王莉

业财融合是国有企业实现持续深化改革转型的关键要素，其要求国有企业的财务管理工作能够具备更加精细化的数据和范围覆盖更广的财务信息。本文从业财融合对国有企业财务管理工作提出的要求着手，提出了搭建国有企业业财融合财务管理框架体系的整体设计思路，并列举出助推该财务管理框架体系能够顺利落实的保障性建议，以期为新时代国有企业财务工作的升级转型提供一定参考。

根据国务院国资委发布的数据信息可以看出，2022年国有企业全年的总收入额和利润额分别为81万亿元和2.58万亿，与2012年相比分别增长了161%和100%。业财融合理念的运用，是国有企业转向高质量发展的关键一环，决定了其经营目标的设定能否满足建设现代化强国的新标准。业财融合的本质是推动国有企业的财务工作由核算型向分析管理型转变，原有的财务管理工作体系显然不能适应这种工作重心的调整。国有企业急需在业财融合的财务管理工作体系建设方面下功夫，优化业财融合应用的成效。

一、业财融合对国有企业财务管理工作提出的要求

（一）数据粒度精细化的程度更高

业财融合理念下国有企业财务管理工作的核心，就是结合业务经营、人员流动、资金变化等信息，对下一阶段的经营风险进行预测，并在此基础上对国有企业的经营管理目标做出科学性的调整。这种预测和调整依赖于精细化程度更高的要素信息，国有企业应该注重对内外资产、负债、业务利润、经营成本等数据信息粒度精细化的把握，重新划定数据的流转次序，满足不同管理环节对数据的要求和标准，以此形成更为精细科学的数据流转体系，确保后续的决策调整具备更为有力的数据支撑。

（二）财务信息的覆盖范围更广

业财融合理念下的财务管理工作，需要财务人员位于战略性的决策角度，统筹判断融资、投资、业务经营、生产销售、人员流动等多方位的信息。从这一目标出发，业财融合的国有企业财务管理工作体系必须要具有覆盖范围更加广泛的财务信息，以最终分析結果的目标侧重为导向，综合多角度的数据和信息，最终得到更为科学全面的分析结果。

二、国有企业业财融合的财务管理框架体系搭建设计

国有企业业财融合的财务管理框架体系搭建，应以业财融合的真实需求为指引，遵循同一性、系统性、现实性等原则，确保框架体系内流通的数据信息标准统一，涉及企业内经营发展的多个方面，并符合实际条件具有一定的可操作性。从该角度出发，可以将国有企业业财融合的财务管理框架体系设计为以下几个层次：

（一）组织架构设计

以业财融合的根本任务和国有企业现有的组织架构为参考，对国有企业总部的财务管理、风险防控、投资调控等部门和下属二级分公司的财务管理部门进行整合再分配，将业财融合理念下的国有企业财务组织架构分为基础服务部门、业财共享中心、战略支撑管理委员会三大部门。

1.基础服务部门

基础服务部门的主要职能是处理国有企业日常经营活动中出现的报算、核算、结算、对接外部审计等工作，是整体业财融合财务管理组织框架中的基础性部门。由4～6名基层财务人员搭配数字化财务处理平台构成，为业财共享中心和战略支撑管理委员会提供基础性的财务服务。其职能细化为四个不同方向，一是报账，财务人员依托处理平台，就总部和下属二级分公司的日常管理支出和项目建设支出进行集中账务处理；二是核算，根据统一分类标准对当前会计事务进行分类统计，集中核算应收付款和资产等各类数据；三是结算，集中结算已审核项目的资金，保障国有企业资金流运转稳定；四是外审对接，在税法及相关规定的范围内，完成总公司和下属二级分公司的税务申报，借助合理避税手段达到降本增效。

2.业财共享中心

业财共享中心是业财融合理念在国有企业财务管理工作中应用最为频繁的一环，由派出到各业务运行部门的业财管理人员组成，主要负责国有企业生产、销售、资产销售、客户维护等不同环节中的业财融合活动。结合基础服务部门所提供的数据报表，从运营、预算、绩效等角度出具业财分析报告，为战略支撑管理委员会后续的战略规划等活动提供系统化的数据支撑。在运营方面，业财管理人员要与销售人员合力，就业务成长周期和成本目标等信息得出业务成本精细化分析报告，并与客户管理人员建立客户信用评价报告，做好风险的预警和评估；在预算方面，业财管理人员负责根据已有的业务数据就该年度的业务经营收入做出预算；在绩效方面，业财管理人员负责依据统一原则拆解业务目标，并量化为统一的考核指标生成各业务部门的绩效考评报告。

3.战略支撑管理委员会

战略支撑管理委员会是贯彻落实业财融合理念的关键组织，立足于国有企业经营发展的大局角度，从决策调控和内部审计两方面开展国有企业经营发展的全链条价值分析，确保经营决策与国有企业的发展目标相契合。在决策调控方面，负责对基础服务部门和业财共享中心提供的数据报表、分析报告等信息进行提取归类，系统化地分析业务收支、资源配置、队伍建设等数据信息。从事前目标设定、事中过程监控、事后结果评估三个角度对企业决策价值作出分析，提出决策优化建议。在内部审计方面，负责监督管理国有企业目标的达成和预算执行。根据业务目标完成情况给予基础服务部门、业财共享中心以及各业务部门审计反馈，从整体站位对下一阶段的决策执行进行调控。

（二）业财融合设计

业财融合理念下的财务管理体系需要达到业务和财务的全方位融合，以上述组织架构的设计为导向，业财融合的设计包含基础财务服务、财务控制活动、战略支撑活动与国有企业经营业务间的融合规划。

1.财务服务与业务经营的融合

资金支付核算是基础财务服务活动和业务经营活动核心的交叉内容，在业财融合的财务管理体系内，基础财务服务部门需对业务经营节点形成系统性的认知，明确不同发展阶段业务经营的重点，掌握财务拨款的范围，合理划分业务经营全过程的资金配置计划。业务经营部门也要即时报送业务经营的进程节点，结合经营推进实际情况预留资金申报时间，确保业财配合有机协调。

2.财务控制活动与业务经营的融合

目标达成情况是财务控制活动与业务经营之间的关键融合点，业财共享部门要立足于结果分析和信息融合分析两方面。从结果分析角度考量，业财共享部门要与业务经营部门就实际经营数据信息开展即时交流，整理目标实现情况的反馈评估，与业务人员共同调整目标预测计划和预算安排。从信息融合分析角度考量，业财共享部门要拓展信息获取范围，养成对非财务信息的敏感性，深入挖掘业务人员传递的市场变化信息，形成多元化业财融合分析信息体系。

3.战略支撑活动与业务经营的融合

战略支撑活动是业财融合目标实现的根本手段，其与国有企业业务经营的融合分为集团总部和下属二级分公司两个层次。战略支撑管理委员会与集团总部业务管理部门的融合，应侧重分析业务价值创造能力和制定经营效益提升计划。针对内部业务成本、业务收入、经营支出等信息构建国有企业重点业务利润分析体系，分析业务价值创造的痛点和堵点，结合经营决策，探索决策调整方向和路径。战略支撑管理委员会与下属二级分公司业务经营部门的融合，应侧重决策的细化和执行。立足分公司实际业务经营重点，提取总部决策指导核心要素，细化为具体明确的执行方案，并将执行过程记录和结果评估分析反馈至总部，形成战略支撑活动与业务经营融合信息的闭环流通。

（三）财务全过程设计

标准化的财务管理流程是业财融合理念在国有企业财务管理工作中平稳落地的重要支撑，财务管理流程的全过程可以分为经营与收入、支出与报销、总账编制三大模块。

1.经营与收入

业财融合的经营与收入管理流程，划定了业务收入由客户到总部的直接流转通道，实现了国有企业对业务收入资金的直接管控。交易达成后，业务人员应将合同信息上传财务处理平台，由基础服务部门核算业务完成数量和应收账款，确认无误后经由平台提交收账申请，同时由业财共享中心负责收集整理客户信息，出具客户信用分析报告和坏账执行规划。后续流程可以分为收入正常和收入异常两种情况，正常情况下基础服务部门在收到应收账款并核对无误后在平台上提交经营收入反馈，再由业财共享中心在平台中更新客户信用评价信息和业务利润分析数据，最后由战略支撑管理委员会完成整体审计和系统分析。应收账款的延期到账会引发平台的异常报警，基础服务部门在接到报警后应向业务部门发送催款提醒，并按坏账执行规划采取损失控制手段，催收结果和还账执行结果会经由平台反馈至业财共享中心，由其联合业务部门负责坏账的分析和提取，最后由战略支撑管理委员会负责风险防控决策的调整。

2.支出与报销

采购活动由企业总部与供应商之间直线联系，在合同签订完成后由总部采购部门上传合同信息，流转至基础服務部门审核采购同意报告和应付金额。核算无误后向总部提交支出申请，获取领导审批通过后交付采购款项，或根据不通过原因向采购部门提交支出驳回通知。采购活动结束后将支出数据和资产统计结果编制成报表上传中心，流转至业财共享中心分析经营成本和预算执行，最后由战略支撑管理委员会负责整体决策的调整。

报销活动需员工在平台上提交报销申请，通过部门主管人员批准后流转至基础服务部门，负责预算额度核查和票据信息核算等工作。存在异常情况的在说明理由后直接驳回，核对无误的生成报销凭证回传员工，由员工粘贴原始票据并邮寄到基础服务部门审核。通过后支付报销款项，并编制报表上传至业财共享中心，由其负责预算编制的分析和调整，最后由战略支撑管理委员会负责整体决策的调整。

3.总账编制

总账编制应采取统一的标准和方法，每月由各基础服务部门对报表进行整理合并，报表经部门管理人审核通过后上传至企业总部的战略支撑活动委员会进行审批。通过后由基础服务部门合并整理成总体报表，经部门管理人审核通过后上传至战略支撑活动委员会进行二次审批。通过后交由业财共享中心对报表各项数据开展横向和纵向的统计分析，出具各细分方向的分析报告，最后交由战略支撑管理委员会负责整体决策的核算和决策制定。

（四）信息化系统设计

业财融合财务管理体系以数字化财务处理平台为支撑，该信息化系统的设计应与上述组织架构和流程规划相契合，分为数据基础、业财应用、执行实践三个层次。数据基础即平台的技术支撑设计，应灵活应用物联网、云计算、人工智能学习、数据深度挖掘分析等技术，搭配人脸识别、RFID、智能数据显示仪等信息化设备，选取Python和Java算法进行软件开发，构成智慧协调的国有企业业财融合数字化财务处理平台。业财应用的设计以财务管理实务、业务经营实践为导向，细分为业务管理、财务核算、智慧分析、综合决策四个模块。业务部门在业务管理模块上完成业务信息的上传和交换；基础服务部门在财务核算模块完成日常的数据核算、发票报表编制、文档建立、税务申报等活动；业财共享中心在智慧分析模块完成预算、业务成本、人员绩效等元素的分析报告；战略支撑委员会在综合决策模块运用行业发展预测、方案运行测试、风险预警等功能。执行实践涉及到人员的登录和操作，该数字化财务处理平台提供PC客户端、手机平板等多种终端的登录选择，员工拥有唯一账号，依据部门和岗位情况予以不同权限，保障国有企业内部的数据信息安全。

结语：

为满足业财融合理念下财政管理的实际需求，国有企业应全面推进业财融合的财务管理框架体系构建，在满足同一性、系统性、现实性等原则的基础上，针对组织架构、业财融合内容、财务管理流程重塑、信息平台建设等内容做出设计规划，为国有企业的持续深化改革提供帮助。