白勇

海尔是中国企业管理的一个典型样本。

张瑞敏的思想主导了海尔的整个变革。2008年他曾经当面问杰克·韦尔奇：“大企业怎样保持小企业的活力？”可见他一直牢牢抓着机制、效率这兩个企业经营的关键。现在他已经把企业彻底做“小”了。

海尔，没有了科层制，没有了上下级，1万多名中层管理者全部去掉了，所有人无论过去是什么样的职务，现在都只是海尔平台上数万名自主创业的创客之一。由于在海尔平台上，个人目标与企业目标是一体的，无数个人在无数小微企业里打拼实现财富梦想时，海尔就实现了高速发展。

以人性为出发点，在企业平台上员工创业实现财富欲望，这才是“以人为本”。

无数的实践证明，优秀的管理模式必然是普适的，不仅可以帮助企业自身不断创新，还可以应用于不同企业的文化土壤。

本期策划我们将解码海尔“人单合一”的量子管理法战略地图，探寻“中国式”管理思想的新样本。

量子世界观成就新海尔

“我们生活其中的现实世界，它的真谛究竟是什么？”能回答玛格丽特·惠特利这个问题，才能真正解释今天的海尔。

现有的西方管理学理论，无法对巨变中的海尔作出本质性的解释，因为二者背道而驰。只有运用新科学，才能解释海尔。本案例既是研究海尔变革，更是阐述一种思想。

呼啸而来的量子力学正在更新人类的应用技术和世界观。量子力学、量子世界观、量子思维、量子管理思想，正在超越（甚至颠覆）笛卡尔哲学、牛顿力学、机械世界观、西方管理思想所带来的看似根深蒂固的传统管理，比如否定了科斯的企业边界理论。

海尔的“人单合一”变革，将原来金字塔形的科层制组织转变成了一个网络化的无边界的分布式生态组织。这一变革，高度契合量子思维，打破了传统企业明确的边界意识和封闭状态，颠覆了西方管理思想，证实了“一切都是高度活跃、无限互联，并且具有多种可能的自组织能量场”，用成就斐然的创新性实践，开创了全球企业管理的新方向。

为什么我们要研究海尔的量子管理特征？有何意义？

简单说，海尔用17年的实践证明了“人单合一”变革的正确性，但是外界没有对其做出正确的解释，没有找到系统的理论支撑。没有理论支撑就无法解释其运营体系，也就难以深入研究，难以形成可复制的方法论。

如果确认了海尔符合目前最前沿的量子管理思想，那么海尔“大厦”就有了理论基石，有了“底层逻辑”。海尔就可以将量子力学、量子世界观、量子管理思想的所有规律、现象，作为海尔变革的理论和方法论的参照和工具，去探寻未来发展所有可能的方向路径，包括探寻总结所有采用类似管理的企业可能的方向路径。

海尔变革的核心结果：利润增长率高于营收增长率

利润增长率高于营收增长率，这是企业经营的最高境界。

这样的企业才是真正强大的企业。

互联网刚开始普及的2005年9月，张瑞敏就率先开始用互联网思维，探索海尔的“人单合一”管理模式。18年后的今天，变革取得的成效，已经使海尔成为有国际影响力的全球性企业，其大型白色家电连续十几年蝉联全球第一，海尔冰箱2018年全球市场占有率达21.4%（第二名惠而浦9.8%），海尔洗衣机全球市场占有率22.1%（第二名惠而浦15.7%），海尔高端空调在国内外市场份额均为第一，其中卡萨帝空调国内占比为30%以上。

2015年张瑞敏被Tinkers50评为“全球最具影响力的50大管理思想家”。海尔集团2016年全球营收2 016亿元，增长6.8%，利润同比增长12.8%；2017年全球营收2 419亿元，增长20%，利润同比增长41%；2018年全球营收2 661亿元，增长10%，利税增长10%，但生态收入达151亿元，增长75%。2018、2019年海尔进入世界500强。

2022年，海尔集团全球营业收入3 506亿元，增长5.4%，生态收入450亿元，增长16.3%，全球利润总额252亿元，增长3.7%。在充满不确定性的大环境下，海尔仍实现了稳定增长。

2018年海尔成为全球第一个发布“生态收入”的家电企业。什么叫生态收入？简单理解，即企业内部和外部业务因生态系统的关联延伸而衍生新增的收入。它是企业打破边界，实现价值链生态延伸产生的额外收入。传统企业边际是递减的，而系统性的生态收入却是边际递增的，具有巨大的想象空间。

研究以上数据可以发现，海尔2016年、2017年利润的增幅，远高于营业收入的增幅，前者都是后者的一倍，这说明，海尔的投入产出比大幅提高，效率大大提高，这是企业经营的最高境界。显然这就是管理和模式变革的产出。家电产品市场蛋糕就那么大，营收增长是有限的，但是海尔通过变革，发掘出业务链系统之间的新关系、新逻辑、新模式、新价值，业务出现系统性的生态结构变化，产出的叠加效应就大为提升。

这充分证明了“人单合一”变革的正确性。它带来的生态收益和效率提升，呈现出一种新的利润逻辑，有巨大的研究价值。

多年来，人们对这个总是正确且笼罩着神秘光环的企业，充满了敬意和浓厚的兴趣，研究海尔的文章和书籍可谓汗牛充栋。但是人们对海尔变革的研究，多为现象陈述。这些研究，都有一个共同特点，即所用的基本思想理念，皆建立在西方传统管理学之上。

此时出现了一个问题——西方管理学并不能真正解释海尔十多年来的“人单合一”变革和生态式增长，因而专家学者对海尔的研究，难以深入本质。

为什么西方管理学不能真正解释海尔？因为，西方管理学包括经济学，把一切要素都设想为绝对理性，包括人。西方科学管理的鼻祖泰勒、工业管理的大师福特，都把人预设为只具有“工具理性”，即把人视为物化的工具，扭曲了人的价值理性，忽略了人性正常的情感欲望。

而海尔的管理变革与之迥异，它首先把人视为人。

海尔“人单合一”的中外管理阶段性成果，一直在不断更新。我们越是深入探索，越发现“人单合一”不仅实现了海尔自身的完美转型，建立了物联网时代的商业范式，也是一种无处不在的管理模式，是一种跨文化、跨产业、跨生态、跨场景的工具。

物联网时代，企业不再是有墙的花园，而是万物竞相生长的森林。不同的行业就像森林中的生态圈，上下游的小微企业就像生态圈中的动物、植物、微生物等。它们相互依存、合作、共同成长。

由此可见，海尔生态品牌已经形成。正是通过“人单合一”模式，不断激发人的价值，创造用户价值，打造海纳百川、万物包容的生态。

正如诺贝尔经济学奖得主、哥伦比亚大学教授埃德蒙·费尔普斯所说，海尔“人单合一”模式的提出和实践，有助于解决大企业的管理困难，解决物联网时代的管理问题，探索属于物联网时代的管理模式。这种管理模式也适用于其他行业。

“人单合一”即“人事一体”，着眼于细节效率可全面提升企业效率。

2005年至今，“人单合一”模式一直在不断地创新和迭代，但万变不离其宗。同时，该模式也深受管理大师彼得·德鲁克管理思想的影响。

在《距离已经消失》这篇文章中，张瑞敏写道：“彼得·德鲁克曾说过，企业的目的只有一个合理的定义：创造顾客。在过去经营海尔集团的三十多年里，我们谨记这一至理名言。”

“人单合一”管理模式在本质上回答了彼得·德鲁克提出的4个经典管理问题：

谁是企业的顾客？

什么是顾客认可的价值？

企业的经营战略是否匹配顾客的价值？

从顾客那里获得的价值是什么？

海尔的变革使人相信，一定有与西方管理思想不同的另一种管理逻辑体系，适用于线下传统产业。

“员工价值第一”产生“人单合一”，形成“自主经营体”

2005年海尔摒弃了西方管理推崇的“股东价值第一”，逐步改为“员工价值第一”。一是认识到员工的生产劳动尤其是创造性劳动本身的价值，在企业之中是第一位的；二是由此产生的员工货币价值也是第一位的，即充分重视员工巨大的劳动价值。

因為企业的管理、产品的研发、生产和销售等所有的生产经营活动，都来自员工，企业的经营绩效，取决于员工而非他人。因此张瑞敏认为员工价值第一，因此他提出“人单合一”，成为海尔的核心思想。

“人单合一”怎么理解？“人”就是员工，“单”即客户需求，“合一”即员工的劳动付出及价值实现，与客户的需求直接合二为一，员工直接对客户负责。

为什么要“人单合一”？传统的做法是，企业相应部门（营销部）对社会接单，然后整合分派给各环节员工进行生产，员工不面对客户，也不知道客户需求和技术应用的弹性、变化，员工永远只面对生产指标和生产材料。这时员工的确只具有“工具理性”，基本就等于是工具。它所产生的巨大问题是，一、员工目标与企业目标脱节；二、员工都是“瞎子”，主观能动性差，劳动效率低；三、流程管理成本高、效率低；四、产品创新性小，生产环节与创新研发脱节等。

这些问题，主要源于传统的“金字塔”层级自上而下的管理结构。

2007年海尔开始正式实施“人单合一”变革，将员工的自我价值实现和客户的价值实现直接合而为一。方法是建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的“自主经营体”，目的是将企业成本、费用中心改造成为价值创造中心。

这时员工利用海尔平台资源，直接与客户对接，员工成立独立核算的小团队自行组织生产，他们一下就成为“明白人”：知道客户的需求是怎样的，可以怎样变通优化，怎样变革可以提高效率……而不是两眼一抹黑只知埋头做计件的“洞穴人”。他们可以自主了，积极性也被激发。同时给予机制，员工组成的小微团队独立核算，客户直接与小微团队结账，这样员工的薪酬从每一单业务里产生，每一单业务员工能分到多少钱他们一目了然，这意味着他们的钱是自己挣的。

想多挣，自己想尽一切办法在外面去多找业务！

“人单合一”即“人事一体”，着眼于细节效率可全面提升企业效率

“人单合一”也可理解为“人事一体”，“单”主要针对客户，“事”则可泛指企业内外部一切工作事项。订单和所有事项本身有自己固有的周期，越是小的事项和环节，其完成的周期就越短，频率越高，而这些小环节的执行效率与人的状态高度相关。过去员工是“瞎子”，没有主观能动性，人的懈怠和盲目往往导致完成“事”的效率降低。

现在自主经营体制充分激发出员工的“量子态”，员工高度活跃积极，“人”的主动性高效发挥，其频率趋向于与“事”的频率周期一致，就趋向于“人事一体”。当“人”的频率与企业中所有最小的环节都一体化，“人事一体”，“人”与“事”都高度活跃之时，就是企业最具活力、最具创造性、效率最高之时，这才是企业经营和管理的本质追求。

以“人”的高效率来满足“事”的最快效率，可改善设计和流程，最终因“人”的高频主动使“事”原本的效率变得更高。

这样的态势，显然“人单合一”才能实现。

“倒金字塔”平台结构，底部的总部核心服务于顶部平台的众多自主经营体

“人单合一”需要海尔企业成为一个平台，所有员工在这个平台上运作。于是张瑞敏将“人单合一”所需的海尔进行“倒金字塔”变革，将金字塔倒过来，顶部就成了一个平台。过去在金字塔底部的执行层，现在被推到顶部平台上成为千百个小微自主经营主体，这就体现了“员工价值第一”。这时在平台上，无数项目由无数个小微企业操作执行，与当今美军的小分队作战极其相似，而且可以调动总部资源进行配合支持，形成典型的“一线呼唤炮火”“前线指挥后方”的运营态势。

此时传统的金字塔层级被取消掉了，一万多名中层干部要么都去执行层面做“创客”，成立小微寻找业务挣钱创收，要么自己离职；过去的高层塔尖，现在倒过来后，在下面承托服务于顶部平台，总部服务机构虽然仍是核心，但不再是主体。现在企业不需要上传下达的管理层级了，而是一线企业“我的地盘我作主”，后方总部给予充分的平台支持。

“人单合一”，要求企业必须平台化，实现“一线呼唤炮火”。当然，执行层面包括员工（创客）的素质必须足够高。不过这样的大企业员工素质普遍是足够胜任成为创客的，不胜任者自己就离开了。

“个体崛起”“人人都是CEO”，人人都是市场化的自主人

海尔“倒金字塔”平台化之后，高层领导、中层领导都没有了，只有三类人，第一类人叫“平台主”，不是领导，是为加入创业平台的创业者提供服务的群体；第二类人是“小微主”，“小微”是微型创业团队，通常不超过8人，自己拥有决策权、用人权、分配权，小微“按单聚散，高单聚高人，高人拿高酬，单酬自推动”；第三类人叫“创客”，每一个员工都已转变为创业者，是在平台上为自己创业的完全市场化的“自主人”，与小微双向选择，按项目需要，自愿聚散，极大地释放每个人的能量。张瑞敏认为“人人都是企业，人人都是CEO”，从而实现“自驱动”，实现个体崛起。过去员工是雇佣者和执行者，是用来服从指令的，现在成了创业者和合伙人。

效果是显著的。

有资料显示，变革之后的一个中型厨卫平台上，原有8个小微，2016年5月拆分成15个小微。其中的热泵小微，根据市场与用户群，被拆分为家用热水、商用热水、采暖3个小小微，3个小小微各自组建团队，独立承接目标，全部公开抢单。

这样的精准再拆分，一下子激发了员工的热情。当年底，3个小小微都实现了10倍速增长。其中商用热水2015年刚开始做时，全年营收400万元，拆分自负盈亏之后，仅8月份，收入就超过上年全年的50%。

丰富而实用的机制促成了增长，比如其中之一的对赌。小微企业是创客自己的，人人都自愿跟投并对赌，把身家利益和小微紧紧捆绑在一起，人人就成了CEO，成了市場上的“拼命三郎”。

张瑞敏认为海尔平台就是一个大型的“网络服务器”，形成了一种生态。

对海尔和张瑞敏来说，“人单合一”就是形成独特生态所依赖的战略地图，紧紧围绕着“人的价值第一”这一根本宗旨，将用户的需求置于黑海战略实施的首要位置。

同时，倡导以价值创造者为尊，将组织转化成为自驱动的平台生态系统，最大限度地激发员工潜能，围绕顾客需求，永续创造，进而实现每个人的自我价值。

经过多年的组织变革和管理实践，“人单合一”已经发展为互联网时代一种平台企业管理模式。

它帮助海尔在推动组织变革的同时，也实现了业绩的同步增长。

这背后的核心就是在变革中坚持了第一性原理，充分调动了每一个人的积极性和活力，让每个人都成为自己的CEO，让每个人的价值最大化。

价值矩阵共创共享，用户付薪“激励相容”

之前海尔的运作是串联式条线模块，现在变成了一个大规模、去中心、多边并联的定制平台，是一种价值矩阵：一方面为所有需要的小微和创客服务；另一方面平台上所有的小微和创客也可彼此任意组合，由此实现资源的充分、高效利用，形成了一个巨大的“既内生又外联的共创共享生态圈”，完全开放。平台上，每个创客都是自己独立核算的利润中心，每天都可算出自己能分多少钱，今天比昨天能多分多少钱。同时创客自由组合到小微里，直接与市场、客户合一，小微又可按需要调动平台资源，让“小班排”调用“大火力”，“让一线呼唤炮火”，从而完成“单”。

非常重要的是，由客户项目组成的小微具有分配权，即实现了由客户为创客付薪，而非由海尔为创客付薪，这样海尔就降低了成本，海尔、客户、创客，三者实现“激励相容”。

出色的创客成为小微股东

除了高度激励的薪酬机制，创客还可入股分利。今天海尔已经有无数员工成为股东，成了老板。这样的机制，从最小的“细胞”开始到所有环节充分激发潜在的创造活力，人人都有多种方式实现更灵活的“激励相容”，享有充分的收益。人人自主化、市场化之后，还可自主决定是否与平台PK、对赌，将激励用到极致。这样平台、小微、所有创客，从而实现“三自”，“自创业”“自组织”“自驱动”，进一步实现“自演进”。

平台网络分布式无边界

因为是无边界的开放平台，外部创业团队也可以加入，大量优秀人才和好项目成了与海尔共创共享的项目。他们加入“海创汇”，共享海尔平台的机制、品牌、信用、资金、信息、人才、市场、服务等所有优质资源。张瑞敏认为海尔平台就是一个网络服务器，形成了一种生态。

一个例子，全世界都在研发不用压缩机的冰箱，海尔研发人员单个能力不如老牌同行，却走在了全世界最前面，因为“我们把全世界最好的资源连接起来了”。过去要做，需要专利，现在没关系，专利可以是你的，海尔要的是帮你创造出最后的成果，然后分享。所以海尔在全球第一个推出了不用压缩机的冰箱，零噪音、零震动，行业就被革命了。

这样的海尔网络化平台，其价值就是使万物原本的无限互联的本质，获得某种机制显现出来。现在国外搞飞机喷气、气道的人也成为海尔空调的研究人员，因为它们实质上就是联系在一起的。平台网络的无边界还表现为用户参与，主要参与设计，即把用户当作员工用了。

在此模式之下，上千家创业公司在海尔的平台上运作，诞生了无数有巨大影响力的新品牌，如帝樽空调、雷神笔记本电脑、日日顺等很多新品牌新产品新服务，拥现了智慧烤箱、巨商汇、有住等一大批小微，业绩斐然。今天海尔的“人单合一”管理模式已获得国际标准的认可，并在国内和国际上实现了跨行业跨文化的复制。

产品就是互联网（物联网）的一部分

“人单合一”之后的创造性表现，确实千变万化出人意料。比如冰箱，过去是一次性购买，客户使用其固定且唯一的冷藏冷冻价值。现在海尔的冰箱是物联网的节点，变为一种“终端服务器”。冰箱不仅可储存食物，而且连上了400多家有机食品商，变成了一个数据处理终端，可以不断与消费者交互。因而冰箱成了“饮食最佳解决方案的提供平台”，成了这个平台的一个家庭终端。因此，消费者买冰箱买的是食品的安全、有机和全面营养；买洗衣机买的是干净的衣服。只要衣服干净，不用水的洗衣机为什么不可以呢？而且电器内的软件会不断升级，提供更优质更紧贴市场的服务。用户会离不开它，就会成为海尔的终身用户。这是海尔的市场目标，也是平台的终端价值。

平台内部“自组织”，成本效率优化，产生全新的“生态收入”

现在的海尔，已经是一个极为活跃的“细胞裂变体”，其机制和资源没有边界，“一切为我所用，所用为众生”，所用皆服务于海尔平台上的每一个“细胞”。而且每个细胞都是自己和他人的“发动机”，不断轰鸣着、振动着，源源不断地输出能量。整个海尔平台上的无数小微和创客，都在这样高频率、高效率地打拼，海尔集团就呈现出了巨大的活力，获得平台的“生态收入”。这种收入的利润率会很高，因为所有创客的薪酬，创客自己挣取，不用海尔付薪，所有成本小微都自己支付了。进一步，海尔平台提供的硬件还会减价或免费，因为无边界的、服务性质平台可服务于无数家小微，这样的“生态收入”可实现边际递增。

因此不难理解，2017年海尔集团全球销售收入达到2 419亿元人民币，同比增长20%多，经营利润同比增长41%。对比两个增长数字，还可发现小微和创客的自我管理尤其是成本效率的优化水平，很高。

显然，海尔实操方法的公共价值巨大，非常值得专门研究。

这样的变革，显然是西方管理的组织架构中，所没有的，它是一种全新的创举。

任何事物内部都有巨大的能量，而且越微小越活跃，能量越易爆发，宇宙万物从宏观到微观无不如此。

“人单合一”变革方法，其实已经描述了海尔的量子管理特征。但还是需要深入描述它怎样吻合“一切都是高度活跃、无限互联、具有多种创造可能的自组织能量场”这样的量子世界观，发掘海尔变革所具备的量子管理特质。

海尔“倒金字塔”实现企业平台化，“非定域性”赋能员工

什么样的方式，能为海尔和海尔人“赋能”，将人激活，使每个个体能量爆发？那就是将“平台做大，企业做小”。

量子力学的奠基人丹尼斯·玻尔说，“物理学不告诉我们世界是什么，我们只能说观察到的世界是什么”。“波粒二象性”的结果，取决于外界对它的观察、干预，当你用粒子的方式观察，它就显现为粒子，你用波的方式观察，它就显现为波。换言之，你希望它是怎样，它就变成怎样，你用什么样的手段干预，它就变成怎样。你的观察（参与）形成了你所观察的对象。

同时“薛定谔的猫”也说明，盒子里的猫，只有打开盒子进行观察的一瞬间，死活两种可能才“坍缩”为要么活着要么死了的其中一种状态，结果总是来自于外部的干预。

因此，员工和企业的状态也需要干预。你用什么状态去干预，他就显现什么状态。仍然是那个表达事物量子态的公式：P2+V2≤1，大企业的固化僵化状态是P（定域性），灵活开放的V（非定域性）就很小，现在要让企业平台化，就要减小P，放大V。给予控制，他就僵化，给予开放，他就活跃。

用非定域的、高度活跃的、具有多种可能的“失控”的方式V去干预，员工和企业就呈现为高度活跃的、具有多种可能的状态。所以员工就是那只盒子，他是否具有创客的潜质和意愿，你看不清，只有打开、干预——给他当创客、做小微的平台政策和激励机制，他就会拿出创业的激情和能力。

那么，将海尔“倒金字塔”，使海尔成为执行层的运作平台，即可最大化放大非定域性V，执行层就能高度活跃起来。

“人单合一”，将平台上的企业做小，人人都是CEO

任何事物内部都有巨大的能量，而且越微小越活跃，能量越易爆发，宇宙万物从宏觀到微观无不如此，这是由物理性质决定的。比如原子里的电子和原子核里的质子中子就活跃得不可思议（电子速度每秒几百至近千公里，质子中子速度每秒六七万公里，与光速同一量级，而且是在极度小的空间内振动）。企业里的最小单元人，也是如此。员工强烈的人性欲望，是高能量的潜在状态，需要释放和爆发。这时企业平台化赋能员工，给予V的机制（自组织），就能激发员工高度活跃，使之爆发。

改革开放，就是国家用政策机制解除劳动者的束缚，为无数个体“赋能”，使之爆发。海尔、华为、腾讯等平台赋能员工，使小微和创客爆发、多赢，然后小微、创客又赋予平台更大的能量，形成良性循环。

另一方面，平台化赋能员工，能激发员工的自组织性，使之实现自我干预、选择。员工是否真的具有创客潜质，与他主观意愿高度相关，与他的梦想和自我评价高度相关。当他觉得自己有做小微的能力，他用创客的要求来要求自己的时候，就会自我激发出与这种身份吻合的一切潜质，这时他就真的是一名创客了——“现实是由意识创造的”“世界是你所介入并干预的世界”。这就是自我认知和人性深处的欲望，给员工的自我定位、自我赋能。

所以观察就是一种选择，因为你同时只能用一种方式去观察，而量子物理学家大卫·波恩进一步说“现实是一个选择的问题”，有怎样的观察就有怎样的选择，有怎样的选择就产生怎样的现实。人总是根据自己的需要作出观察、选择，比如孕妇总是第一眼看见街上的孕妇，人总是用自己的意志改造世界。

“人单合一”及结果，正是张瑞敏的意识呈现出的新世界。

非定域性（V）使海尔平台更加开放活跃，更具可能性与创造性

在海尔的管理变革中，“量子态”的基本公式P2+V2≤1还有充分体现。

1）使平台无边界。海尔本来是一家有边界有“围墙”的企业，确定性的P更大，“人单合一”之后“围墙”拆掉，成了一个无边界的开放式平台，成了一个创业孵化器，性质发生了变化，V变大，来自内部、外部的多种可能性和活跃度增大，观念和行为方式也就发生了变化。

2）员工打破“宿命论”。海尔创客作为个体的人，他们的思想、态度、欲望、梦想，是一种“看不见的”非定域性V，整个“人单合一”变革，就是追求这个V对企业的最大效用。个人的高度活跃和多种创造可能性，只要与企业目标高度一致，就会转化为企业的高度活跃和创造性。这正是海尔所追求的。因此，海尔让人人都成为创客，发展小微，就是大力扩张V的效用，去除科层制管理，即缩小P的限制。

由于因果律也是被量子力学否定了的，海森堡说：“因果律的陈述，即‘若确切地知道现在，就能预见未来’是错误的。”量子物理学家惠勒1979年提出的“延迟选择”，也证明因果律并不符合世界的本质，因此万事并非必然，而是偶然的，也就是说，“宿命论”肯定不正确，“王侯将相，宁有种乎”的疑问是符合事物变化规律的。今天他是员工明天就一定是员工吗？不是，明天他完全可以做自己的CEO。每个员工都可以在海尔平台上当独立核算的创客，做“自主人”，“人人都是企业”。

3）不设限创造可能性。量子态的基本公式说明，P和V负相关，一方扩大另一方就减小，扩大非定域性V，就是以平台化的开放灵活，破除企业封闭僵化P，使海尔平台获得更多项目产生更多小微，变得更加活跃创新。“薛定谔的猫”实验也说明，一旦作出某种选择，即其他可能性就消失，与此相类似。

科层制层层管控，对制度流程和指令作明确规定，就是作出一种确定的选择。只打开限定的那一扇“门”，从而使其他可能有新发现、新创造的许多扇“门”自动关闭，就是强化P，减小V，既扼杀了机会，还进一步使人思想僵化，使企业反应迟钝，效率降低。

而“人单合一”，众多项目和人才“涌现”，成为小微，分布式运行，各自会有更丰富的外部信息和资源输入，执行也更加自主快速灵活，更加迅变，更具弹性，也更有创造性，规模化复制也容易，因而更具有时代性。显然，“人单合一”就是凯文·凯利所说的“Out of control”（失控）。

包括在非标准生产领域，企业也不必去设计精细的绩效考核制度。“今日头条”创始人张一鸣即认为，经营现代企业，需要人与人之间的“Context（语境、观念）”的同频，不要“Control（控制、指令）”，减少规则和审批。当人足够优秀，设计就是设限，现代企业系统复杂，不可能精确设计影响结果的所有要素，尤其在更加不确定的未来，要素多变，具有“迅变性”，所以俗语说“计划没有变化快”“战略是执行出来的”。

因此，在这样的认知理念下，海尔不设限，什么行业什么项目都可以放到海尔平台上来，它取决于创客的“自主人”态度，取决于他们的意识和主观能动性，包括将决策权、用人权和分配权都赋予小微。

量子的能量本质决定了独立核算单位划分越小，运营效率越高

整个宇宙万物的微观实质，是高频率高速振动的能量场，越小的范围内亚原子粒子振动的频率就越快，成为高频振动的波。这是由事物本身的物理性质决定的。我们在前面已经阐述，最快的是原子核中质子中子的速度，与光速为同一量級。

小到不可捉摸的思维、意识，就是高频振动的能量场。

同样，企业运营环节越往小处划分，该环节的工作周期就越短，频率越快，效率就越高，同时非定域性也越强，越具有创新的可能且创新成本更低，适应性和速度都更快。张瑞敏清楚地看到了这一点，将企业做小，小到让员工个人独立核算（创客），成为他自己的利润中心，这样员工被赋能并自组织、“自创生”。该环节频率周期短，可独立核算的周期就极短，如果创客或员工每天都能算出自己的收入，所爆发出的能量和速度效率就是惊人的。

一个非常有说服力的案例，即前面所举例子，厨卫平台上8个小微，又拆分成15个小微，其中热泵小微拆分为家用热水、商用热水、采暖3个小小微，自创生。精准拆分到最小单位之后，项目和个人的频率周期都变得更快，效率更高，当年底，3个小小微都实现了10倍速增长，其中商用热水一个月的收入，就超过上年全年的50%。

每个小微、创客都是开放的能量场V，而不是有边界僵化的能量体P，是因为，人的状态具有外向性、开放性，能感染、激发周边更多人，吸引更多资源，获得更多帮助。无疑，海尔平台也是能量场。何况，量子世界本身，就是无边界的能量场。

这也使个体效率大幅提升，快速实现个体崛起。

现代战争也是很好的例证，二战是大兵团作战，现代战争是将作战单元划小。十几个人的小分队，装备高科技，后台是航母导弹无人机，然后深入目标区域，侦察定位精准打击，“一线呼唤炮火”，摧毁目标。这样作战，机动灵活，高速高效，且成本低。

十几年前张瑞敏就曾经问杰克·韦尔奇，“大企业怎样保持小企业的活力”，其实越是大平台越应当把经营单位划小，这样规模优势与灵活高效两者都能充分体现。当每一个小环节都高效运作，企业整体就显现为高效。海尔平台上一千多个小微、七万多名创客，一个个都像发动机一样轰鸣时，整个海尔就会成为一个轰鸣着的巨大的能量场。

效率巨大提升的明显例子是，经过三年的变革，到2008年11月，海尔开始实现从卖库存向中心零库存的转变，资金产出率极大提高。现在，海尔考核的是“不入库率”——产品出来之后不入库的比率，海尔最好的工厂已达到68%。

但是，传统科层制企业并不将独立核算的经营单位划小，核算的单位是企业本身，核算的周期是季度、财年，信息传递和反馈周期很长，企业的反应相当迟钝，就不能实时反映各运营环节的具体问题，造成大企业病，往往积重难返，且“船大难调头”。可以说，大企业的主要问题，都是由此产生的。

而且，企业的整体经营与员工个体的贡献难以直观、直接关联起来。奥利弗·哈特的“不完全契约理论”认为，西方的管理制度不可能把每个人的价值同他所获得的激励一一对应起来，此人因此获得2016年诺贝尔经济学奖。员工觉得经营与自己无关，造成极大的心理空缺，激励不足，企业呈现一种巨大的下滑势能。

传统科层制总是高层少数人在为企业思考，但海尔是所有人都在经营他自己的海尔，“船小好调头”。当无数小船都在轻易地不断调头调整方向时，海尔这艘大船就自然而然地总是符合时代的方向。所以张瑞敏说，“人人都是张瑞敏”。

文化会呈现为一种看似无序的混沌状态，它是一种能量场，在人群之中，具有自我选择、自我分形、自我复制的能力。

诚如张瑞敏所言：大家都说提倡企业家精神。企业家精神应是搭建平台以涌现更多企业家的精神，而不仅仅是企业家自己的精神。

光靠一个人顶什么用？熊彼特说，执行创新活动的个人可以被称为企业家，又说企业家的出现如蜂巢涌动。就像德鲁克说的：“每个人都是自己的CEO。”

平台无边界，“一切为我所用”，符合万物一体的量子态本质

构成宇宙万物的能量是一个不可分割的整体，是无边无际的量子场。能量所显现的所有亚原子粒子也是整体性的，宇宙大爆炸时若有一个粒子大小的误差，整个宇宙就诞生不了。这决定了，任何粒子与其他粒子都是一体的，它的存在都以其他粒子的存在为条件，一个粒子会产生其他粒子，而其他粒子又产生了它。“你中有我，我中有你”，也如禅语所说“一即一切，一切即一”“一沙一世界，一叶一菩提”。

因此，万物的无限互联，与生俱来，每个粒子与其他所有粒子都紧密相连，每个粒子、每个人都是世界的中心，同时也就没有中心，没有上下级之分，就没有科层制，只有整个系统无限互联的现实机制。因此，人类才能创造出互联网技术让万物互联的本质显现出来，互联网即量子力学的现代技术应用，并呈现为量子态。

需要还企业以世界的本真，海尔的无边界平台，是一个无限互联的网。如果N为组成小微的人数，成员之间的创意、创新、创造，理论上的次数就是N（N-1），当N无限大也就是无边界时，就是N2，这就是互联网的价值，被称为梅特卡夫定律。

因此海尔平台的价值，是巨大的。平台无边界，平台价值就无边界。

无边界使一切外部资源，都可以成为海尔的资源，“一切为我所用”“世界就是海尔的人力资源部和开发部”。所有人才和项目都可以到海尔平台上来，海尔给最优的政策，有的项目海尔股份已降到50%以下。

简单说，“人单合一”模拟了互联网，深层次上说模拟了宇宙无限互联的本质，这正是“人单合一”符合宇宙万物的“量子态”，同时符合系统的整体性而决定的。

混沌理论的“复杂自适应系统”，使海尔成为有智能、自演进的生态系统

宇宙万物的互联是一种整体关联，没有因果，只有状态。事物划分得越小、数量越多，相互间产生的关联就越频繁，整体关联度就越强，就越呈现波的非定域性。海尔一千多个小微、数万名创客与海尔平台时刻都呈现为整体关联。同样，蜂群、鸟群、鱼群也像粒子一样个体小而数量庞大地聚集在一起，它们按照最简单的几条原则整体关联、互动起来后，可以瞬间协同转向，大量彼此的关联互动使它们呈现出混沌状态。

海尔正是如此，一千多小微、数万创客聚集在海尔平台上，整体关联起来，具有了大数据的特征，同时实现了高度协同、交互。这种状态高度符合“混沌理论”，整体看不出线性因果关系，但有复杂的“自组织”性，从而整体表现为一种呈现。“非因果性关联”正是大数据的重要发现。

事实上的确如此，海尔的业务过去是线性串联，业务关联有前因后果，需要用时间一步步推进。现在一千多个小微有数不清的用户，用户也是海尔的一部分，也在随时参与海尔的产品开发。他们的市场与需求随时都在变化，此时线性串联的迟缓响应已经无效，只能用网络化的矩阵并联的方式，以小微为中心，相互自动协同响应并调动平台资源。每时每刻，每个小微和创客都在与外界，与其他小微，与海尔平台关联、互动，吸收和释放能量，与客户与市场不断交互，不断创造新的可能。

这种状态，看不见因果，只看得见整体高度活跃，是一种活力巨大的呈现，就像沸腾的“量子之海”，呈现出一个整体关联且混沌的“复杂自适应系统”，整体关联且自我成长演进，因而呈现出某种智慧。

这样的创客、小微和平台形成的整体，就是“自驱动”“自组织”“自演进”的，自我进化，成为一个生态环境，一个生命系统。

这种整体关联状态，与中国传统文化包括与中医讲究整体性、系统性高度契合，而中国文化正是忽略因果逻辑的。也如凯文 ·凯利在《失控》中所说：“钟表般的精确逻辑——即机械的逻辑——只能用于建造简单的装置。真正复杂的系统，比如细胞、草原、经济体或者大脑（不管是自然的还是人工的）的运作，依靠的完全是一种非技术的逻辑。”这种混沌状态的复杂自适应系统，正是生命体的基本特征，是智能的雏形，具有集群智慧和强大的“自组织”性，也被称为“自创生”，自我快速创造性生长。

人脑與此完全相同，人脑的神经元细胞数量达近千亿，而作为神经细胞的连接点“突触”数量又是神经细胞的1 000倍，它们以镜像神经元与外界无限连接，接收信息刺激后，产生脑电波，以电脉冲的速度将亿万个神经细胞动态链接起来，神经网络由此产生复杂的意识和思维，形成智能。

当企业平台具备足够数量、足够复杂的关联，企业也就会形成一个“复杂自适应系统”，自我进化，自我产生智能状态。万物的进化即由此而来。

远离平衡态，增加“负熵”，形成“耗散结构”，使创新成为组织的内涵

没有科层制，只有平台上无限互联的“复杂自适应系统”；没有上下级约束和流程限制，所有可能的“门”都可以走，这种去中心化，企业内部外部无边界自由流动，平台上所有创客按“单”的需要随机组合，现场形成新的“小微”，创客“按单聚散”，“单”完人散，“单”至人聚。这种高度的不确定性，使整个海尔平台始终远离平衡态。

非常有价值的是，这种远离平衡态的无边界自由流动，特别是按不同的“单”的需要，不同创客不停地“组合、解散，再组合、再解散”的过程，整体呈现出一种负熵状态——实现了与熵增的对抗。海尔每个小微都不是一成不变的，业绩不好或完成业绩之后，就会解散，但解散并不意味着停止、恐慌，而是意味着全新的下一次。每一个创客，不确定下一次会怎样，但下一次一定会有新的期待。这时创客的“U盘式生存”、多能力多角色，以及小微的动态聚散，形成一种混沌的，甚至混乱的“无序”状态，使新资源、新能量能够不断介入，形成“负熵流”，能有效避免组织的平衡，避免了团队组成之后的稳定、僵化，因而避免了系统熵增，增强了平台活力。

远离平衡态，系统才能变化和成长。管理新思想家玛格丽特·惠特利说，“开放系统是利用不平衡状态而避免自身退化的”。“人单合一”，不停地按单聚散，正符合物理化学家伊利亚·普里高津所提的“耗散结构”，不停地流动、解散。一定程度的混乱“无序”，正是生成和引入新的“负熵”生成下一个新的“秩序”的前提，并且生成下一个“秩序”时，不适合的自动淘汰，使新的“秩序”更能凝聚力量，也让创客更愿意付出。这正是万物进化的路径。

这是创新的物理机制。海尔平台上的无数新小微项目，正是从“无序”中来的。

神经科学证实，人脑从外界获得的某种信息，能激发人脑里储存着同类记忆的镜像神经元，使之亢奋活跃，形成明确的共情意识，表现出与外界相通的情绪、态度，就像是被外界“感染”，人的所思所想，一举一动，都因外界而触发并作用于外界。事实上，神经科学认为，没有独立于外界的“我”，“我”与外界是一体的，人与世界时刻都通过神经元细胞，实实在在地无线连接在一起。“从心里来的，必往心里去”，无数人之间的镜像神经元触发连接形成相似的情绪氛围，就是可作用于人心的，一种叫做文化的东西。

文化会呈现为一种看似无序的混沌状态，它是一种能量场，在人群之中，具有自我选择、自我分形、自我复制的能力。文化和宇宙万物的“自组织”方式完全一样，量子世界“自组织”形成不同的原子、分子，形成千变万化的大千世界。最明显的是生命，胚芽细胞分裂成大树，胚胎细胞分裂形成人形，都是“自组织”而成的，而企业文化因为无形，更是高度“自组织”的。

海尔“人单合一”大大激发了员工的热情和干劲，使员工的财富梦想、个人价值等人性欲望，有了熟悉而优质的平台和大把的机会去实现。数万名创客所焕发出来的激情，使整个海尔平台沸腾起来，每个人都是充满活力的“发动机”，人人相互感染，形成鲜明的整体状态，即呈现出激情活力、愉悦绽放、理性和谐、兼收并蓄、高速高效、创新创造等交织一体的整体文化氛围。

这种文化氛围，是非定域性的V，它是“看不见的”，是具有感染力的无形的能量场，是自组织的，是感性的，同时也是理性的。它能使人与人理性地进行情感和认知的调频，进而达成同频，所以企业文化既能感染，也能说服，使人共振，释放巨大能量，然后又感染说服更多人，从而不断复制、生长、倍增。

这就是量子力学为我们揭示的一个秘密：看得见的信息后面，还有另一部分相互关联、看不见的东西存在，尤其是人的意识思维。它是场，是信息，是关系，也是能量波达成同频。进而共振之后，所形成的能量巨大的“看不见的整体关联”，这就是企业文化的力量。

物理学告诉我们，同频会产生共振，共振会成倍地放大能量。企业文化中所说的“感动”“感染”，就是脑电波同频，因此能群情激昂，振奋人心。

这是员工无意识状态下体现的一种认同感，今日头条创始人张一鸣所说的“Context（语境）”即如此 。

海尔形成的此种文化氛围，显然与个人利益直接关联，因而更能与外界形成“强关系”，然后自组织复制、生长、强化，从执行文化转变成了更具创造力的创业文化，使执行成为创业。此时“海尔人”彼此身份的认同，共同的理念价值观，在共同的“生态圈”内共享同一个平台等，会使海尔创客有更多共同语言、更多相同的思维方式、同样的做事风格，人与人之間会形成更强大的神经元连接，更强大的Context和同频共振。这时人与人之间的文化氛围，显然就是一种美好的、力量强大的能量场。

这就是量子世界观所形成的，极具创造活力的企业文化形态。