一方面组织多部门全面梳理现有业务合同在立项论证、履约管理、结算管理等存在的问题，建立财务、医务、信息、审计等多部门协同合作机制，实现信息流有效传递；另一方面以信息化为手段，将委托第三方检验项目在HIS 收费系统全面标识，通过HIS 收费系统数据与第三方提交数据进行双向核对，按照孰低原则先行支付，排查差异原因后予以调整，实现了项目闭环管理。

三是避免信息孤岛，建立信息流、物流、资金流核对机制。以医用耗材价格管理为例，为实现各信息系统的无缝衔接、数据共享，整合医嘱、耗材、费用等信息，通过信息化手段，一是改变过去耗材管理部门人工传送出入库单据，改为系统目录信息推送，物价部门根据材料信息，在HIS 系统编制收费编码，同时按一物一收费码进行核对，避免出现信息更新滞后导致的多收、少收等问题。定期通过HIS 收费系统、物资系统、财务系统对药品、可收费医用耗材进行“三流”匹配，通过数据匹配、异常分析、反向流程跟踪，管控好物资与资金支付、物资与医疗收费之间的风险点，实现风险整体可控。

（三）以扎实推进财务管理为主线，全面提升单位财务管理水平

一是强化财务队伍建设，切实提高财务人员专业能力。加强财务人员专业培训，形成财务例会制度，定期就会计核算、预算管理、成本核算、审单、报表上报等问题上定期召开专题会，切实提高财务人员解决问题能力。

二是有效盘活院内流动资金，大幅提升资金收益水平，组织相关合作银行就银行存款利率进行洽谈并落地，实现银行利息收益大幅提升；同时成立往来账款清查专班，对第三方历史欠款进行专项治理，成功收回近400 万元。

三是强化成本管控，构建科室成本、项目成本，病种成本系统，实现成本精细化管理。通过紧抓药品、耗材管控，以预算管理为主要手段，针对药品、耗材居高不下问题出台系列管控方案，如每月数据预警，专项绩效奖惩等手段取得积极成效。以2021 年为例，药占比下降1.96 个百分点，耗占比下降3.06 个百分点，合计节省近6000 万元，切实减轻了龙岗老百姓就医成本。

（四）以绩效为抓手，全面提升医院运营水平。

一是聚焦复工复产，围绕后疫情时代医院运营难点、痛点，以绩效改革为抓手，深入调研，按照先门诊后住院，先院部后社康，先医生后护理，出台门诊工作专项绩效、节假日专项激励等系列绩效举措，门急诊人次恢复到区内兄弟单位第二、出院人次第一的水平，复工复产成效明显。

二是聚焦“国考答卷”，围绕如何答好三级公立医院国考这张考卷，出台并实施四级手术、病案管理、多学科会诊、日间手术等医改重点系列绩效激励政策，取得较好成效，特别是三四级手术，较政策前一年同比增幅13.11%。与此同时，紧跟医改重点，针对现有绩效方案不能满足医院高质量发展的现实问题，专题研究，群策群力，以不破不立的精神进行绩效改革工作，全面重塑医院现有绩效体系。通过引进主流绩效管理体系，以RBRVS 为工作量评价工具，从技术难度、脑力和体力劳动、责任风险、科室效益等方面综合评价医务人员的劳动价值，切实发挥绩效“指挥棒”的作用，提高医院的持续发展。

三是聚焦运营效率提升，针对现有床位资源布局存在的问题，进一步盘活现有资源，有效提升医院病床这核心资源的运转效率，切实缩短患者住院等候时间、优化住院服务流程，推行全院一张床跨科收治，并出台相关绩效方案配套政策，实现收治病人科室和病区护理所在科室受益共享。该政策的出台起到鲶鱼效应，实施后，因全院一张床跨科收治入院月均增加210 人次，床日数月均增加1178 床日，同比分别增幅15%、44%，切实提升了床位利用率，实现医院、患者共赢。

（五）以信息化提升为契机，全面提升物价管理水平

一是以互联互通信息化为契机，通过全面梳理医用耗材库历史清单等，实现单位耗材管理系统与HIS 业务系统互联互通，实现新增耗材价格同步更新到HIS 系统，实现价格信息变更的及时性，解决手术耗材延误收费、多收、少收费等问题。

二是引进物价精细化管理系统，作为复核住院费用的辅助工具，内置医疗费用审核规则，提高费用审核的准确性和全面性，降低内控管理风险，提高医疗费用管理质量，有效避免传统人工操作存在多收费、少收费等弊端，在保障合规性的同时，提高了患者满意度。

三是推动财务智能化建设，实现住院收费24 小时床旁结算。为贯彻落实习近平总书记关于推进“互联网+ 为人民服务”和国家卫健委推动“双中心”建设的指示要求，一方面针对现有结算工作的不足，通过多部门共同协作，积极推进“智慧住院服务”项目，实现“能分时段或床边办理出院，提供24 小时服务”要求，实现患者手机端进行入院登记、押金缴纳、调取出院记录、费用清单、电子发票等功能，全程无需到窗口，减少窗口排队，提升患者就医便利度。另一方面推行“预出院”模式，解决出入院流程中的非必要耗时因素，缩短平均住院日，增加病床周转次数，缩短住院患者院外侯床时间，进一步提升医院运营效率。

三、下一步工作

一是全面提升智慧运营信息化水平，构建以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，全面提升对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置和精细化管理的水平。

二是持续推动业财融合活动，以绩效驱动、数字驱动、流程驱动、目标驱动等为手段，针对医院内部管理存在的各个短板拟定专项举措，责任到人，通过PDCA 不断提升医院运营水平。

三是持续加大财务人员培养，以市、区两级经济管理人员提升为契机，一方面发挥总会计师传帮带作用，通过系列专题培训、专项调研夯实财务人基础性业务能力，提升财务人的经济运营思维和实践能力；另一方面搭建分层级的经济管理交流平台与培养机制，通过多部门、多层级、多岗位锻炼提升财务人员管理水平。

四、实践与思考

通过三甲等级医院复审这一行动，“以患者为中心”，以“质量、安全、服务、管理、绩效”为重点的理念更深植人心。作为财务人，我们也将“以评促建，以评促改、以建并举，重在内涵”的工作方针贯穿始终，更加注重日常管理，持续改进，不断提升财务整体服务医院管理能力。