谭晓明 邓显石

一、引言

成本控制是指在生产活动过程中，依据生产要求，对生产过程中发生的各项费用进行监督、调整等，使得生产成本控制在计划范围内，所采取的各项措施和办法。激励是指管理者为调动员工工作积极性和主动性，采取各项物质和精神方面措施来满足员工的基本需求，提高员工信任度的各种行为，而激励机制的存在主要是使项目的所有成员以项目的目标为行为导向，富有成效地工作[1]。因此，激励机制是实现施工成本控制目标的关键。在工程项目中，建立激励机制，有利于提高各参建单位的积极性，进而提升项目绩效[2]。

目前工程行业已对激励机制的建立展开一系列研究，孙超认为员工激励措施必须紧密结合建筑安装行业及员工自身特点，在实践中经常性、常态化地加以健全完善[3]。胡文发等提出建立项目参与方的收益分配机制是提高工程项目整体绩效的关键因素[4]。张姝洁等认为工程项目确定的目标要合理，处理好业绩、需求、奖励三者之间关系，在调动积极性的同时关注参建人员的期望值[5]。王青娥等通过构建工程目标责任保证金制度运行机制，将企业与员工利益进行捆绑，有利于实现企业与员工双赢[6]。冯亚娟等研究发现职业前景满意度均存在直接或间接正向影响关系，社保满意度对员工激励贡献率最小，薪酬满意度对员工激励贡献率最大[7]。为解决当前成本控制单层次弊端，孟凡生等提出双重成本控制标准，即基准控制标准和样板控制标准[8-9]。双重成本控制标准的提出，有利于提高施工企业成本控制的能力，获取更高的企业效益，但目前双重成本控制标准在施工成本控制中的应用较少，如何构建双重激励机制下的成本控制体系成为当前学者关注的重点。

二、施工成本控制激励机制存在的问题

随着企业管理水平的不断提高，以系统论、信息论、激励理论等为基础的成本控制体系不断完善，产生了许多现代成本控制方法，有效地提高了施工企业成本管控水平，但目前施工成本控制体系中的激励机制存在以下几点问题：

（一）考核未体现公平性

大部分施工企业均以完成目标作为考核标准，这个目标是根据历年成本数据得到，大部分员工可以完成，激励范围广且激励金额也较稳定，但是员工受激励的效果会降低，因为部分员工可能会依赖优秀员工，导致“吃大锅饭”的情况出现。并且这种标准的激励范围过于广泛，会使优秀员工产生不公平感，认为工作不努力且成本控制能力较差的员工也可以获得和自己基本相同的待遇，即使不努力工作也能达到考核目标标准而获得激励奖励，就不会在进一步降低成本上努力，进而影响其改进成本控制绩效的积极性。

（二）考核评价不全面

考核过程中，对不同部门有不同的侧重点，如对成本部则以成本控制情况作为考核标准，工程部则以质量、安全作为考核标准。这就会导致员工为了达到某一项重要指标而忽略其他指标的结果，如成本部为了降低成本而忽视质量、安全方面的必要投入，工程部为了便于施工和抢工而不考虑成本，这必然会对企业的长期利益造成深远的影响，并形成不良的企业文化，给企业带来无可估量的损失。此外，目前大部分企业以完成目标成本作为考核标准，没有对员工行为、需求、目标等因素进行全盘考虑。

（三）考核形式单一

目前各施工单位在制定成本考核方式时，指标未与其他管理目标关联，只以实际成本发生的金额作为考核的评判标准，这种考核方式不利于项目整体推进，会使得激励机制由正面转变为负面效果。部分员工为了完成考核任务，会只以考核内容作为关键工作，忽视其他工作的质量和成效，极端的可能会导致员工为了获取激励奖励而通过造假来通过考核，使得上层决策者无法真实掌握项目实际情况，各项措施流于形式。此外，部分企业设置的考核目标难度大、导向性强，导致员工产生高强度的工作压力，但这种考核方式仅能在短期内取得明显的成效，长期来看，过度的压力使员工产生疲劳和急躁心理，各部门之间为了奖金容易出现对抗现象，导致部门之间协作性下降、员工离职，使得施工成本控制效率下降。相反，如果成本考核的标准门槛过低，员工认为付出小的努力就可以完成目标，就不会付出更多的精力去管控，使得部门之间无法真实判断优劣，考核结果出来后只能平分奖励。因此，考核形式单一，不但不能促进提高企业效益，还会诱发员工之间互相观望、推诿，使得成本控制作用无法发挥。

（四）考核缺乏人本性

大部分施工企业为了避免考核过程中的主观性过强，导致成本考核失去公平性，企业管理者在设定考核标准时，基本都是以可量化的指标作为考核评判标准。这种考核方式，虽然有利于管理者操作，但是却忽视了考核对象员工本身的利益。因为在考核过程中，各个部门之间、部门成员之间均存在相互影响的局面，如果企业只依据成本控制考核结果数据进行奖罚，忽视单个员工在成本控制过程中作出的努力，例如，某员工根据自身经验，对某工序进行了优化，降低了成本，但由于其他同事在其它方面成本管控不当，导致最终成本上升，最后部门奖金被扣除，自身无法获取奖励，后期积极性降低。通过分析，导致这种情况出现主要是由于施工单位成本核算不全面和及时，再就是激励机制中的各项措施没有考虑员工之间的差异，不利于激发员工控制施工成本的积极性。

三、基于节约—目标分成激励机制的施工成本控制体系建立

控制的前提首先要有控制的标准和目标，企业对员工进行激励的前提也是鼓励员工达到预设的目标要求，否则激励失去了本身存在的意义，但仅激励员工完成目标任务不利于提高施工企业成本控制水平。根据目前工程项目成本控制激励机制存在的问题，本文提出节约—目标分成激励机制，该机制由目标分成激励机制和节约分成激励机制两个部分组成。目标分成激励机制是为了引导员工完成企业设定的成本目标而制定的基准机制；节约分成激励机制是考虑每个员工之间存在的能力和意愿等的差异，采取相关措施鼓励并引导员工以低于目标成本的水平完成生产工作。考虑两个机制的很多引导措施基本相同，均从物质和精神两个方面进行激励，只是引导的重点和方式不同。因此，结合激励及激励机制相关理论，本文拟从奖励机制、需求分析与实现机制、约束机制三个方面构建节约—目标分成激励机制。

（一）奖励机制

奖励是激励员工的重要措施，主要包括物质奖励和精神奖励两个部分。物质奖励主要是指货币形式的奖励，根据马斯洛需求原理，这是员工最基本的需求，其最直接的表现形式就是薪酬奖励，包括绩效、奖金、津贴等，此外还有住宅、旅游度假等奖励。精神奖励则是通过授予荣誉、提拔、培训、继续教育等方式，满足员工在心理方面的精神需要。但任何奖励的前提是企业必须产生效益，这样企业才能正常运行，因此，员工必须满足企业的最低要求，通常以目标成本作为基准考核标准。

考虑每位员工存在差异性区别，本文将员工从能力上划分为能力强型员工和能力弱型员工，从行动上将员工划分为保守型员工和风险型员工，保守型员工通常喜欢保持现状，会充分考虑目标完成的难易程度，对于有点难度的目标，心理上不会接受该部分激励奖励，而会选择在目前能力范围内的工作，导致在保守型员工身上产生的效果较弱，而风险型员工喜欢挑战自己，敢于追求更高的奖励和回报，激励效果显著，但作为企业管理者，更希望出现能力强+风险型的员工，这类员工更易为企业创造更大的效益。因此，企业人力资源管理者在定岗、定责时要充分评价每位员工是能力型、风险型还是综合型，针对综合型员工要采用物质奖励+精神奖励相结合的方式。但大部分企业均会存在相对能力差的员工，如某月未完成考核目标，则要采取谈话、鼓励等措施，如下阶段绩效改善，对进步的员工还应进行精神奖励。综合上述分析，本文建立的奖励机制如图1 所示。

图1 奖励机制

（二）需求分析与实现机制

员工从事成本控制工作的行为，受员工到企业工作的动机影响，员工的工作动机又是为了满足自身需求，如生存需求、改善生活等等。施工企业要提高员工主动控制施工成本的积极性，就要了解每位员工的需求状况和满足条件。

施工企业员工流动性较大，每个员工的知识储备、经验、性格、财富等方面存在差异，他们对工作能够带来的需求也会存在差异。马斯洛在阐述需求理论时就提出过，人的需求在逐层满足后，再从低向更高的需求发展，但是每个人不同时期的需求会有排序，即最渴望满足哪个，这个需求是员工现阶段动力来源。因此，企业要及时了解每位员工的需求状况，把最想满足的需求统计分类，然后根据企业自身状况采取针对性的措施[8]。

表1 不同类别员工的需求情景分析

对收入水平较低的员工，他们更渴望获得物质方面的激励，即使获得的奖励金额不多，但是通过努力实现成本控制目标，获得的财富能够改善生活，减轻生活压力，员工也会主动、努力地控制成本。对收入水平一般的员工，他们偏向于获得更多的物质奖励，在表现优异的情况下，也希望获得精神奖励。而对收入较高的员工，他们希望获得更多的非物质奖励，如荣誉称号、提拔等，这些非物质来自精神方面的激励对该部分员工作用大。此外，员工要实现成本控制目标，才能更好地满足自身需求。因此，企业在满足员工需求的同时还要帮助员工提高成本控制的能力，如通过培训、参观等方式，加强员工知识储备，学习更多的成本控制方式、方法等，帮助员工能够实现目标。在满足员工需求的同时，选拔一批特别优秀的成本控制工作者，然后树立榜样标准，分享自身的经验并带动其他员工提高成本控制能力。

（三）约束惩罚机制

根据前文分析的激励机制存在考核不全面的问题，如激励机制中仅设置奖励机制，则会导致员工过于看重考核和个人利益，虽然有利于提高员工的个人能力，但也会引发严重的各自为政、缺乏贡献精神的情况出现，长期下去反而会削弱激励的效果，不利于企业的团队建设、全局利益和长远发展。另外，企业在制定考核办法时，大部分会站在企业利益和发展的角度思考，加上内部制度的缺失，难以避免会与部分员工的个人利益发生冲突，这将会导致这部分员工产生不满的情绪，在执行过程中可能会出现越红线行为，危害企业利益和激励机制的实施。因此，激励机制中必须设置约束惩罚机制，确保激励机制在正确的轨道上运行。本文构建的约束惩罚机制如图2所示：

图2 约束惩罚机制

（四）施工成本控制体系构建

本文构建的施工成本控制体系包含控制和激励两个重要功能，两项功能相辅相成。合理的激励有利于提高施工企业的成本控制能力和施工现场的劳动生产率，降低施工成本，进而提高企业收益率。但是，过于注重控制而忽视激励，只会导致员工降低成本控制工作的积极性和主动性，进而影响企业目标成本的实现；过于注重激励而忽视控制工作，也会导致企业目标成本失控，激励措施流于形式。因此，本文构建的基于节约—目标分成激励机制的施工成本控制体系如图3 所示。

图3 基于节约—目标分成激励机制的施工成本控制体系

该成本控制体系首先要确定项目目标成本，将目标成本与合同价进行对比，再根据项目成本影响因素等，提前预测项目可能出现的偏差，有效避免因目标成本标准制定不合理，而导致激励效果下降、企业效益降低。这种事前成本控制方法，立足于事前主动防控，相比传统：出现偏差→调查分析→纠偏→再偏离→再纠偏的被动控制方法，有利于提前采取策略，降低实际成本超目标成本的几率。同时在分解目标任务时，协同质量控制、进度控制、安全管理、环境管理等目标，在节约—目标分成激励机制的保障下，对人工费、材料费、机械使用费、间接费等进行控制。最后将阶段性成本核算的结果与计划成本进行对比分析，如实际成本超出计划成本，应立即分析原因。本文将实际成本超出计划成本的原因分为内因和外因两种，内因主要是指企业内部员工管理失误、未履行岗位职责、以权谋私、投标报价失误、项目的规章制度不完善等；外因主要是指人工费、材料费、机械使用费等上涨，行业主管部门的政策变化、设计变更、气候条件差等非企业员工能把控的事项。当出现内因时，应立即查找对应的责任人，如责任人存在玩忽职守、以权谋私等行为，企业要严格按照激励机制的惩罚机制进行处罚甚至开除处理；如因员工的能力不足，未给企业造成较大损失的，可扣除阶段性奖金或降职、降薪等，对偶尔未达成考核目标的，要采取谈话、鼓励等形式，在精神上鼓励员工。当出现外因时，应立即查找合同条款，合同有约定的，应申请调价或调整工程量；合同未有约定的，应立即查找是否有相关政策支持，同时采用组织措施、技术措施、经济措施等化解成本超支风险，也可在分包合同中提前约定，将风险分担或转移到其他分包单位。为确保激励机制有效，当外因出现时，应及时调整成本计划和相应的考核目标。

四、结语

为调动施工企业员工控制成本的积极性，同时兼顾质量、安全、进度等管理目标，本文归纳出当前工程项目施工成本控制体系激励机制存在考核未体现公平性、考核评价不全面、考核形式单一、考核缺乏人本性等问题。针对当前存在的问题，提出节约—目标分成的双重激励机制，该机制由奖励机制、需求分析与实现机制、约束惩罚机制三个部分组成，并在此基础上，构建施工成本控制体系。促使员工积极主动地实现成本目标，并采取更优的方法降低成本，进而提高企业自身竞争优势。