李嘉宇，张靖，唐诚，李可昀，王永真

1.清华大学电机工程与应用电子技术系；2.清华大学能源互联网创新研究院；3.北京理工大学能源与动力工程系

0 引言

随着新一轮数字革命的蓬勃兴起，数字化转型已成为各行业实现高质量发展的重要路径与必然选择。截至2022年底，中国产业数字化规模已达50.2×1012元，占GDP比重达41.5%，横向联动、纵向贯通的数字经济战略体系已基本部署完成［1］。面向数字科技迅猛发展的外在形势与数字经济高质量发展的内生需求，城市燃气企业（简称城燃企业）作为保障民生用气的重要组态，开展全方位的数字化转型已势在必行［2］。

在城燃企业竞相布局数字化转型的全新业态下，诸多学者围绕城燃企业数字化转型的现状、方法与路径展开了一系列研究［3-5］，但大多聚焦于业务系统布局、应用场景设计等技术维度，针对思维认知、业务管控及组织架构层面的研究仍存在进一步研究空间。为帮助城燃企业准确把握发展机遇，立足自身优势融入新发展格局，本文分析了城燃企业数字化转型的宏观背景，探析了转型的关键需求，剖析了转型的核心内涵，提出了对应实施路径，以期为城燃企业统筹布局并制定数字化转型规划提供参考。

1 城燃企业数字化转型宏观背景

1.1 “双碳”战略目标驱动产业变革

随着“双碳”目标的正式提出，面向未来以可再生能源为主体的新型能源体系，燃气的过渡型、保障型能源定位已基本明确［6］，“早达峰（燃气需求量达峰时间为2035—2040年）、高点低（2022年燃气需求量为3 663×108m3，2040年燃气需求量约为6 155×108m3［7-8］，需求增量上限约2 500×108m3）、稳增长（2022—2040年，燃气需求量年均增长率约为2.93%）”的行业发展态势渐成社会共识［9］。

在此背景下，头部城燃企业相继开展了一系列转型升级的探索与实践［10-12］，如转型综合能源服务商、拓展新兴能源业态等，引发了行业低碳变革的浪潮，也在一定程度上为其他中小型城燃企业的转型做出了引导。部分省份“气改电”方案的成功实施，也加剧了用户用能需求向多元化转变、燃气特许经营权等核心竞争力趋弱的事实。一系列现象正逐步倒逼城燃企业强化对用户多品类用能需求的细化认知，要求城燃企业提升对既有用户的资源化管理与多元化服务水平，以应对开辟新业务、拓展新领域的挑战。

1.2 油气体制改革激发市场活力

油气体制改革充分激发了天然气上下游市场竞争主体的活力，表现为上游油气企业业务范围向下游城燃企业逐步渗透，上下游关系日渐紧张［13］。随着国家石油天然气管网集团有限公司的正式运营以及“管住中间，放开两头”原则的逐步落地，城燃企业正面临大用户直供、产业结构重塑、分销模式多元等全新形势，资本壁垒高、行业垄断性强等一系列传统优势正迅速弱化，气源成本难以把控、行业内部竞争加剧等多元挑战逐步凸显，主营业务逐步进入“攻坚区”［14-15］。

另一方面，随着“X+1+X”市场格局的逐步形成，城燃企业虽面临诸多挑战，但也迎来了投资建设储气设施、LNG进口主体多元化等机遇，亟需把握当下形势变化，强化对外部气源采购与内部运营成本的管控能力，结合自身核心竞争力向上延伸燃气产业链条，通过转型实现高质量发展。

1.3 产业监管趋严引导降本增效

近年来，政府部委面向城燃行业政策频发，涵盖成本、安全等多个维度，正逐步引导城燃企业由高速发展型向高质量效益型转变。如国家发展和改革委员会、住房和城乡建设部、市场监管总局联合发布的发改价格〔2019〕1131号《关于规范城镇燃气工程安装收费的指导意见》中提及，接驳利率不允许超过10%；国务院办公厅发布的国办发〔2022〕22号《城市燃气管道等老化更新改造实施方案（2022—2025年）》提出，2025年底前基本完成城市燃气管道老化更新改造任务。一系列政策的颁布正持续强化城燃企业的社会安全责任，也在从侧面引导城燃企业探索降本增效的道路。

在产业监管持续趋严的背景下，城燃企业早期“跑马圈地”、抢夺特许经营权的时代正逐渐落幕，通过降本、提质、增效实现高质量发展，已成为城燃企业应对政策法规持续加码的首要解决方案。如何实现对既有业务的一体化高效管控，提升面向用户用能需求的多元化服务水平，在全面提升主业效益的同时促进综合能源、综合服务等新兴业务的快速孵化与商业应用，正成为城燃企业的核心关切。

1.4 数字科技发展助推智能转型

以“云大物移智链”为核心的一系列数字科技正快速发展，诸如智慧场站、智慧管网、智慧客服等数字科技与主营业务融合的典型场景［16］，为城燃企业的数字化转型带来了全新机遇。在数字科技快速发展的助推下，叠加政府部委对推进能源行业数字化一系列政策持续颁布的影响［17］，头部城燃企业已开始竞相打造数字化转型的示范样板。

然而，以行业视角来看，城燃企业数字化转型的整体进展并不乐观：截至2021年底，仍有约75%的中小型城燃企业尚未实现全流程的数字化管理［18］，上述企业若无法适应能源行业的高质量发展要求，将面临极高的被淘汰风险。如何把握新一代数字科技融合应用的关键机遇期，以数字化转型应对外部环境变化的不确定性，是所有城燃企业都需要思考的问题。

2 城燃企业数字化转型现状分析

2.1 业务链条

明晰业务运作模式，探析既有业务的主要痛点，是统筹谋划城燃企业数字化转型的必要条件。以城燃企业业务运营和管理视角分析，其产业链条大体可分为气源管理-工程管理-管网运行-燃气服务-用户管理-新兴业务6个环节（见图1）。

图1 城燃企业产业链条及主要职能

2.1.1 气源管理环节

该环节主要涵盖面向上游油气企业的气源申报及采购职能。近年来，能源保供问题被政府不断提及，而燃气需求量及LNG进口价格却持续增长［19］，导致城燃企业面临较大保供压力。在此背景下，如何快速强化对气源的智能化管控水平，降低气源采购成本，是城燃企业在该环节的核心需求。为解决该问题，头部城燃企业已尝试部署了对应业务系统，如华润燃气控股有限公司（简称华润燃气）针对油气价格频繁调整、终端用户用气负荷波动较大的问题，构建了用户燃气负荷预测模型［20］，为企业制定合理的燃气采购、调度与销售计划提供了支撑，提升了对气源成本的管控水平。

2.1.2 工程管理环节

该环节主要涵盖对场站、管网、用户侧基础设施的立项审批、工程建设及验收交接职能。城燃企业对该环节的安全要求极高，通常提出“燃气责任零事故”的整体目标。为尽可能避免工程建设安全事故，除了规范施工安全标准、完善安全管理体系等常见措施外，常见的解决方案有通过广泛部署智能边端设备实现对现场施工情况的实时感知，以提升工程建设环节智慧化、可视化安全监管水平等。如：昆仑能源有限公司针对其工程场站未完全实现状态信息数字化、预警应急及时化的现象，布局建设了智能工地场景［21］，打造了施工现场云-边-端一体化协同管控的模式，实现了场站无人化值守，提升了场站风险管控智能化水平。

2.1.3 管网运行环节

该环节主要涵盖面向燃气管网设施的输配运行、巡检及维护等工作，核心需求在于保障管网输配的本质安全，提升安全运营水平。近年来，燃气管网事故频发，安全问题逐步凸显，但部分地区的燃气管网设施还存在着设备老化、隐患难以全面排查、应急抢修可视化程度低等问题，迫切需要新一代数字科技的加持，全面提升对管网输配运行环节的动态感知能力以及平台对于各业务系统的统一管控率。如：华润燃气面向管网及场站运行时“监控有死角、巡检有难度、气源调度有风险”等一系列问题，构建了智能燃气场站管理平台［22］，通过多层次场站安全防控体系、管网输配自适应体系的部署与全面应用，有效提升了企业在该环节的经济、安全与社会效益。

2.1.4 燃气服务环节

该环节主要涵盖面向用户的燃气销售、用气计量与用气分析工作，核心需求有二：一是部分地区燃气智能计量表具的推广应用水平还有待提升，燃气的销售与计费系统尚未实现全流程数字化闭环，距离实现“用户缴费一趟不用跑”的目标还存在一定距离；二是部分城燃企业在运行系统中历史数据的潜在价值尚未得到充分挖掘与应用，导致用户潜在用气需求难以获取，不能及时向用户提供用气分析与建议。针对燃气服务环节的一系列问题，北京市燃气集团有限责任公司（简称北京燃气）构建了基于数字孪生的燃气销售系统［23］，可借助网页、微信、移动应用等工具，将抄表、缴费等服务从线下转移至线上，形成线上为主、线下为辅的服务方式，有效提升了服务便捷性。

2.1.5 用户管理环节

该环节主要涵盖既有用户的黏性维护和潜在用户市场的开发，核心需求有二：一是当前用气需求量较大的区域已基本被开发完毕，未开发用户市场多属非核心区域，城燃企业进一步拓展自身服务范围的难度较大；二是部分城燃企业在拓展业务服务品类的同时建设了对应的业务系统，但缺乏进行统一高效管控的平台，导致业务运作效率与用户管理效能还存在较大提升空间。针对上述问题，港华智慧能源有限公司（简称港华智慧能源）布局了客户网格化管理系统［24］，以社区为单位将服务对象划分至对应的网格，并面向各社区打造了对应的社区燃气安全服务网络，可最大程度满足用户的差异化服务需求，提升用户管理水平。

2.1.6 新兴业务环节

该环节涵盖基于用户多品类用能需求而衍生出的一系列业务，如综合能源、充换电、氢能及其他与城燃企业主业存在一定关联性的业务。在“双碳”目标的驱动下，几乎所有头部城燃企业都展开了面向新兴业务的布局，如：华润燃气聚焦于氢能、充换电方向的技术攻关，新奥能源控股有限公司针对碳市场、碳资产管理等内容开展了一系列研究，港华智慧能源在光伏与储能领域进行了较大规模的投资和布局等［9］。整体来看，“双碳”目标的提出正持续推动城燃企业业务向多元化变革，但部分城燃企业依然存在着面向用户其他品类用能需求获取不及时、面向能源市场发展方向研判不清晰等问题，导致现阶段业务线条相对单一。城燃企业在该环节的核心需求是依托数字化转型完善整体服务水平与品类，深化用户数据对业务的支撑作用。

2.2 职能运营

在职能运营环节，多数城燃企业设置了分管人力、财务、物资、法务与安全的职能部室，但部分城燃企业在职能运营环节还存在着三方面提升空间：一是运营管理环节的整体线上化水平有待提升，部分城燃企业对诸如出勤考核等可摆脱人力资源参与的职能仍采取纸质填报、人工考核等线下形式，导致相关数据容易丢失且调取能力较弱，一系列基于职能运营数据的统计分析工作难以展开；二是物资系统的全生命周期溯源能力有待提升，如管网、燃气计量表具等基础设施缺少智能化标识，将导致其物理铭牌在腐蚀或磨损后难以溯源至对应厂家，亟需实现智能化仓储管理；三是涉及城燃企业人、财、物方面的诸多业务流程通常需要在多个部门流转，对部门间的协同性要求较高。以负责管网基础设施应急抢修职能的员工为例，其绩效的考核至少需要涉及管网运行、安全管理、人力资源与财务管理等多个部门；工程项目的合同签订，则至少需要涉及市场开发、工程管理、用户服务、财务管理与法务管理部门。针对上述现象，虽然诸如北京燃气、佛山市燃气集团股份有限公司等多数城燃企业在当前阶段都建设了诸如财务共享中心、物资设备采购等职能应用系统［25-26］，但职能系统间各自为战、数据协同性较差的现象仍相对突出，同时职能系统与业务系统间的融合深度和协同广度亟需加强。

针对职能运营环节，通过数字化转型实现业务与运营系统的紧密集成与互联互通，将职能人员从重复性强、费时费力的点检工作中解放，拉通数据从源到端的工作信息链路，促进人力、财务、法务及物资管理职能的精益化、服务化发展，全面降低运营管理成本，充分发挥职能部门支撑业务发展的作用，是现阶段多数城燃企业在职能运营环节的核心需求。

3 城燃企业数字化转型关键问题

现阶段，部分城燃企业已结合业务与职能部门的实际需求建设了诸多系统，但受限于机制体制约束等因素，将数字化转型的全部内容概括为“上线业务系统、搭建企业中台、统一数据标准”，认为数字化转型是信息化规划的“新瓶装旧酒”。需要指出，上述内容是城燃企业数字化转型中不可或缺的重要一环，但城燃企业数字化转型的核心则是基于系统的建设、平台的构建与数据标准的统一，支撑自身实现思维认知、业务流程、组织架构、商业模式等多个维度的全面变革，最终实现对既有价值创造模式的深度重构。为进一步明确城燃企业在数字化转型中具体“转什么，怎么转”，本文尝试从思想、业务、价值、安全、组织5个维度，对数字化转型过程中可能面临的关键问题进行剖析。

3.1 思想维度

思维认知的转变是助力城燃企业实现数字化转型的有效支撑。长期以来，城燃企业采取政府授权特许经营的运作模式，叠加燃气管网等基础设施投资规模大且建设周期长的特性，导致行业本身存在一定的资质与资金壁垒，垄断性较强。另一方面，城燃企业的资产投资、业务模式乃至组织架构、思想文化都是为了向更广范围内的用户供应安全可靠的燃气服务而设计的，部分在行业内深耕多年的领导与员工已基本形成了一套面向燃气产供储销业务的思维模式，转变难度较大。加上数字化转型会影响企业的价值创造逻辑，甚至导致既有的业务运作模式及组织架构产生颠覆性变化，因此多数城燃企业，尤其是国有城燃企业在打造适配全方位数字化转型思想氛围的过程中，由于不具备民营企业“快响应、强部署、快解决”的特质，可能会面临从领导层到执行层的多方阻碍。

基于数据思维挖掘潜在的新业务模式，是多数城燃企业需重点提升的又一维度。近年来，在“双碳”目标驱动下，多数城燃企业凭借经营范围内的用户资源优势，基于用户多品类、个性化的用能需求，逐步向增值服务及综合能源领域进军，但上述业务领域的扩张模式通常是基于常规经验思维展开，存在较大局限。城燃企业在开展数字化转型的过程中，对业务系统内庞大数据隐含价值的挖掘程度还可进一步深化，并推出基于数据思维的新商业模式，如：借鉴头部电商与互联网企业的运营模式，采取平台化派单、社会化服务资源参与的模式开展运作；通过数字化转型持续推进数字经济产业建设，逐步实现为用户提供数字技术、产品、服务、基础设施和解决方案等。

3.2 业务维度

实现对既有业务的统一高效管控是城燃企业数字化转型的基础与关键。在业务维度，城燃企业数字化转型的核心是基于新一代数字科技打造对应的系统与平台并在业务中广泛应用，助力企业实现降本、提质、增效，将数据变为生产运营的关键要素，最终推动业务变革。但现阶段，中国多数城燃企业仍停留在信息化、自动化阶段，部分城燃企业虽已建设了包含气源采购、工程建设、输配分销在内的多套业务系统，但大多在实际应用层面还面临着落地难、不联动、不便捷等一系列挑战，距离通过数字化系统的建设与应用推动业务全面线上化，促进业务效率提升，实现业务流程与商业模式变革仍有差距。

另外，城燃企业还需进一步考虑如何通过部署对应的管控平台，解决在数据流通与运营管理等维度的一系列问题。现阶段，部分城燃企业由于缺乏平台统一管控，在业务管理与决策能力提升方面还存在较大挑战，主要表现为：系统数据尚未实现全流程贯通与标准化，导致各业务系统数据在标准上存在较大差异；既有系统对业务数据的整合能力差、输出能力弱，数据支撑业务管理与决策的能力相对有限，管理层制定业务决策时凭借既有经验而非数据的“拍脑袋”现象仍有出现。

3.3 价值维度

多数城燃企业在数字化转型过程中，基于各部门的业务痛点与需求制定了顶层规划、谋划了战略蓝图、提出了实施路径，但受到行业整体数字化转型进展滞后等多方面因素的影响，规划仅包含了对既有业务的数字化应用部署，以及对增值服务、综合能源与新兴绿色能源业务拓展的部分设想，忽略了对数字化转型产生的价值链进行分析，即：企业在部署相关系统与平台的基础上，如何把自身的资源型数据封装成经营型数据，充分发挥数字化转型带来的隐含价值，以此驱动内部的应用和创新，推动自身逐步实现产业数字化并向数字产业化迈进。面向诸多在运行系统中隐含的庞大数据及其价值，多数城燃企业对于通过数字化转型重塑管理与运营逻辑，并以此创造新商业模式方面的思考深度还有待提升。

整体来看，城燃企业在价值维度的数字化转型层面主要存在两点问题：一是在数据整合方面，部分城燃企业的业务部门对数据价值的认知不够清晰，对数据收集和使用的积极性不够，导致各系统存在数据缺失或是标准不一的现象，难以开展基于数据驱动新商业模式的分析工作；二是在价值评估方面，部分城燃企业对于数字化转型对企业降本、提质、增效维度产生的直接价值，以及围绕燃气业务产业链，基于数字化转型价值链带来新商业模式等一系列的间接经济价值没有充分评估，对数字化转型可为企业带来的多维度收益尚不清晰，影响相关人员持续推动企业实施数字化转型的积极性，最终导致数字化转型止步于信息化规划，后续面向价值等多个维度的全面变革难以展开。

3.4 安全维度

通过新一代数字信息科技部署智能边端设施，实现面向工地、场站、管网等场景的无人化值守与智能化作业，提升城燃企业的安全管控水平并保障全业务链条的安全运行，是城燃企业数字化转型过程中的核心关切。近年来，燃气安全问题被政府反复提及，几乎所有城燃企业也都通过完善规章制度、部署信息系统等方式强化了对燃气安全的管控程度，但燃气安全事故仍时有发生，侧面说明城燃企业对于通过数字化转型提升企业安全管控的方式、作用与价值等方面仍存在一定的提升空间。

整体来看，城燃企业在安全维度的数字化转型层面主要存在两点问题：一是仅部署面向不同业务场景的安全监管系统，并不能从根本上解决“后果式预防”的现象。通过数字化转型提升面向工地、场站、管网等场景的全天候、无人化、智能化监控能力，虽能有效提升自身的安全管控水平，但还应考虑如何以数字化手段破除安全隐患，最大程度规避安全事故的出现，如：基于反推管网系统运营数据实现预测性维修，基于用户用气数据识别安全隐患并提供终端安全服务等。二是部分城燃企业在重视燃气业务采购、运输、销售安全时，忽略了对各系统与平台数据安全方面的管理，企业生产运营的一系列关键数据存在丢失或泄露风险，面向既有系统与平台的信息安全管控水平有待提升。

3.5 组织维度

组织维度数字化转型的本质是业务流程的调整再造与组织模式的深刻变革，是城燃企业实现数字化转型的又一关键。现阶段，多数城燃企业采取依据业务属性划分部室的“部门-班组-员工”管理模式，表现为典型的“金字塔”型刚性组织架构［20］。然而，随着城燃企业内部系统应用率的不断提升，该种组织管理模式可能会逐渐难以适应业务一体化高效运作的需要，导致城燃企业的数字化转型止步于面向业务系统整合与统一管控平台的建设规划。

组织架构维度的数字化转型是城燃企业内部的一场革命，对多数城燃企业特别是国有城燃企业而言，受既有机制体制影响，组织架构变革在所有维度转型中的难度最大。对此，应当认识到，组织架构的转变是全面实现企业数字化转型的必要支撑，是其他维度数字化转型背景下内部自驱演进的必然结果。当城燃企业基本实现业务系统的广泛应用与统一平台的高效管控时，数字化转型已经悄然改变了企业业务链条的传统“条块化”运作模式，既有的组织管理架构将逐渐难以匹配全新的业务运作流程。城燃企业若想实现对内部资源的敏捷、柔性管控，势必要开展组织维度的变革，从传统的“金字塔”型刚性组织架构向“网格化”柔性组织架构转变。

需要注意的是，敏捷性、高效性、灵活性是企业组织维度数字化转型的最终结果，然而城燃领域内，数字化转型标杆企业的组织架构并不相同［27］，说明城燃组织架构的变革方式并不能简单直接照搬其他企业的实践方案。组织维度的数字化转型应与企业其他维度的战略紧密结合，在深入评估思想、业务、价值、安全等维度数字化转型对既有组织架构影响程度与方式的基础上针对性制定。

4 城燃企业数字化转型发展建议

4.1 统筹谋划，有序推进

多数头部城燃企业开展数字化转型的案例表明，作为一项庞杂的系统性工程，数字化转型的进程并不是一蹴而就的，其资源投入规模大且成效显露时间长的特征，导致了整体规划的制定既是重点也是难点。因此，建议城燃企业优先强化顶层设计，依据统筹谋划、有序实施的基本原则，分维度、分模块、分阶段提前明确各阶段的重点任务，并严格按照规划实施推进。

在制定转型路径前，城燃企业应注重两方面内容的规划与研判：一是数字化转型是几乎贯穿城燃企业所有业务与流程的全局性工作，建议优先强化对企业内部发展战略的研究与宣贯，保障规划后续实施中各部门、各环节的协同性；二是考虑到城燃企业实现数字化转型的时间周期较长，而能源与互联网行业在发展过程中，往往伴随着颠覆性技术的出现，发展存在一定的不确定性。因此，建议城燃企业充分研判能源与互联网两个领域内重点与颠覆性技术的发展趋势，最大程度避免因外部技术快速迭代而导致企业数字化转型进展受到阻碍的潜在风险。

在制定转型路径时，城燃企业应结合与头部城燃企业数字化系统建设的对比情况，综合考虑系统平台、资源配置、业务拓展等维度，制定数字化转型的整体蓝图。其中，系统平台维度应至少涵盖对企业业务运营、职能管理、边端设备及管控平台设计的蓝图架构；资源配置维度应至少涵盖对数字化转型人才的培育构想与系统建设资金投入的情况测算；业务拓展维度应至少涵盖在既有产业链的基础上如何横、纵扩展相关业务的构想。

同时，由于各家城燃企业的服务对象与数字化转型基础可能存在一定差异，因此规划的制定应当结合企业类型与系统建设情况，充分考虑民用、工用、商用等不同用户资源主体对燃气价格、安全管控、服务需求等方面差异性的基础上针对性制定。如：针对民用主导型的城燃企业，应留意广大用户资源主体庞大的差异化、个性化需求，在满足用户基本用气需求的基础上，考虑在燃气服务与用户管理环节的相关系统中设置对应新增功能并收集相关数据，为后续增值服务与综合能源业务的推广提供数据支撑；针对工业主导型的城燃企业，应留意其用气持续性强且需求量大的特点，考虑如何通过强化管网输配和燃气分销系统间的联动水平，保障面向工业用户燃气的高效、持续供应；针对商业主导型的城燃企业，应留意其用气场所复杂、安全风险高、用气量波动大等特点，重点提升安全管理水平，强化对商业用户差异化用气需求的管理。

4.2 夯实基础，重点突破

在思想方面，夯实数字化转型基础的核心在于提升企业内部对数字化转型的认知，并培育数据驱动的系统化、平台化思维。其中，提升对数字化转型认知的核心在于深刻认识企业布局实施数字化转型的内涵与目标，精准识别数字化转型过程中的挑战与风险，明确企业内部数字化转型的难点与需求，并在此基础上夯实数字化转型基础，重点攻关数字化转型过程中的薄弱环节。系统化思维即以实现边端设备智能感知、系统应用广泛互联、精准分析智能决策为核心，前瞻构想IT与业务架构，以数据为核心驱动力组织企业数字化转型；平台化思维即根植于用户需求，以既有系统或平台为依托，以创新业务与服务模型为核心，通过为用户提供更加丰富的智能化互动服务满足用户需求。因此，建议城燃企业考虑前期通过调研头部城燃企业数字化转型实践方法、与其他行业的头部企业交流讨论、邀请外部专家团队培训宣讲等方式，提升内部全员对数字化转型的思想认知，培育数字化转型文化，并重点面向内部员工层及领导层分别开展多轮次的转型宣贯或培训活动，明晰企业面临的内外部形势与数字化转型的深层价值，明确企业未来一段时间内面向数字化转型的重点任务，营造全员数字化转型氛围。

在业务、安全与价值方面，夯实数字化转型基础的核心主要涵盖4个维度：一是实现业务高效运行，即推动输配调度、检修维护、设备管理智能化发展，实现智能化系统代替传统人工化作业，全面提升主业质量效益；二是实现平台统一管控，即打造燃气高效服务平台，实现用户需求快速响应与服务质量优化提升；三是实现业务安全监管，即强化业务安全状态的实时泛在感知能力，促进运营管理的过程监管透明化与违章识别智能化；四是实现业务高效决策，即借助数字化转型实现基于数据的辅助决策，为充分发挥数据价值，布局数字产业化奠定基础。据此，建议城燃企业前期针对各板块数字化转型的关键需求，统筹布局实现边端智能设备的充分覆盖以及业务运营系统的广泛应用，持续开展数据治理工作，培育系统与技术基础。在此基础上，打造统一管控平台，逐步实现业务决策管理由传统的经验驱动向数据辅助驱动的模式转变。

在组织方面，夯实数字化转型基础的核心是，尝试打破城燃企业部门科室林立、业务流程繁琐的现状，实现业务敏捷快速响应，推动既有业务向多元复合化形态转变；提升全员数字化素养与复合型人才数量，要求员工在胜任本职工作的基础上，具备相关知识储备，可进行与系统应用相关的操作，尝试以数据驱动及分析为核心，探索新兴业务的服务模式。建议城燃企业前期通过股权激励、构建考核小组等方式持续驱动企业内部开展数字化转型，前瞻构想适配业务全面线上化背景下的业务流程与组织架构，为实现组织架构的全面变革奠定基础。

需要注意的是，绝大多数城燃企业在统筹布局数字化转型以前，都已经构建了诸多业务与职能运营系统，并实现了一定程度的应用。但由于数字化转型最终会改变城燃企业的业务运营模式与组织架构，该类城燃企业在转型过程中可能会面临传统的业务流程与新的业务流程在系统功能、接口、性能等方面无法匹配的现象。城燃企业需考虑数字化转型进程中，智能化系统如何预留与结合的问题，即：既有系统如何匹配企业数字化转型整体进程，使原有的功能可快速建构在新的管控平台，留存的数据与信息能快速融入新的价值创造模式。针对该问题，城燃企业可考虑围绕新的业务流程与组织模式，通过部署“微服务+大中台”架构的方式，将应用系统拆解为一系列小型、自治的服务体系，各服务专注于特定的业务领域，同时可通过轻量级通信机制快速交互，逐步实现业务系统与组织架构的解耦，适配业务多层级架构向扁平化的平台架构演进。

4.3 全面推广，前瞻布局

当城燃企业的数字化转型基础相对部署完善后，可考虑立足于平台化能源服务运营商的角色，以满足用户多品类用能需求为核心，创新业务运营模式，实现全方位的数字化转型。在全面推广方面，城燃企业可考虑打造敏捷型服务平台，充分发挥统一平台管控下的资源配置优势，构建跨管网、运行、客服等板块的复合业务单元，并探索可复制可推广的成熟模式，全面提升主业质量效益；持续推进数字经济产业建设，尝试以区域为试点，挖掘分析燃气用户用能数据，面向广大用户资源主体提供基于数据分析的个性化终端服务，视业务发展情况逐步推广至企业的全部经营范围等。

在前瞻布局方面，城燃企业可考虑以市场化的用户价值为导向，基于对未来能源体系发展趋势的研判，横向探索、拓展并布局产业链条，培育多元核心竞争力。如：基于用户个性化的用能需求，尝试布局基于智能家居体系的一系列增值服务；基于用户的多品类用能需求，尝试开展面向综合能源、新兴能源以及数字产业化相关业务的探索；深入孵化氢能、充换电网络及平台等业务，积极参与产能合作与跨界融合，促进主营业务与新能源融合发展。